Стратегическое бюджетирование:
контракт между собственником и командой менеджеров

Процесс бюджетирования в настоящей статье представлен как органичная часть системы управления компанией, которая призвано количественно обосновать возможность достижения стратегических целей компании, образуя своеобразную двойную петлю управления: стратегическое управление и бюджетирование.

Бюджет компании трактуется как своеобразный контракт между собственником и командой менеджеров компании, в котором команда обязуется обеспечить достижение поставленных стратегических целей. Формат этого контракта представлен в виде прогнозных отчета о прибыли, баланса и отчета о движении денежных средств. Этот формат носит простой и лаконичный характер. Он не требует глубоких финансовых знаний и назван бюджетом для собственника.

Для выполнения контракта разрабатывается система бюджетирования для менеджмента, которая гораздо более сложна и громоздка. Но собственник не должен глубоко в нее проникать. Он должен установить основные принципы бюджетирования и потребовать их выполнения.

В современных условиях бюджетирование играет ключевую роль в деятельности предприятия. Основная причина этого состоит в том, что время сверхприбылей прошло, и менеджмент должен, образно говоря, «считать каждую копейку». Для руководства многих компаний бюджетирование действительно становится насущной потребностью. По-другому просто не получается работать. Непонятно, сколько фирма зарабатывает. И если бухгалтерия показывает прибыль, то почему нет денег? Почему компанию постоянно лихорадит необходимость кредитоваться, и когда уже можно стать финансово самодостаточным, хотя бы в операционной деятельности? Эти и другие подобные вопросы часто задают собственники топ-менеджменту и вынуждают его уделять большое внимание постановке на фирме подробного финансового планирования.

Для многих компаний желание ввести систему бюджетирование определяется твердой убежденностью в том, что надо повысить финансовую дисциплину на фирме. Бюджет принят — значит, его надо выполнить: «шаг вправо, шаг влево недопустимы». Чисто формально управлять в подобном формате достаточно просто. Менеджмент начинает походить на армию.

Наконец встречаются компании, руководство которых воспринимает бюджетирование как «хит сезона». Раз о нем все говорят, значит, это важно. Значит, надо у себя «завести бюджетирование». Потом, в конечном итоге все получается вполне неплохо. От соображения «хит сезона» менеджмент предприятия переходит к ощущению действительной полезности бюджетирования. Иногда встречаются настроения следующего типа: мы научились зарабатывать деньги — теперь мы хотим это делать красиво, и потому, в числе прочего, надо устроить бюджетный процесс.

Но здесь следует особо подчеркнуть, что процесс постановки системы бюджетирования каждая фирма пытается сделать по-своему. Важно лишь приобщиться к всеобщему движению в сторону бюджетирования. Сейчас нередко приходится слышать из уст руководителя или финансового директора фразу: «мы уже год живем по бюджету». Нередко, это означает, что слово бюджет в деловом лексиконе уже принято, и формально происходит заполнение нескольких несложных таблиц в среде Excel, которые, главным образом, сопоставляют ожидаемые к получению суммы денег с суммами затрат. По своей сути в этом и состоит бюджетирование. Все дело в степени обоснованности прогнозных денежных сумм и их взаимосвязи с маркетинговыми и производственными планами предприятия. Бюджет не должен быть прерогативой только финансового руководителя, бюджет должен стать связующей технологией взаимодействия всех ключевых менеджеров предприятия.

Мы не будем стремиться к лаконичному определению термина «бюджет», с практической точки зрения в этом не много пользы. Сформулируем перечень задач, которые должна решать система бюджетирования.

1. Задача анализа и синтеза бизнеса, которая включает осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив.
2. Задача финансового учета — вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее и этим помогает принимать верные решения в будущем.
3. Задача финансового планирования — предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее.
4. Задача финансового контроля — дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса.
5. Мотивационная задача — обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение.
6. Коммуникационная задача — согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей координация функциональных блоков планирования.

Первая из основных задач бюджетирования состоит в том, чтобы соединить между собой стратегическое и операционное управление. На рис. 1 схематично показано сочетание стратегического управления и бюджетирования. Стратегия здесь трактуется как гипотеза о том, каких стратегических целей компания собирается достичь, а система бюджетирования должна помочь топ-менеджменту проверить эту гипотезу.

На этой схеме стратегическое управление и бюджетирование завязаны в виде двойной петли. На первой петле формируются и превращаются в ключевые показатели результативности (KPI) стратегические цели компании. Стратегическое планирование показывает способы достижения этих целей в течение нескольких (трех или пяти) лет.

Вторая петля отвечает за бюджет ближайшего года. Исходными требованиями для бюджета выступают значения KPI, запланированные к достижению на ближайший год. Бюджет не принимается, если он не обеспечивает целевых значений KPI бюджетного года.

