«Ходи конем!», або структуровані багатоходові комбінації у бізнесі

Бізнес — інтелектуальна гра без чітких правил

Викладачі багатьох бізнес-шкіл проводять аналогію між розробкою сучасних бізнес-стратегій та грою у шахи. Кажуть, що у 70-ті роки бізнес нагадував гру в американський футбол з його силою, натиском та рішучістю, у 80-ті — баскетбол, в якому треба бути не стільки сильним, скільки швидким, а у 90-ті — вже почав демонструвати ознаки інтелектуальних ігор. Керівники компаній навчалися швидко оволодівати новими правилами гри, які динамічно змінювалися. Виконання правил гри все ще залишалося важливим, але вже не було достатнім. Які галузі генеруватимуть прибуток; де зосереджуватимуться ключові цінності клієнтів; як передбачити їх майбутні зміни; які потрібні ключові компетенції для досягнення успіху компанією, — це неповний перелік запитань, пошук відповідей на які нагадує розіграш багатоходової шахової комбінації.

Кажуть, що шахи — лише набір ходів та відповідей супротивника, де кожен хід передбачає оцінку позиції, можливості кожної фігури, розробку тактики та стратегії. Аналогічним чином керівник компанії повинен оцінити ситуацію: поле, свої фігури, фігури конкурента та споживачів. Мислення менеджера має фокусуватися на тому, де зараз знаходиться цінність для споживача і куди вона зміститься у майбутньому. Модель бізнесу — це те, як компанія вибирає свого споживача, пропонує послугу, розподіляє ресурси, визначає черговість завдань для виконання власними та "чужими" силами, як створює цінність для споживача та реагує на дії конкурентів. Оскільки споживач здійснює вибір, виходячи зі своїх пріоритетів, потрібно зрозуміти його приховані мотиви, корисність для нього альтернатив і функціональну залежність між факторами, які створюють озвучені споживачем потреби. Зрозуміти споживачів на рівні прийняття ними рішень досить складно, але докладати зусиль потрібно, інакше ми не зуміємо передбачити зміни. Для цього топ-менеджер повинен тримати у голові цілісні структури, притаманні ринковій кон’юнктурі, усім можливим розподілам інформації та компетентності менеджерів компанії. Менеджер також повинен бути готовим до швидкої зміни правил гри з боку регуляторних органів та вміти пристосовуватися до зміни політичної ситуації в країні.

Виявляється, що базові структури прийняття рішень в умовах невизначеності, неповноти та асиметрії інформації можна описати певними стандартними моделями. Ці моделі, відомі під загальною назвою "керівник (principal) — підлеглий (agent)", вже давно увійшли в арсенал інструментів аналізу провідних західних компаній. Розв’язок таких моделей нагадує вирішення багатоходової шахової комбінації.

Структура поведінкових моделей прийняття рішень

Поведінкові моделі мають дуже широкий спектр застосування, але спочатку ознайомимося з їхньою структурою на прикладі відносин між керівником (Р) та підлеглим (А). Нехай керівник Р (Петро) розглядає можливість прийняття на роботу працівника А (Андрія).

Моральний ризик з прихованими діями (moral hazard with hidden action)

Петро укладає з Андрієм трудовий контракт, знає його кваліфікацію, але не має змоги контролювати зусилля, які той прикладає для виконання своїх обов’язків. Згодом Петро за підсумками роботи намагається зробити висновок щодо кількості прикладених Андрієм зусиль. На результати роботи Андрія впливають випадкові фактори N (nature), які спотворюють інформацію про прикладені Андрієм зусилля.

Позначення А1 вказує на першу дію Андрія, а А2 — на його другу дію.

Схема на мал. 1 описує загальну картину конфліктів, які часто виникають між власниками та менеджерами компанії. Власник підписує з топ-менеджментом контракт щодо винагороди менеджерів за результатами роботи компанії. Якщо продажі зростають, то зростають і прибутки, а отже — і винагорода. Якщо винагорода зростає дуже швидко, власник замислюється, чия це заслуга — його власна (адже він вдало обрав напрямок бізнесу і час входження на ринок) чи топ-менеджерів, які ефективно керують компанією? У таких випадках одні власники переглядають початкову угоду в бік зменшення винагороди менеджеру, другі — змінюють менеджмент, а треті — залишають все без змін. Якщо ділова активність падає, то падають і продажі. Прибутки зменшуються, винагорода менеджменту також зменшується, хоча менеджери продовжують докладати багато зусиль. Знову виникають конфлікти між менеджерами та власниками — останні незадоволені результатами діяльності компанії.

