Управление затратами. Больше прибыли от Вашего бизнеса

Повышение эффективности и устойчивости бизнеса за счет снижения затрат — важнейшая задача каждого руководителя компании в современных условиях.

Всем известно: для того чтобы получать больше прибыли, нужно или больше зарабатывать, или меньше тратить. При этом соотношение усилий, которые нужно приложить для увеличения объема продаж или сокращения затрат говорят явно в пользу последних.

Так, для предприятия, имеющего рентабельность 10%, сокращение затрат на 2% повлияет на прибыль точно так же, как и увеличение объема реализации на 20% при неизменном уровне рентабельности — прибыль в обоих случаях вырастет на 20%. Согласитесь, 2% гораздо меньше 20%.

Немаловажно и то, что резервы для сокращения затрат есть всегда, в отличие от резервов для увеличения объема реализации.

К тому же, сокращение затрат практически полностью зависит от усилий менеджмента компании.

Значительно различается и цена реализации мероприятий по сокращению затрат и по продвижению продукции на рынок — в первом случае порядок цены — тысячи, во втором -могут быть и миллионы.

Справедливость этих утверждений возрастает многократно в периоды экономической нестабильности и падения рынков, когда компании прикладывают титанические усилия только для того, чтобы удержать объемы реализации, не говоря уже о росте объемов продаж.

В итоге, система управления затратами становится жизненно необходимой составляющей успешного функционирования большинства компаний и бизнесов.

Семь раз отмерь, один раз отрежь

Чем система управления затратами отличается от панического и непродуманного сокращения важных и не важных расходов под влиянием угроз внешней среды?

Прежде всего комплексным взвешенным подходом, который выражается в связи системы управления затратами со стратегическими целя­ми компании, и соответственно применением различных техник управления затратами для краткосрочной, среднесрочной и долго­срочной перспективы соответственно.

Несмотря на очевидную необходимость соответствия оператив­ных решений долгосрочным целям, на практике даже крупные компании иногда демонстрируют противоположные модели по­ведения, что приводит к потерям прибыли, а иногда и всего бизнеса.

Например, для достижения краткосрочных целей, компания произво­дитель решает сэкономить на расходах по обслуживанию перспективного, но пока малоприбыльного сегмента покупателей, и сокращает штат продавцов-консультантов. А в долгосрочной перспективе — теряет группу клиентов с растущими объемами потребления, которых перестало удов­летворять качество сопровождения сделок. И в дальнейшем, компания — производитель вынуждена была потратить значительные ресурсы на поиск новых покупателей и потерять значительно более существенный объем прибыли, нежели сокращенные затраты!

Современные методики управления затратами предусматривают применение различных инструментов управления для различных временных горизонтов с обязательной проверкой на соответствие стратегическим целям компании.

В настоящей статье описаны основные методики и организационные этапы внедрения на пред­приятии системы управления затратами.

Основные понятия

Для начала необходимо определиться с терминологией:

Затраты — это стоимость всех ресурсов, использованных в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. При этом к Расходам относятся только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода.

Выплаты — это расход денежных средств, уплаченных за ресурсы.

Управление затратами — система мероприятий, обеспечивающая экономию ресурсов и максимизацию отдачи от их использования. Целью управления затратами является их оптимизация. В рамках этой цели необходимо рассматривать два направления работы с затратами:

• Минимизация затрат при заданном объеме производства
• Максимизация отдачи при заданном уровне затрат.

Постановка системы управления затратами базируется на классическом цикле Деминга PDCA (Plan-Do-Control-Act) и предусматривает выполнение следующих 8-ми этапов, представленных на Рис 1.

Объектом затрат является любая деятельность, продукт или организационное звено предприятия, которые требуют раздельного измерения затрат.

Это может быть:

• организационное подразделение компании;
• производственный процесс;
• проект;
• единица продукции,

для которых требуется организовать ведение данных по затратам и измерение стоимости ресурсов, процессов, продукции, работ и т. д.

Носители затрат — это те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на величину затрат по тому или иному объекту.

Все носители затрат можно условно разделить на три группы:

• состав продукта (что и из чего вы производите);
• технология и бизнес-процессы (как вы производите и реализуете продукцию);
• управление и структура компании (как вы управляете, и как структурирована ваша компания).

Управленческий учет затрат

Остановимся подробнее на внедрении системы управленческого учета затрат, как основы системы управления затратами.

Для того, чтобы провести анализ и разработать программу оптимизации затрат, а также для оценки и контроля эффективности внедрения программы и последующего постоянного контроля уровня затрат необходимо создать систему учета затрат.

Управленческий учет затрат позволяет создать систему контроля затрат в режиме реального времени для отслеживания отклонений и поиска резервов уменьшения затрат.

