Диагностика тактических целей

ОПЫТ ПРАКТИКОВ

Экспресс-диагностика является составляющей системы риск-менеджмента компании

ОЛЕГ МОСЕЕВ, Финансовый директор ГК «АвтоСпецЦентр» (официдльный дилер Audi, Nissan, Skoda), Москва:

— Экспресс-диагностика (в ГК «АвтоСпецЦентр» применительно к данному инструменту мы используем термин «финансовый анализ») широко применяется в нашей компании. Причем финансовый анализ использую не только я и финансовые менеджеры, но и руководители бизнес-подразделений. Конечно, российские и украинские стандарты бухгалтерского учета отличаются от международных, но это в данном случае не является проблемой: для экспресс-диагностики мы используем данные управленческого учета, которые в нашей компании приближены к стандартам МСФО.

Экспресс-диагностика для нашей компании является составляющей системы риск-менеджмента. Учитывая специфику бизнеса (реализация дорогостоящего товара), нам необходимо в онлайн-режиме отслеживать состояние товарных запасов, дебиторскую и кредиторскую задолженность, что и позволяет сделать финансовый анализ. На основе данных экспресс-диагностики мы можем внести коррективы и при необходимости выровнять ситуацию. Например, предоставить дополнительные скидки или отсрочку платежа корпоративным клиентам.

Проблема нехватки квалифицированных специалистов в России, может быть, стоит не так остро, как в Украине, но нам она тоже знакома. Вместе с тем данный инструмент не настолько труден, чтобы не обучить ему действующих сотрудников. Так, после проведения тренингов с руководителями бизнес-подразделений (дилерских центров ГК), те стали активно использовать экспресс-диагностику для принятия управленческих решений. Конечно, для них нет необходимости проводить финансовый анализ в том объеме, в каком это делают финансовые менеджеры и аналитики для получения целостной картины финансового состояния компании. Но тем не менее основы финансового анализа сегодня знакомы руководителям всех компаний группы.

Анализ P&L в сравнении с предыдущим периодом (а еще лучше, когда есть возможность сравнения с конкурентами) позволяет выявить возможные точки для повышения эффективности бизнеса компании. Нам, к примеру, удалось договориться с одной из крупных дилерских сетей об обмене отчетностью, и это оказалось полезным для обеих сторон. Наша компания смогла выявить те статьи затрат, резкое сокращение которых позволило увеличить эффективность. И это притом, что ранее, анализируя затраты на основе данных предыдущего периода, мы были убеждены, что сокращение издержек невозможно. Аналогичная ситуация была и у контрагентов, то есть мы взяли лучшее друг у друга.

При анализе P&L необходимо помнить, что данные должны быть сопоставимы. В противном случае возможны серьезные ошибки. К примеру, если компания в анализируемом периоде сменила стратегию и стала ориентироваться на максимальный захват рынка, то логично предположить, что затраты на маркетинг и рекламу будут несоизмеримо выше. И в этом случае вывод о чрезмерности расходов, сделанный только на основе сопоставления данных, будет неверным.

Анализируя отчет о движении денежных средств и баланс, нужно соотносить данные с инвестиционной политикой компании в сравниваемые периоды. Дня эффективного проведения экспресс-диагностики в нашей компании разработан ряд основополагающих документов, а именно: регламент кредитной политики, инвестиционной политики, по управлению дебиторской задолженностью, утверждены базисные нормативы по финансовой независимости компании и срочной ликвидности. Финансовые менеджеры, проводя диагностику бизнес-подразделения, сравнивают показатели не только с предыдущим периодом, но и с установленными ограничителями.

В том случае, если при анализе движения денежных средств выявляется разница между прибылью и реальными денежными средствами, автор статьи предлагает изучить состояние дебиторской задолженности. Я уверен, что это еще и повод для пристального изучения складского запаса и состояния кредиторской задолженности — не исключено, что произошло затоваривание или ухудшились условия поставки товара для вашей компании.

Еще один практический совет по проведению экспресс-диагностики. В условиях недостатка временных и человеческих ресурсов необходимо пользоваться правилом Парето. Нужно выделить основные статьи доходов, затрат и издержек, уделив особое внимание именно им. Остальные статьи затрат достаточно анализировать в период подготовки бюджета компании на год. В противном случае может возникнуть ситуация, когда весь финансовый отдел станет разбираться, почему затраты на канцелярские расходы отдела продаж выросли на 300%. И подобное будет продолжаться до тех пор, пока кто-нибудь не обратит внимание, что в сумме это дало увеличение затрат на $1 тыс. при бюджете подразделения $180 млн.

Ежеквартальная отчетность и анализ не позволяют принимать своевременные управленческие решения

ИРИНА ОЛЕЙНИКОВА, начальник отдела бюджетирования и управленческого учета ЗАО «Телесистемы Украины»:

— Финансовый анализ можно проводить и по данным бухгалтерской отчетности (если она отражает реальное состояние предприятия), а еще лучше по данным управленческой отчетности (если речь идет о финансовом анализе для нужд предприятия). Если говорить об анализе для внешнего (иностранного) инвестора, то лучше его делать по отчетности, формирующейся в соответствии с МСФО (не потому, что она всегда лучше управленческой, а потому, что привычна и понятна зарубежным инвесторам). Но если у предприятия есть такие инвесторы или собственники, оно в любом случае вынуждено вести учет по МСФО.

Для меня очень важен вопрос периодичности формирования отчетности и проведения финансового анализа. На мой взгляд, ежеквартальная отчетность и анализ (для некоторых показателей, судя по тезисам, ежегодная) не позволяют принимать своевременные управленческие решения. Например, на нашем предприятии мы управляем товарными остатками ежедневно, дебиторской задолженностью по отдельным статьям — ежедневно, по отдельным — ежемесячно и т. д.

АЛЕКСАНДР ЖАРКО, финансовый директор компании «МКС»:

— Бухучет в Украине «заточен» больше под ГНАУ, но мы у себя постоянно делаем конвертацию под МСФО и производим анализ. А такими параметрами, как DIO и DPO, оперируют в нашей компании не только финансисты, но и руководители коммерческих подразделений. Коммерсанты для составления прогноза в обязательном порядке должны представлять зависимость трех составляющих при расчете рабочего капитала (WC).

Могу только добавить, что мы анализируем в комплексе активы и пассивы, уделяя внимание опережению роста срока оборачиваемости кредиторской задолженности над оборачиваемостью товарных запасов. В нашем случае дебиторской задолженностью можно пренебречь, так как в ритейле эта составляющая незначительна.