Финансовый директор — мастер изменений

ПОДРОБНЕЕ НА AMAZON

Ответственность за преобразования в области финансовых операций и практик управления деятельностью лежит, без сомнения, на финансовом отделе во главе с финансовым директором. Это нелегкий путь, несмотря на то что множество консультантов и книг об искусстве управления переменами предлагают универсальные решения. Копирование самых лучших практик, применяемых в других организациях, сложно и часто неэффективно — результат использования моделей преобразования варьируется в зависимости от организации. Например, некоторым нужен отчет консультанта, чтобы поставить на нем печать на заседании совета директоров, в то время как другие предпочитают пройти весь путь самостоятельно, обучаясь в процессе преобразований. Среда для осуществления перемен также может быть различной. Так, в государственном секторе ограничений намного больше, чем в частном, и частные компании обычно имеют больше свободы для маневра (им следует лишь убедить в необходимости изменений ограниченное число акционеров).

Формула управления изменениями, которую мы вкратце обсудили во введении, служит надежным проводником успеха. Она основана на трех факторах, необходимых для успешных преобразований: Н х В х П > С, где Н — неудовлетворенность, В — видение, П — первые шаги и С — сопротивление переменам, причем очевидно, что первые три переменные величины должны быть достаточно значимыми, чтобы преодолеть сопротивление.

В этой главе мы рассмотрим практику изменений через призму фактического опыта, обратившись к примерам таких компаний, как World Bank, Tomkins, American Express, Unilever и др. Мы также постараемся обозначить некоторые рубежи, к которым следует стремиться. В этой главе мы хотели бы предложить финансовому директору следующее:

• демонстрировать очевидную необходимость перемен;
• выбирать направление и начинать процесс;
• обеспечивать поддержку со стороны авторитетных людей;
• вовлекать в процесс преобразований персонал, работающий в операционной сфере;
• отказываться от излишней сложности;
• демонстрировать предварительные результаты;
• проявлять терпение, не прекращая при этом процесса.

Демонстрировать очевидную необходимость перемен

Процесс изменения финансовых практик начинается с самих финансовых операций и распространяется на другие отделы. Давайте начнем с отдела финансов. Сколько сотрудников за последние три месяца работали сверхурочно и по выходным? Сколько не использовали свой отпуск за прошедший год? Когда я задаю эти вопросы на финансовых семинарах, то вижу лес рук. Равновесие между работой и частной жизнью нарушено, и ситуация только ухудшается. Конечно, проблему можно решить путем найма дополнительных людей. Но главная проблема не в этом, а в неправильном использовании всей системы управления деятельностью. Мощные современные IT-системы разрешают обрабатывать больше элементов информации. Они позволяют устанавливать больше целей и бюджетов на всех уровнях и предлагают больше оценок и отчетов. Другими словами, несмотря на красивые фразы о расширении возможностей и ответственности, наши системы уводят нас в дебри еще больших сложностей, инструкций и контроля. Неужели таким нам видится будущее? Если мы не решимся на радикальные преобразования, то никогда не освободимся от проблем и стресса. Обязанностью финансового директора является изменение направления движения.

Давайте теперь обратимся к нашим коллегам из других отделов. Как мы отмечали во введении, несложно доказать, что менеджеры на местах испытывают глубокое неудовлетворение услугами, которые должен предлагать отдел финансов. Они не получают нужной информации в нужное время, связаны годовыми целями и финансовыми циклами, которые заставляют их заниматься отчетами, а не делом. В результате они почти — либо вовсе — не обладают гибкостью для реагирования на текущую ситуацию и вынуждены вести различные бюджетные игры, например, «согласование низшей планки результата» и «расходование бюджета во избежание его сокращения», чтобы не оказаться в невыгодной позиции по сравнению с коллегами. Они постоянно подвергаются оценке и аттестациям и получают очень мало ценной поддержки от отдела финансов, потому что даже лучшие финансовые менеджеры погрязли в бесполезных процессах. Проблемы эти негативно сказываются на эффективности работы всей организации. Следовательно финансовый директор имеет возможность добиться существенных изменений. Он лишь должен иначе взглянуть на компанию и ее системы.

Однако сказать проще, чем сделать. Большинство систем управления деятельностью не меняются в течение десятков лет. Хотя инвестиции в современные IT-системы, особенно системы управления ресурсами, автоматизировали многие трудоемкие процессы (при этом часто усложняя их), мы все еще готовим бюджеты, распределяем ресурсы и отчитываемся о результате старым способом. Как же нам начать диалог и заставить людей задуматься о необходимости перемен? Ниже перечислены несколько способов, которые мы предлагаем.