Учет затрат должен быть:

• Запланированным — планируя, закладывая в смету затраты, вы создаете условия для контроля и управления затратами при реализации хозяйственной деятельности. Если вы имеете представление о том, сколько можете потратить, чтобы получить намеченную прибыль, то в случае превышения запланированной суммы затрат сможете быстро отреагировать и выяснить причины этого обстоятельства и его влияние на предприятие в целом;

• Существенным — затраты предприятия следует рассматривать исходя из их значимости. Существенные для деятельности предприятия затраты рассматриваются в отдельных единицах затрат, менее существенные затраты — как группы затрат;

• Целесообразным — система учета затрат должна строиться таким образом, чтобы она соответствовала потребностям процесса принятия решений менеджмента предприятия;

• Своевременным — информация о затратах должна поступать своевременно. Также своевременно должна поступать информация для анализа к лицам, принимающим решения;

• Хорошо представленным — должна существовать возможность быстро найти существенную информацию в поступающем массиве информации о затратах;

• Точным — степень надежности информации должна позволять на основании этой информации принимать экономически обоснованные решения;

• Единым — единая система учета затрат означает применение одних и тех же методов, принципов и техник на всем предприятии. Единая система позволяет сравнивать затраты по подразделениям, продуктам, клиентам, сотрудникам и так далее, и посредством этого устанавливать и устранять неэффективность.

Учет затрат может проводиться:

• по видам затрат
• по продуктам
• по центрам ответственности за размер затрат
• по местам их возникновения
• по бизнес-процессам
• по носителям затрат.

Методы анализа затрат

Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, используют следующие основные виды анализа:

• анализ структуры затрат;
• сравнительный анализ;
• факторный анализ;
• анализ носителей затрат;
• АВС- и ХУ2-анализ.

Для того, чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализы.

С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые статьи.

Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1% от всех затрат компании.

И основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), т. е. определяются отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего.

После проведения вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, т. е. провести трендовый анализ.

Сравнительный анализ. Этот анализ основан на сопоставлении наиболее значимых статей затрат с аналогичными показателями конкурентов или с внутренними показателями по другим бизнес-единицам.

Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат.

Для более глубокого исследования причин изменения уровня затрат следует использовать факторный анализ. Он позволяет определить факторы, влияющие на уровень тех или иных затрат и количественное влияние каждого фактора на результирующий показатель. А, следовательно, позволяет сделать вывод о том, на какие факторы следует воздействовать, чтобы снизить значение результирующего показателя затрат.

В большинстве случаев номенклатура затрат настолько широка, что моделирование и тщательный анализ с использованием предыдущих методов каждой позиции бывает затруднен.

Начать упорядочение затрат следует с их структуризации с помощью типовых техник логистического анализа, в частности АВС- анализа. Метод АВС связан со статистической закономерностью, которая получила название «Правило Парето «20 на 80».

Суть метода АВС применительно к затратам состоит в том, что в соответствии с целью анализа выбирается классификационный признак, далее осуществляется ранжирование затрат в порядке убывания этого классификационного признака.

Все затраты (одного вида или направления) разделяются на три группы по стоимостному выражению.

Цель группировки отделение существенных позиций от несущественных для установления разных степеней контроля над каждой из позиций.

Естественно, наводить порядок необходимо начинать с самой немногочисленной по количеству, но значительной по стоимости группы А.

От учета и анализа — к снижению затрат

Разработка плана мероприятий по снижению затрат включает следующие этапы:

• Определение объекта плана мероприятий и его цель;
• Определение целевого показателя, которым можно описать полезный эффект (прибыль, экономия затрат, повышение качества, повышение производительности и т. д.), указание статьи затрат, которая подлежит сокращению;
• Определение факторов, оказывающих влияние на целевой показатель и /или статью затрат (носители затрат);
• Назначение должностного лица, ответственного за проведение мероприятия;
• Разработка ответственным лицом плана реализации мероприятия. План включает в себя состав работ, необходимые ресурсы и услуги. При необходимости, к разработке плана мероприятий привлекаются специалисты различных служб (возможно, со стороны), формируется рабочая группа;
• Определение сроков, а также краткосрочного и долгосрочного полезного эффекта от реализации мероприятий;
• Определение затрат на реализацию мероприятий;
• Сопоставление полезного эффекта с затратами. Принятие решения о проведении мероприятий;
• Проведение мероприятий;
• Оценка результатов и внесение корректировок.

Алгоритм реализации плана мероприятий по снижению затрат представлен на Рис. 3.

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важно правильно назначить ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Часто приходится сталкиваться с тем, что ответственными за управление затратами определяются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неверно!

Ответственными за управление затратами должны быть менеджеры компании — начальники подразделений, функциональные директора — поскольку именно они владеют технологией, управляют производством и другими бизнес-процессами, принимают решения в рамках производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Роль финансово-экономической службы заключается в установлении правил игры: разработке классификаторов и справочников затрат, внедрении управленческого учета и бюджетирования, а также предоставлении менеджерам информации для принятия решений.

И самое главное — в управлении затратами должен участвовать и быть заинтересован генеральный директор компании, весь процесс управления затратами должен проходить под его прямым руководством.

Об авторе:

Александр Пронишин, партнер-управляющий консалтинговой компании "Агентство Бизнес Решений".