Виникає проблема: яким повинен бути оптимальний дизайн контракту власника та з менеджером, щоб спонукати останнього постійно докладати зусилля для досягнення результату??

Звичайно, ринок вноситиме свої корективи — продажі можуть зростати і падати, але рівень зусиль менеджера не повинен зменшуватися. При цьому дуже важливо передбачити оптимальний рівень зусиль менеджера, які він прикладатиме для досягнення оптимального для власника результату. І не завжди оптимальний контракт повинен передбачати максимальний рівень зусиль від менеджера.

Мене особисто дуже лякають працівники, які з надмірним завзяттям беруться за поставлені завдання, перепрацьовують у вечірні та нічні години. Часто це може стати сигналом того, що за докладені зусилля (яких від них ніхто не вимагав) вони проситимуть більшої оплати.

Структура, зображена на мал. 1, дала початок багатьом менеджерським мотиваційним теоріям. Зокрема, вона допомагає відповісти на запитання: як побудувати оптимальний пакет стимулювання для портфельного менеджера у інвестиційній компанії і зробити так, щоб менеджер оптимально управляв ризиками інвестиційного портфелю? Мені доводиться часто спілкуватися з інвесторами великих проектів і пояснювати їм структуру такого оптимального мотиваційного контракту, щоб усім сторонам хотілося докладати наперед заданого рівня зусиль. Тут головне не "переборщити", бо менеджмент — це наука і мистецтво побудувати стосунки між власником і менеджером так, щоб останній хотів максимізувати інтереси власника.

Нещодавно мені розповіли цікаву історію: двоє фінансових аналітиків вирішили зіграти на недосконалих трудових контрактах. Працюючи у різних інвестиційних компаніях, вони домовилися формувати ризикові інвестиційні портфелі, постійно фіксуючи протилежні позиції щодо подібних фінансових інструментів. Одного дня інвестиційний портфель в одній компанії стрімко впав у ціні, а у іншій — стрімко виріс. Одного аналітика звільнили з роботи, а інший отримав величезний бонус, половину якого він віддав колезі.

Модель морального ризику з прихованими діями є базовою також при вирішенні питання про надання банківського кредиту підприємцю. Після підписання кредитної угоди мотивація підприємця та його бажання докладати великих зусиль для реалізації проекту може сильно змінитися. Тому при наданні кредиту потрібно враховувати репутацію підприємця і обсяг його власного капіталу, інвестованого у проект.

Ця модель є близькою і для працівників страхового бізнесу, коли клієнт, придбавши страховий поліс, змінює свої поведінкові якості. Наприклад, не дотримується правил протипожежної безпеки, не використовує ефективну систему заходів для охорони свого автомобіля, перестає піклуватися про своє здоров’я тощо.

Моральний ризик з прихованою інформацією (moral hazard with hidden information)

У даній моделі власник не знає компетенцій (здібностей) менеджера. Останній також ще не знає своїх потенційних можливостей. Вони підписують контракт, менеджер дізнається про свої здібності і вирішує, докладати йому зусиль при виконанні своїх обов’язків чи ні.

Ця модель відрізняється від попередньої (мал. 1), де менеджер знає свій тип ще до того, як прийняти рішення щодо доцільності прикладання ним певних зусиль. Дуже часто буває, що менеджер розуміє свою некомпетентність щодо прийняття ефективних рішень, але не йде з компанії за власним бажанням, продовжуючи приймати неефективні і часто ризикові рішення, сподіваючись, що ринок піде вгору і "приховає" його непрофесійність. У таких випадках менеджмент "притягує" ще менш компетентних за себе менеджерів, поглиблюючи кризові процеси в компанії.

Сигналювання (signaling)

У цій моделі менеджер ще до підписання контракту дізнається про свої компетенції і посилає сигнал власнику щодо їх якості. Власник пропонує контракт менеджеру, а той вирішує, прийняти його чи ні.