• Проведите опрос и выясните, о чем думают ваши сотрудники (бесплатный опросник предлагается на сайте компании Beyond Budgeting). Опрос должен охватывать как финансовых, так и бизнес-менеджеров. World Bank провел такой опрос, и его результаты помогли отделу финансов начать движение в сторону перемен.

• Проведите конференцию с участием всех старших финансовых менеджеров. Назовите ее «Финансы для будущего», «Динамичное управление эффективностью» или «За рамками финансов». Компания American Express начала свою программу перемен в 2000 году с конференции под названием «Финансовые службы мирового уровня». В 2004 году компания организовала еще одно подобное мероприятие для оценки прогресса и согласования дальнейших действий.

• Проведите несколько внутренних семинаров с участием сотрудников различных отделов с целью начать дискуссию и использовать результаты опроса (при соблюдении конфиденциальности мнений).

• Участвуйте в группах обучения, например группе анализа недостатков. Beyond Budgeting Round Table предлагает форумы для совместного обучения онлайн (www.bbrt.org), также на этом сайте можно найти информацию о самых успешных практиках других компаний. Многие организации, упоминаемые в этой книге, являются участниками таких форумов.

Перемены обычно возможны при условии сочетания неудовлетворенности текущим положением дел с заинтересованностью в перспективе. Глубокая неудовлетворенность — лучший союзник финансового директора. Опросы и семинары помогут людям сформулировать свое мнение относительно существующих систем и начнут процесс планирования действий и их последовательности.

Очевидная необходимость преобразований в World Bank

World Bank инвестирует около 20 млрд долл. в год в развивающиеся страны и тратит около 1,9 млрд долл. на операционные расходы. Банк организован по принципу кооперативной организации, участники которой являются ее акционерами. В банке имеется постоянный совет директоров из 24 человек, который традиционно занимался микроменеджментом расходов на основании подробных бюджетов, подготавливаемых два раза в год на трехлетний период. Однако в последние годы финансовые службы начали ставить под сомнение организацию этого процесса, придя к выводу, что он является слишком медленным, затратным и малоэффективным. Вместо него они хотели использовать более стратегически направленный и экономичный процесс. Таким образом, в 2004 году был дан старт проекту под названием «Реформа бюджета», который, однако, был далеко не первой попыткой реформирования. Банк предпринимал ряд более ранних попыток, завершившихся с неоднозначным результатом, и финансовые отделы были готовы к возможным трудностям в осуществлении проекта. Глава команды по реформированию бюджета, финансовый директор Джон Уилтон, рассказывает о том, что вызвало необходимость преобразований.

«Был целый ряд причин как внутренних, так и внешних. С внутренней точки зрения назрела необходимость в реформах, поскольку бюджетирование было слишком долгим, затратным и малоэффективным процессом. Но критика поступала не только от наших коллег из других отделов — она исходила от работников самого отдела бюджетирования, озабоченных низкой эффективностью некоторой части их работы. Другой причиной стало то, что банк пытался сконцентрировать внимание на достижении результата (реализации программ по сокращению уровня бедности). Однако привязать результаты на местах к работе банка не так легко. Действия правительств производят более серьезный эффект, соответственно возникает проблема определения целей. Несмотря на это, мы однозначно можем произвести усовершенствования в области оценки результатов. Другим фактором, важным для акционеров, является вызванный запросами клиентов рост бюджета в течение последних четырех-пяти лет в объеме, который в конечном счете мы были бы не в состоянии поддерживать. При этом неясно, верные ли решения мы принимаем в отношении стратегических компромиссов. Каждый раз, когда нас просят совершить некие дополнительные действия, это приводит к увеличению бюджета. Соответственно требуется повышенное внимание совета директоров к проблеме более строгого управления бюджетом.

С внешней стороны давление исходило от акционеров. Наш совет директоров не похож на подобные структуры в других организациях. Он работает постоянно и избирается акционерами. Члены совета должны представлять интересы как своих избирателей, так и банка. И они начали задавать вопросы о причинах увеличения бюджета банка, в то время как их национальные бюджеты весьма ограничены, особенно в Европе и Японии. При этом мы также наблюдали позитивные преобразования в других организациях. В частности, мы увидели наглядные примеры, предоставленные BBRT, APQC (American Productivity and Quality Center), а также полученные из наших собственных знаний об общественном секторе экономики. Таким образом, у нас накопилось множество причин, которые в общей массе вызвали очевидную необходимость перемен».