На схеме присутствуют две обратные связи. Первая отражает проверку выполнения бюджетных показателей, так называемый бюджетный контроль. Вторая — проверку достижения стратегических целей. Если бюджетный контроль несложно формализовать в виде конкретной процедуры, например, на основе факторного анализа, то проверку достижения стратегических целей формализовать не удается. В случае, когда целевые значения KPI не достигаются, возможны две причины. Первая состоит в том, что команда менеджеров не справилась с поставленными задачами и не достигла целевых значений KPI. Вторая причина — это завышенные целевые значения KPI, установленные собственником. Кто может определить, какая из причин имеет место? Арбитра здесь, к сожалению, нет, и поэтому его роль играет сам собственник. Если система бюджетирования построена так, что команда менеджеров соглашается с установленными целевыми значениями KPI при разработке бюджета, то логика за то, что невыполнение бюджета объясняется первой причиной, т.е. виной команды менеджеров. Критически важной здесь является соединение системы бюджетирования с системой мотивации.

В финансовом менеджменте различают два вида бюджетирования:

• долгосрочное финансовое планирование, или капитальное бюджетирование (Capital Budgeting) и
• краткосрочное финансовое планирование, или текущее бюджетирование (Continuous Budgeting).

Долгосрочное финансовое планирование деятельности компании характеризуется следующими особенностями:

• период планирования более одного года (обычно 3-5 лет);
• как правило, планирование связано с инвестированием средств для повышения эффективности работы предприятия или открытия новой компании;
• агрегированный прогноз, низкая степень подробности, невысокая точность прогнозируемых показателей;
• временной интервал планирования — год, иногда квартал;

Решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, поскольку они влияют на деятельность компании на длительное время.

Одной из основных целей долгосрочного планирования является определение необходимости инвестирования средств для достижения стратегических целей и оценка эффективности инвестиций. Например, для достижения цели «увеличение суммы выручки компании в 2 раза за 3 года» необходимо инвестировать деньги в создание трех новых магазинов. Для того, чтобы принять решение о вложении средств, необходимо определить период окупаемости инвестиций (например, может оказаться, что требуемая сумма инвестиций намного превышает возможное увеличение прибыли за 5 лет, т.е. вкладывать деньги нет смысла и нужно искать другие способы увеличения выручки).

Для детализации и уточнения долгосрочных планов в компании внедряется система краткосрочного планирования, которая должна помочь руководству компании в решении проблем, связанных с текущей деятельностью. Другими словами, основной задачей системы краткосрочного планирования является обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции, а также обеспечение финансирования текущей деятельности компании и эффективное использование денежных средств.

Краткосрочное финансовое планирование (текущее бюджетирование) имеет следующие основные особенности:

• период планирования — до одного года;
• высокая степень подробности, более высокая точность прогнозируемых показателей, чем в долгосрочном планировании;
• временной интервал планирования — месяц, иногда декада, неделя или день.

Решение краткосрочного плана легче приостановить, поскольку они в основном носят тактический характер. Обычно в качестве базового периода в годовом бюджетировании выбирается год, который начинается 1 января и оканчивается 31 декабря. В некоторых случаях бюджет составляется не календарный или финансовый год, а на 12 месяцев. В этом случае, обычно, в конце каждого квартала происходит составление всех бюджетных таблиц на 12 месяцев вперед. При этом работает гибкая система корректировки бюджетных показателей уже спланированных периодов.

Основной проблемой большинства отечественных предприятий является отсутствие связи между долгосрочным и краткосрочным планированием. При планировании деятельности на ближайший год не учитываются долгосрочные цели компании, прогноз осуществляется зачастую только на основании статистики прошлых периодов и эмоций сотрудников, ни на чем не основанных.

Для достижения видения и поставленных стратегических целей необходимо, чтобы существовала четкая связь между долгосрочными планами и прогнозом деятельности на ближайший год или месяц. Например, одной из целью компании является увеличение продаж до $5 млн. в год за три года, при этом на 1-й год планируется увеличение продаж до $3 млн., на второй год — до $4 млн., на 3-й год — $5 млн. При разработке плана деятельности компании на 1-й год сумма продаж $3 млн. в год берется как целевая и детализируется до уровня планируемых продаж в каждом месяце. При этом необходимо определить, возможен ли такой рост продаж при существующем состоянии на рынке (или рост продаж может быть намного больше) и, в случае необходимости, откорректировать долгосрочный целевой показатель.

