 |
Финансового директора можно сравнить с личным доктором семьи, который в курсе всех «болезней» компании. Теоретически функции финдиректора мог бы выполнять сотрудник, работающий на предприятии на неполной занятости. На рынке прошла волна сокращений, и в некоторых случаях она коснулась финансовых директоров. Недавно один из наших клиентов (производство и торговля) в целях экономии перевел финансового директора из управляющей компании на завод, сократив ему заработную плату. Другой клиент (сеть розничной торговли) расстался с финансовым директором и продолжает поиски нового. Таких примеров много. С одной стороны, есть компании, которым требуется финансист, с другой — временно свободные профессионалы, не занятые в данный момент. Логично предположить, что выходом из сложившейся ситуации может стать аутсорсинг финансовой функции — передача организацией определенных бизнес-процессов или функций на обслуживание другой компании/специалисту на продолжительное время.
Аутсорсинг не для финансистов
Если финансовый директор в компании уже есть, то к переводу его из штата на аутсорсинг в целях экономии необходимо подойти очень взвешенно.
Во-первых, нынешняя загрузка этих специалистов выросла в разы: гораздо чаще нужно искать финансовые ресурсы, мониторить их распределение, ежедневно держать руку на пульсе финансового потока компании, оперативно реагировать на любые колебания. К тому же в некоторых организациях сократили штат, в том числе финансового департамента, и выполнение отдельных функций, которые ранее выполняли подчиненные, легло на плечи финдиректоров. Сотрудник на аутсорсинге просто не сможет справиться с таким объемом работы.
Во-вторых, управляя «кровеносной системой» финансовых потоков, отражающей все аспекты деятельности компании, специалисты в постоянном штате зачастую глубоко осведомлены о внутренних процессах и пока еще характерных для украинского бизнеса неофициальных денежных потоках. Попрощаться с таким сотрудником в самый неподходящий момент — кризисный период — было бы болезненно для компании.
|
Самый главный риск в сотрудничестве с внештатным финансовым директором — это поверхностность
|
Еще больше негативных моментов возникает в том случае, если на условиях аутсорсинга компания привлекает финансового директора со стороны, к примеру, на неполный рабочий день. Только от двух до четырех месяцев ему необходимо, чтобы вникнуть в текущую ситуацию в компании. Что он может успеть сделать за несколько часов в день? Максимум — посмотреть платежный календарь, расписать платежи — и все. Похлопотать о привлечении недостающих средств времени может уже и не хватить. Поэтому самый главный риск внештатного финансового директора — поверхностность его подхода и меньшая отдача. Учитывая тот факт, что во многих компаниях распределение денежных ресурсов перешло в ручное управление, особенно у тех, кто испытывает постоянный дефицит «кэша» (а это большинство фирм), финансовому директору, для того чтобы эффективно принимать решения, необходимо ежедневно видеть ситуацию на предприятии во всех аспектах: производство, закупки, продажи, кредиторы, дебиторы, задолженность, срочность, приоритетность и т. п. Сотрудник на аутсорсинге не сможет этого сделать физически.
Исходя из личного опыта, а это девять лет работы в финансах, из которых пять — на производстве и четыре — в консалтинге, я убежден, что хороший финансовый директор должен знать в компании все функциональные области, быть стратегом, аккумулировать все в себе и быть правой рукой директора компании. Приведем в пример одну небольшую организацию, работающую в сфере предоставления услуг В2В: главный бухгалтер работает на аутсорсинге, приходит в компанию практически каждый день, но параллельно работает и на ряд других работодателей. В период отчетности, который по срокам совпадает у всех компаний, специалист физически не успевает выполнить все поставленные задачи, поэтому руководителю данного предприятия пришлось передавать ряд функций бухгалтера другим своим сотрудникам. Это неэффективная работа. Зачем нужен такой поверхностный специалист-бухгалтер? В период кризиса важны скорость и оперативность во всем, но аутсорсер их дать не сможет. С финдиректором все намного сложнее.
В кризисное время возрастает необходимость в умении быстро и четко реагировать. Если финансовый директор будет на аутсорсинге, его «не дозовешься» в самый нужный момент (срабатывает закон Мерфи). Поэтому риск очень большой. На аутсорсинг, к примеру, можно отдать маркетинговую или IT-функцию (в зависимости от сферы бизнеса и задач данных функций), но не CFO. Финансовый директор — это «мозг» компании. Если владелец бизнеса чувствует потребность в финансисте, но не имеет для этого денег и рассматривает вариант аутсорсинга, лучше отдать на аутсорсинг аудиторской компании учетную функцию и взять финансиста в штат (если это будет более выгодно с экономической точки зрения).
|
Если в штате компании пока нет должности финдиректора, но необходимость в нем уже созрела, рекомендуем взять специалиста на постоянной основе с четким кругом о6язанностей
|
Рассматривая небольшие отечественные региональные компании, которые иногда на профессиональном сленге называются «бриллиантами в пыли», видим, что у некоторых пока еще нет в штате должности финдиректора, однако необходимость в нем уже назрела. Зачастую аналитические функции в таких структурах выполняет главный бухгалтер, иногда экономист или даже способный IT-специалист, а кое-что делает и сам владелец. В таком случае мы рекомендовали бы взять специалиста на постоянной основе с четким кругом обязанностей, тем более что нынешняя ситуация на рынке труда позволяет заполучить высококлассного специалиста на достаточно привлекательных для работодателя условиях, либо же развивать и растить человека внутри компании. Среди наших партнеров существует не один пример, когда финансовый директор за несколько лет «вырастал» из главного бухгалтера или экономиста. Это еще раз доказывает фактор доверия собственников — они зачастую осознают, что главный бухгалтер в полной мере не обладает всеми компетенциями финдиректора, однако для них важнее полное доверие к главному бухгалтеру.