Выбирать направление и начинать процесс

Существует ряд сложных вопросов, которые финансовый директор должен решить, прежде чем начинать движение по пути перемен. Перечислим некоторые из них.

• Готовы ли вы постепенно передавать большие объемы планирования, принятия решений и оценки коллективам на местах, работающим в непосредственном контакте с клиентами? Если вы не готовы упразднить аппарат нисходящего контроля, основанного на целях и бюджетах, программа преобразований станет лишь жалким подобием реального прорыва. Вы должны предоставить менеджерам не только свободу, но и возможность действий (то есть они должны получать информацию и ресурсы, необходимые для осуществления своих решений).

• Готовы ли вы принять четкий стиль мышления и привести других руководителей к видению организации как горизонтальной системы процессов, эффективно работающей для блага клиентов?

• Готовы ли вы пожертвовать своими привычками и начать обсуждение вопроса о необходимости пересмотра стимулов?

• Готовы ли вы изменить собственный стиль работы? Это означает сокращение времени, уделяемого планированию и контролю, и увеличение времени, затрачиваемого на рассмотрение ежеквартальных бизнес-обзоров и предоставление совету директоров и другим руководителям высшего звена рекомендаций относительно повышения эффективности работы.

• Готовы ли вы расстаться с частью менеджеров? Финансовую систему невозможно преобразовать с тем же составом работников, который присутствовал в старой системе.

• Готовы ли вы выдержать сражение с советом директоров и другими руководителями высшего звена, если те начнут прятать голову в песок и сопротивляться вашим предложениям? Путь, не совпадающий с традиционными направлениями, всегда труден. Когда Ян Уолландер предложил отказ от ежегодных процессов бюджетирования в Handelsbanken, ему пришлось выдержать немало сражений. «Бюрократический комплекс бюджетирования… заставляет многих работников думать, что их должность и работа зависят от системы бюджета и могут пострадать в случае отказа от этой системы, — отмечает он. — Этот комплекс, в частности, присущ многим исследователям, консультантам в области управления и другим специалистам, которые издают книги, выступают с лекциями и организуют конференции на темы бюджетирования и его технических особенностей».

• Хватит ли у вас стойкости и терпения, чтобы управлять процессом в течение нескольких лет? Быстрым он не будет.

Если вы ответили «да» на все эти вопросы, это означает, что у вас есть реальная возможность преобразовать финансовую систему и добиться положительных изменений для всей организации. Но с чего лучше начать? Стив Морлидж, руководитель финансовых реформ в компании Unilever, отвечает на этот вопрос так.

«Не существует единственно правильной стартовой позиции или единственно правильного пути. Все зависит от особенностей каждой компании. Например, в какой степени коллектив осознает необходимость изменений? Какова ваша роль в компании и какими ресурсами вы располагаете? Это все равно что рассуждать о тактике ведения боя — можно говорить, что есть основные правила, например, в бою надо пользоваться мечом, а не вилкой и нельзя командовать старшими по званию. Но это лишь основные принципы. Нельзя утверждать, что для победы всегда требуется поместить кавалерию в центре, а стрелков в поле; преобразование управления сродни искусству войны Сунь Цзы — имеются некоторые принципы, но нет универсальной схемы успеха».

Обстановка, в которой осуществляются перемены, имеет ключевое значение. Насколько успешно организация справляется с изменениями? Кто играет основную роль? На каком этапе финансовый директор должен «выйти из укрытия» и привлечь к процессу основных представителей руководства, помимо финансового отдела? Должен ли он выбрать «глобальный подход» или стоит предпочесть мелкие тактические шаги? В состоянии ли существующие IT-системы справиться с новой задачей? Большинство недавних примеров начинались с ограниченного подхода (удобного лишь финансовым службам), но в процессе перемен финансовые директора понимали, что необходимо подключать и другие отделы (в частности, по работе с персоналом) для решения сложных вопросов, связанных с системами поощрения, а также определением функций и ответственности руководства.