Бюджет — это своеобразный контракт между командой менеджеров и собственником. Как и всякий контракт, он должен иметь какой-либо установленный формат, который должен выполняться. Назовем бюджет, который представляется собственнику, стратегическим. Что хочет видеть собственник в этом бюджетном формате? Вот простой перечень его типичных вопросов:

• каково финансовое состояние предприятия на начало планируемого периода (активы, пассивы, капитализация),
• сколько предприятие заработает денег,
• куда эти деньги распределятся,
• как изменится финансовое состояние предприятия на конец периода в результате выполнения бюджета,
• каковы основные причины отклонения фактических результатов от запланированных и утвержденных собственником.

Здесь, как нетрудно видеть, в стратегический бюджетный процесс включено не только собственно финансовое планирование, но и контроль выполнения бюджета.

Сама подача материала не должна затруднять понимание собственником того, что ему представляется. Финансовый директор, ответственный за разработку бюджета должен понимать, что «не генеральское это дело копаться в обилии чисел». Вот типичные требования к форме подачи материала собственнику:

• форма подачи — таблицы, графики не дают точного описания и могут раздражать собственника,
• таблицы должны быть максимально простые и лаконичные, понятные для человека, не имеющего финансово-экономического образования,
• количество таблиц должно быть минимально-достаточным,

В то же время, в процессе защиты бюджета перед собственником финансовый менеджер должен иметь возможность объяснить любую бюджетную позицию на случай повышенного интереса к ней собственника.

Как оказывается, для удовлетворения всех перечисленных выше требований, достаточно воспользоваться тремя форматами финансовой отчетности: балансом, отчетом о прибыли и отчетом о движении денежных средств. Разумеется, эти данные должны быть представлены руководству в понятных форматах. Таковыми, к сожалению, не является форматы отечественного бухгалтерского учета. Поэтому обычно используются Международные стандарты финансовой отчетности.

Проиллюстрируем стратегическое бюджетирование на примере компании «ЧИСТА», которая занимается производством и продажей моющих средств на территории Украины.

Текущее состояние компании демонстрируется собственнику с помощью баланса на начало года. Здесь и в дальнейшем все денежные позиции выражены в тыс. грн.

По этим данным собственник понимает, что владеет бизнесом, балансовая стоимость которого составляет около 12 млн. грн. При этом собственный капитал находится на уровне семи с половиной миллионов. В оборотных средствах компании значительную долю (более трех миллионов) занимает дебиторская задолженность, что не может не беспокоить собственника, и он наверняка будет по этому поводу требовать объяснений.

Команда менеджеров завершила бюджетный процесс и представила собственнику прогнозный отчет о прибыли, консолидированный по всем продуктам.

Сопоставив прогнозный отчет о прибыли с прошлогодним, собственник отмечает амбициозность планов команды менеджеров: компания планирует увеличить прибыль почти в три раза при незначительном увеличении объемов продаж. Генеральный директор объясняет это решительным настроем менеджеров компании в части экономии затрат и более эффективного использования ресурсов.

Критическим является вопрос: сколько будет заработано денег и куда они пойдут. На этот вопрос дает ответ прогнозный отчет о движении денег, который имеет следующий вид.

Финансовый директор достаточно внятно объясняет, что согласно выработанной стратегии, в бюджетном году будет проведена модернизация оборудования на сумму 1.8 млн. грн. кроме того, будут профинансированы два проекта. Первый предполагает ввод в действие нового продукта, а второй проект предполагает проведение маркетинговой кампании, стимулирующей рост продаж. Собственник рассчитывает получить дивиденды в составе 1 млн. грн., что также нашло отражение в бюджете. В конечном итоге, выясняется, что для того, чтобы обеспечить плановый остаток денег на счет 150 тыс., необходимо получить дополнительного финансирования на сумму около 500 тыс.

Самым сложным для собственника обычно является понимание того, что деньги приходится тратить не только на покупку оборудования, но и не финансирование дополнительных потребностей в оборотные средства. В случае компании «ЧИСТА» объем этого дополнительного финансирования составляет 370 тыс.

По прошествии года происходит контроль выполнения бюджета. Менеджмент компании должен отчитаться в том, как были выполнены бюджетные показатели. Процедура контроля включает анализ отклонений наиболее важных финансовых KPI за счет наиболее существенных факторов. По каждому фактору должно быть дано лаконичное объяснение.

Проведенный через год отчет по результатам выполнения бюджета компании «ЧИСТА» был основан на следующей таблице.

По существу данная таблица представляет собой совокупность «хороших и плохих новостей». Хорошая новость приносит фактор, увеличивающий прибыль, плохую новость — фактор, снижающий прибыль. К сожалению, плохих новостей по массе прибыли оказалось больше, что в конечном итоге привело к значительному расхождению фактических и плановых показателей.

Простота приведенной выше схемы не должна создавать иллюзии простоты бюджетного процесса для менеджмента. Для того, чтобы все выглядело так просто и лаконично необходимо внедрение полноценной системы бюджетирования для менеджмента.