Ця модель цікава тим, що менеджер отримує "від природи" позитивну інформацію про свої менеджерські здібності, але не може інформувати власника про їх високу якість. Тоді для посилання переконливого сигналу власнику він повинен докласти зусиль і здобути непряме підтвердження своїх здібностей. Дуже часто таким підтвердженням слугує диплом програми МВА. Додаткова освіта є лише одним з сигналів, що використовуються працівниками з метою одержання кращих контрактів з власниками. Дуже часто вишуканий дорогий одяг, автомобіль, маєток, відвідування дорогих "тусовок" відіграє роль сигналу про належність особи до певної категорії людей, що свідчить про мінімальний рівень оплати, який ця особа вимагатиме за свою роботу. Проте якість самої роботи та сигнал менеджера можуть бути зовсім некорельованими між собою. Тому власник повинен володіти "внутрішнім фільтром" для підсилення і послаблення сигналів, що посилаються потенційними менеджерами.

Схематичне мислення: моделі конкуренції

Увесь сучасний бізнес має в своїй основі одну з моделей інформаційної економіки, які були розроблені нобелівськими лауреатами з економіки чи іншими відомими економістами. Особливість кожної моделі можна пояснити, розглядаючи структуру багатоходової гри між конкурентами та споживачами. Спробуймо побудувати структури економічних моделей, що лежать в основі традиційних моделей ціноутворення у сучасному світі. В основі кожної моделі конкуренції лежить відповідь на запитання: що ми знаємо про психологію прийняття рішення покупцем певного товару чи послуги? До уваги також беруться конкурентне середовище та спектр товарів і послуг, які пропонуються на ринку. Як правило, у традиційній моделі ціноутворення ми користуємося кривою попиту, що ілюструє, як на зміну ціни будуть реагувати покупці, а саме — як зміниться їх кількість та обсяги продажу.

У споживачів можуть існувати нижній та верхній пороги цін. Товар нижче цінового порогу сприймається ними як продукт неприпустимо низької якості, а вище цінового порогу — як недосяжний, не вартий грошей, які за нього просять. Якщо покупець володіє інформацією про якість товару, то значення ціни як показника суттєво знижується. Якщо ж інформація про якість відсутня, то ціна є ключовим індикатором якості товару.

На ринку з відносно малою кількістю виробників кожне рішення однієї компанії (зокрема, щодо ціноутворення) впливає на прибутки іншої. Обсяги виробництва, реклама, розширення виробничих потужностей чи зростання витрат на R&D також впливають на розподіл прибутків на ринку. Отже, прибутки всіх організацій є взаємозалежними. Для прийняття рішень у таких умовах менеджери повинні "зайти в голови" (get into the heads) менеджерів компанії-конкурента, щоб передбачити їхні дії — можливі реакції на власну стратегію. Олігополістичні ринки мають різні характеристики щодо цінової конкуренції, ступені диференційованості товарів, якості, обсягів реклами тощо. Наприклад, на ринку сталі, каучуку, алюмінію представлені однорідні товари, які продаються іншим виробникам, а ринки автомобілів, напоїв, електроніки представлені диференційованими товарами і продаються кінцевим споживачам. На одних ринках існують високі бар’єри для входження нових компаній, а на інших — вони є умовними. Аналіз олігополістичної конкуренції дуже нагадує аналіз стратегічної поведінки гравців у шахах, картах, го тощо. Тому такий інструмент економічного аналізу в економіці називають теорією ігор. Проте слово "гра" у бізнесі означає не розваги, а спосіб прийняття бізнес-рішень, які впливають на прибутки всіх конкурентів.

Цінове лідерство (price leadership)

Нехай компанія А встановлює ціну на свій продукт, конкуренти С (competitors) відповідають своєю ціною на подібні продукти, а споживачі U (users) вирішують, скільки і якого продукту їм купувати.

Ціновий лідер А вирішує проблему визначення оптимальної ціни на свій продукт, враховуючи реакцію фірм-послідовників та кінцевих споживачів. Така модель у економічній літературі носить назву моделі Штакельберга.