Проектная группа в World Bank начала с трех задач. Во-первых, необходимо было отказаться от ежегодного бюджетного цикла и установить среднесрочные цели и направления для осуществления изменений, которые обеспечили бы устойчивую тенденцию повышения эффективности. Во-вторых, следовало предоставить менеджерам возможность управлять. Банк постарался избежать схемы ежегодного распределения ресурсов с целью предоставить менеджерам право применять согласованные стратегии при использовании необходимых ресурсов в рамках финансовых схем, согласованных на несколько лет. И в-третьих, следовало направить ответственность менеджеров на фактическую эффективность работы. Таким образом, менеджеры стали отвечать не за достижение поставленных целей и соблюдение бюджетных рамок, но за следование стратегии, управление ресурсами и усовершенствование эффективности деятельности. Оценка их работы стала ретроспективной. Фактические результаты стали оцениваться непрерывно и открыто на основании тенденций, сравнительных показателей и рейтингов.

В компании Telecom New Zealand проект реформ стартовал в 2000 году и поначалу вовсе не был амбициозным. Отсутствовала основная стратегия, которой можно было бы строго следовать. Финансовый директор Марко Богоевски поясняет: «Мы оперировали очень малыми элементами информации. Мы действительно направили наши усилия на создание более динамичной полуторагодичной картины бизнеса, которая должна была быть представлена совету директоров, чтобы стало понятно, что нам требуется для внедрения системы скользящих прогнозов. Мы поняли, что качество прогнозов ранее было неудовлетворительным, и решили использовать некоторые стимулы, привязанные к точности прогнозов и основанные на ключевых факторах повышения стоимости. Однако усовершенствование этого процесса заняло больше времени, чем мы рассчитывали. На самом деле у нас ушло около двух лет на то, чтобы добиться того же уровня оформления прогнозов, который присущ отчетности, особенно в отношении балансовых элементов».

Эти два примера типичны для начальной стадии большинства проектов реформ. Они начинаются с изменений в сфере финансовых процессов, таких, как бюджетирование, прогнозирование, управление ресурсами и отчетность, что впоследствии приводит к значительным культурным переменам. При этом наступает осознание того, что все элементы системы управления деятельностью взаимосвязаны и ни один из них (например, прогнозирование) невозможно изменить без воздействия на остальные. Так, подготовка качественных прогнозов зависит от непредвзятой оценки менеджерами перспективы, однако, если цели и стимулы продолжают основываться на квартальных и годовых показателях, такая непредвзятая оценка практически невозможна. Таким образом, занявший решительную позицию финансовый директор должен заниматься разработкой планов и оценок, а также системы поощрений, поскольку стимулы привязаны к выполнению плана.

Выявление проблем и точек зрения в компании Unilever

Руководитель проекта Стив Морлидж является командой из одного человека. С 2000 года он выполняет «миссионерскую» функцию в компании Unilever, проводя беседы с каждым, кто готов прислушаться к его мнению относительно трансформации традиционного процесса управления деятельностью в «динамичную систему управления деятельностью», как он сам это называет. Морлидж рассказывает о проблемах, с которыми столкнулась компания, и о том, как его система помогает с ними справиться.

«Мы выявили три серьезные проблемы. Во-первых, системе управления недоставало гибкости. Планы были фиксированными и привязанными к уровню вознаграждения, а ресурсы и проекты учитывались на таком детальном уровне, который не позволял реагировать на незапланированные угрозы и возможности, возникающие на рынке. Более того, приходилось признать, что «победителями», то есть наиболее приспособленными к такой работе, оказывались те, кто практиковал «неправильное» поведение. В нашей системе непропорционально и неестественно много времени руководства уделялось внутренним вопросам, вместо того чтобы обратить внимание на внешнюю ситуацию.

Еще одним последствием такого косного подхода стало создание системы непредвиденных расходов. Традиционная форма управления подразумевает предсказуемость мира и знание последствий собственных действий. Все мы знаем, что такое мнение ошибочно, однако система управления, привязанная к обязательствам, основанным на выполнении плана, не позволяет нам открыто признать эту неопределенность. Поэтому приходится выбирать обходные пути для учета такой неопределенности, в частности, использовать понятие «непредвиденные расходы». В подобной системе управления бизнес не мог бы выжить без такой статьи расхода.

Дополнительной проблемой становится то, что такие непредвиденные расходы официально «не разрешены», и поэтому их приходится скрывать, то есть они не поддаются управлению. Мы попросту не знаем, сколько ошибок вкралось в наши планы и что конкретно неправильно. В результате ресурсы, которые могли бы быть использованы для достижения роста, оказались попросту упущены, и попытки скрыть риски в одной области при помощи создания механической системы контрактных стимулов приводят лишь к нестабильности в другой. В результате начинаются игры. Например, в процессе согласования планов менеджер А пытается скрыть собственные непредвиденные расходы и в то же время обнародовать соответствующие расходы менеджера Б. Таким образом весь процесс бюджетирования пропитывается заразой непорядочности и манипулирования. Это приводит к серьезной проблеме, присущей типичной системе контрактов, основанных на выполнении плана — к неправильному поведению.