Подводя итог вышесказанного, скажу, что я не разделяю идею привлечения финдиректора на условиях аутсорсинга. Если единственный мотив в принятии такого решения — минимизировать затраты, то в данный момент стоимость финдиректоров существенно снизилась, поэтому многого на аутсорсинге не выиграть.
Консультант — временное решение для компании
Еще один вариант для компании решить проблему отсутствия CFO — обратиться к финансовым консультантам, которые в данном случае выступают в роли методологов. За короткое время они достаточно качественно помогают разработать систему взаимоотношений, обозначить роли каждого департамента и передать знания внутреннему специалисту. Финансовый консультант не ведет процессы клиента на постоянной основе, его задача — отстроить процесс, внести в его организацию новый передовой опыт, обучить сотрудников, «прожить» с ними какое-то время, пока все не заработает. Консультант длительное время сотрудничает с клиентом, но это не ежедневное или еженедельное сопровождение всех процессов, а консультации или проекты по определенным вопросам или задачам. То есть консультант не участвует в повседневных операционных процессах компании, а дает консультации по отдельным вопросам и выполняет некоторые задачи. Содержать собственного консультанта в штате, даже по совместительству, для получения ответов на периодически возникающие вопросы или решения новых для компании задач очень дорогое удовольствие. Лучше обращаться к специализирующимся на этом консалтинговым компаниям.
Нередко мы сами, отстраивая систему финансового управления в клиентской компании, разрабатывали требования к финдиректору или начальнику финансовой службы, а также помогали клиенту найти такого специалиста для работы на постоянной основе. Недавний пример из рынка FMCG, когда приглашенный для выполнения отдельной задачи эксперт-консультант со временем был принят на должность финансового директора на постоянной основе. На мой взгляд, это закономерный шаг.
Консультант — возможное решение для финансиста
О тенденции рынка в отношении увеличения количества финансовых директоров, готовых перейти в консалтинг, однозначно говорить сложно. Могу привести лишь некоторые конкретные примеры из своей практики. В нашу компанию совсем недавно был принят на работу консультантом бывший финдиректор. К счастью, для его адаптации как консультанта потребуются относительно небольшие усилия, поскольку он ранее уже работал на этой должности у нас же в компании.
Причины, по которым финансовые директора принимают решение уйти в консалтинг, могут быть как личного, так и профессионального характера. Главное, чтобы этот выбор был осознанным. Лично я выбрал карьеру консультанта, потому что она дает:
- возможность более креативной, интересной и разнообразной работы с различными предприятиями и отраслями. Не нужно каждые два-пять лет менять работу, как многие это практикуют. Каждые полгода год получаешь возможность работать с новым предприятием, людьми, отраслью, меняющейся
организацией процессов в бизнесе и проч.;
- практически отсутствует рутинная, повседневная работа. Взамен у консультанта есть до 30% свободного времени на обучение и повышение профессиональных навыков;
- есть возможность принимать участие в изменениях отечественных компаний к лучшему, изменять в них политику управления бизнесом.
Среди специфических требований и новых навыков, которые потребуются профессионалу-финансисту, перешедшему в консалтинг, могу отметить следующие:
- умение управлять проектами;
- опыт работы в мультипроектной среде. Умение очень быстро переключаться с одного проекта (клиента) на другой;
- необходимо держать в памяти информацию об особенностях нескольких клиентов, с которыми работаешь одновременно: с одними — на этапе диагностики, с другими — реализуешь крупные проекты, третьих — постоянных клиентов — консультируешь по отдельным вопросам;
- умение сегментировать клиентов и знание характерных для них особенностей: различные отрасли, производство (под заказ или на склад), дистрибуция, розничная торговля, проектная среда;
- навыки в продажах В2В, навыки «сложных» продаж;
- стрессоустойчивость к клиенту, с которым сотрудничаешь каждый день для достижения общих целей, нужно относиться терпеливо и внимательно;
- умение нестандартно мыслить, искать новые, простые и эффективные решения;
- желание изменять бизнес-среду, то есть не формально выполнить задачи из плана проекта, а «прожить» проект вместе с клиентом и дать ему больше, чем он ожидал (конечно, не в ущерб срокам).
Подбирая сотрудников в нашу компанию, мы всегда выделяем специалистов с практическим опытом работы в необходимой функциональной области (финансы, логистика, производство и т. д.). Принципиально никогда не брали студентов без опыта работы. Все сотрудники — выходцы из реального бизнеса. Если ранее мы чаще набирали людей, отработавших на позициях среднего менеджмента (руководители отделов и функций), то в последние два-три года наметилась другая тенденция — наша компания стала набирать менеджеров высшего звена (директор предприятия, директор по логистике, финансовый директор и проч.). Еще один важный момент: мы предпочитаем взять специалиста, обладающего в первую очередь необходимым профессиональным опытом, и обучить его навыкам, которые требуются консультанту.
Об авторе:
Александр Соколенко, старший консультант, менеджер проектов, практика финансового управления в консалтинговой компании Apple Consulting.
|
|