Диференційоване ціноутворення (differential pricing)

"Розподіляй та володарюй", — говорили римляни. Саме у цьому полягає диференційоване ціноутворення. Розрізняють три ступені цінової дискримінації:

• продавець робить оцінку здатності покупця платити за певний товар і встановлює відповідну ціну;
• товар продається за різною ціною залежно від обсягів покупок;
• призначається різна ціна на товар для різних сегментів покупців, причому розбіжність у ціні не відображає адекватно відмінність у витратах компанії на його виробництво. Сегментація покупців може відбуватися як за економічними, так і за штучно створеними ознаками. Типовими прикладами бар’єрів для диференціації покупців є вік, стать, статус, місце проживання, час покупки, канал придбання тощо. Схема моделі диференційованого ціноутворення повинна передбачати неможливість переключення споживання покупців з дорогого цінового сегменту на дешевий. Саме тут яскраво проявляється мистецтво цінового дискримінатора — сегментувати споживачів так, щоб отримати максимальний прибуток.

Моделі цінової дискримінації активно використовують усі сучасні компанії, зокрема авіаперевізники, які встановлюють для різних категорій пасажирів понад 200 різних цін на квитки. Цінова дискримінація — це наука та мистецтво одночасно. До дискримінаційних принципів потрібно підходити дуже обережно. Відомо, що компанія Coca-Cola за допомогою технології безпровідного зв’язку збиралася змінити ціноутворення на свої напої залежно від погоди: що спекотніше — то дорожче. Покупцям ідея дуже не сподобалася, тому компанія змушена була відмовитися від такої диференціації.

В’язання товарів (bundling)

Одним із випадків моделі диференційованого ціноутворення є модель в’язання товарів. За допомогою в’язання компанія, маючи монопольну владу на одному ринку, може отримати більшу владу на інших ринках, змінивши співвідношення взаємозамінності між товарами. В’язання може також використовуватися як інструмент захисту від входження на ринок нової фірми, при цьому ціна на конкурентний товар суттєво не зменшується. Продаж товарів чи послуг у в’язках також є загальновживаною маркетинговою стратегією. Прикладами можуть бути відпочинкові пакети, сезонні квитки (концерти, вистави, спортивні змагання), комплексні обіди, пакети з програмним забезпеченням, продаж комп’ютерної техніки разом з периферією. В’язки можуть включати такі товари чи послуги, які не можна розділити: товари розкоші та коштовності у дизайні автомобіля, ліки чи програмне забезпечення фірм з добре відомим брендом. Наприклад, аспірин може продаватися як разом з брендом, так і без нього, але бренд не може продаватися окремо.

Гра: захист ринку від входження конкурента

Менеджери багатьох компаній зіштовхуються з проблемою захисту власної ринкової ніші від входження нових гравців (entry deterrence), яке може призвести до зменшення прибутків компанії у майбутньому. Компанії, присутні на ринку, вдаються до дій, що зменшують імовірність появи конкурентів. Для досягнення ефективності таких дій компанії посилають потенційному конкуренту переконливі сигнали — зменшення ціни (limit pricing) або збільшення виробничих потужностей.

Для прикладу проаналізуймо таку бізнес-проблему захисту входження на ринок конкурента.

Star Coffee — єдина кав’ярня у торговельному центрі San Francisco. Будучи монополістом, вона максимізує свій прибуток при ціні $4 за горнятко кави. Компанію Burned Been привабила потенційна економічна можливість також розміститися у San Francisco шопінг молі. Менеджери Star Coffee вирішують запобігти входженню конкурента шляхом зниження ціни за горнятко кави до $3. При цьому менеджери Star Coffee підписують угоду з власниками торговельного центру про те, що ця цінова пропозиція діятиме протягом року. Підписаний документ вивішують при вході в кав’ярню, щоб відвідувачі могли його бачити. Але компанії були важливі не стільки відвідувачі, скільки реакція менеджерів компанії Burned Been. Зобразимо стратегічний характер взаємодії двох компаній на наступному дереві рішень:

Числа у прямокутниках вказують на річні прибутки компаній: прибутки Star Coffee (зліва від ";") та Burned Been (справа від ";"). Таким чином, побачивши ціну у $3 за горнятко кави від Star Coffee, компанія Burned Been вирішить не входити у цей торговельний центр. Бо це краще, ніж увійти та отримати збиток у $20 млн.

Проте на ринку дуже складно послати потенційному конкуренту переконливий (credible) сигнал щодо можливого зниження цін. На практиці часто буває, що після входження на ринок конкурента компанія-монополіст відмовляється від політики низьких цін і переходить до моделі найкращої реакції на дії конкурента.

Припустімо, що Burned Been опротестовує в суді контракт, підписаний Star Coffee та власниками торговельного центру. Суд вирішить, що даний контракт не є легітимним, оскільки власники торговельного центру не мають права впливати на роздрібні ціни продавців. Отже, тепер цінова політика Star Coffee в $3 не є переконливою для Burned Been. Тоді компанія Burned Been виходить на ринок у цьому торговельному центрі. Star Coffee після входження Burned Been може переглянути свою цінову політику. Стратегічний характер взаємодії ми можемо описати за допомогою наступного дерева рішень:

Отже, тепер Burned Been переконана, що Star Coffee відмовиться від політики низьких цін, дозволивши Burned Been увійти на ринок, і переключиться на цінову пропозицію $3,5 за горнятко кави. При цьому Burned Been отримає прибуток $15 млн, а Star Coffee — $38 млн.

Ще одним методом прийняття стратегічних рішень щодо посилання переконливого сигналу є репутація "хлопця з поняттями" (tough guy), який за жодних обставин не відмовиться від своїх слів. Фахівці з теорії ігор вказують на важливість формування іміджу непередбачуваного ірраціонального (crazy) менеджера, що може бути в багатьох випадках дешевим замінником дорогих переконливих сигналів конкуренту.

Інколи для захисту від входження нового конкурента можна використати політику нарощування виробничих потужностей. Аби захистити свій ринок від входження на нього Burned Been, компанія Star Coffee вирішує інвестувати у додаткові потужності, а саме: збільшити кількість місць у кафетерії на 25%, оновити дизайн та придбати дві додаткові кавові машини. Зауважимо, що придбання двох додаткових кавових машин не є "втопленими" витратами, оскільки вони у разі необхідності можуть бути продані або використані в інших кав’ярнях за призначенням. Але редизайн приміщення та збільшення кількості місць у кав’ярні — це вже втоплені витрати. Зобразимо дерево рішень для цієї проблеми з інвестиціями у додаткові потужності:

У чому ж ефект від інвестування у додаткові потужності? У даному випадку Star Coffee не потрібно змінювати цінову стратегію після входження на ринок Burned Been. Передбачаючи такий розвиток подій, Burned Been може взагалі відмовитися від входження на ринок.

Ми залишаємо поза увагою читачів схеми, що відображають процеси прийняття рішень топ-менеджерами у моделях бізнесу, побудованих на мережевих ефектах, на ринках з різною структурою конкуренції тощо. Метою даної статті є лише фокусування уваги читачів на бізнес-ідеях, що можуть бути проілюстровані простими схемами. Ці схеми дозволяють краще зрозуміти природу прийняття рішень у конкурентному середовищі та дають можливість подивитись на бізнес-проблему як на багатокрокову шахову комбінацію.

Ми продемонстрували лише кілька стратегічних схем, базових позицій, які використовуються у сучасному бізнесі для розробки цінових стратегій. Більш реалістичні моделі включають в себе ці схеми в якості базових цеглинок для аналізу, з них будується повноцінна стратегія розвитку бізнесу. Переставляючи ці схеми, змінюючи структуру гри, конкурентну модель, долучаючи різні масиви інформації, ми перетворюємо бізнес-аналіз у захопливу гру. Дослідження показують, що менеджери витрачають на моделі ціноутворення менше, ніж 10% свого часу. "Ціна — це єдиний елемент комплексу маркетингу, який породжує прибуток. Інші лише збільшують витрати компанії", — казав гуру маркетингу Філіп Котлер . Визначення вартості бізнесу в угодах зі злиття та поглинання, вихід компанії на ІРО, випуск корпоративних зобов’язань, викуп бізнесу менеджерами компанії, відокремлення певних бізнесів холдингу — лише неповний перелік стратегічних рішень, в яких використовуються структуровані ігрові аналітичні підходи, описані у даній статті.

Давайте мислити схемами — і тоді складні проблеми ціноутворення стануть для нас дуже цікавою стратегічною грою у бізнес! Але не забуваймо при цьому про людську сутність, яка зазнала так мало змін від часів Давнього Єгипту та Стародавньої Греції до нашого сьогодення.

Стаття надрукована в innovations.journal'2010

Про автора:

Євген Пенцак, PhD (доктор філософії, Lausanne University), к.ф.-м.н., викладач фінансів та ризик-менеджменту Києво-Могилянської академії, керівник програми MBF.