В стандартной модели фиксированные планы тесно связаны с уровнем вознаграждения. Когда дело доходит до премий, планы не просто становятся мерой оценки — они воспринимаются в качестве квоты. В результате, раз так много зависит от выполнения плана, возникает потребность в его согласовании на максимально выгодных условиях. Корень этой проблемы в том, что механическое привязывание финансовых стимулов к плану приводит к своего рода играм. Чтобы выиграть, глава подразделения, например, вынужден согласовать минимальные планы (либо максимальный бюджет), а поскольку цели принимают функции квот, никогда не перевыполнять план (а что касается бюджета, никогда не тратить меньше положенного). Соответственно, чтобы победить в этой игре, глава подразделения должен сконцентрироваться на проблемах и трудностях, вместо того чтобы рассматривать и реализовывать возможности. На более высоком уровне в компании используется, конечно, иная стратегия. Ясно, что поведение, определяемое необходимостью выполнения плана, несовместимо с целью построения корпоративной культуры. В качестве лидеров этого процесса финансовые отделы отвечают за вопросы, выходящие за рамки их стандартных обязанностей.

Недостатками существующей модели являются ее сложность и затратность. Так, широко практикуются попытки планировать расходы на много месяцев вперед. Основанием для такого планирования являются прогнозы отдельных менеджеров в отношении своих будущих затрат на командировки, телефонные переговоры и т. п. Проблема усугубляется необходимостью согласования подобных расходов. У нас бюджет в среднем проходил не менее четырех этапов согласования, пока план на будущий год не бывал одобрен. На каждом этапе бюджет частично пересматривался, что требовало дополнительного труда и усложняло систему. На этом проблемы не заканчивались. Планы в среднем менялись трижды в год, но даже это было лишь верхушкой айсберга. Хуже всего то, что на каждый принятый план приходилось множество других проектов, которые так никогда и не увидели свет.

Процесс бюджетирования занимал около шести месяцев, и в нашем непредсказуемом и быстро меняющемся мире принятый таким образом бюджет быстро устаревал. Поэтому мы, как и многие другие компании, начали более активно использовать прогнозы для управления своей деятельностью, так как годичный цикл планирования оказался слишком затратным и перестал себя оправдывать.

Итак, что можно сделать? Военные обычно опережают бизнесменов в вопросах управления лет на 50. Так, военачальники больше не пытаются планировать и регулировать действия своих солдат на поле боя; армии не маршируют колоннами и не выстраиваются в каре, приказы не отдаются сверху вниз, как эстафетная палочка. [Военачальники], однако, строго следят за четкой постановкой задач, создавая планы и различные сценарии, и обеспечивают возможности реагирования на наиболее вероятные из них. Они строят планы, которые тем не менее всегда подвергаются проверке и пересмотру. Легко представить нежелание или скорее неспособность военных ответить на вопрос: следовали ли они какому-либо плану в недавних сражениях. Солдатам на поле боя предоставляется максимальная свобода действий и право самим принимать решения (в том числе о привлечении дополнительных сил, например, воздушных), однако в рамках четко определенных правил применения оружия и при соблюдении «генеральной линии» командования. Обучение каждого человека в отдельности, высокий уровень мотивации и свободные потоки информации также крайне важны для успешной работы этой модели, так как способствуют максимальной чувствительности системы четко определенных задач и стратегий.

Перенос этих принципов в более привычную область управления деятельностью не означает отказа от использования функций этой системы, но, если мы хотим добиться других результатов, эти функции также должны работать по-иному. Конечно, мы будем продолжать ставить цели и задачи, при этом достойно вознаграждая работников. Мы по-прежнему станем планировать и делать прогнозы, а также оценивать эффективность нашей работы для того, чтобы принять соответствующие меры, когда (не если, а когда!) результат будет отличаться от прогнозируемого. Мы не перестанем выбирать между различными вариантами использования ресурсов и добиваться координации и соблюдения общих правил в работе всех подразделений.

Но наша цель — добиться большего успеха в борьбе за клиента и акционерные фонды. Если мы чувствуем, что для этого нам следует более внимательно реагировать на ситуацию и действия конкурентов, мы должны выполнять все это по-другому, придерживаясь более гибких рамок. Мы должны создать адаптивную систему».

Начало процесса в компании American Express

Программой преобразований в American Express руководил финансовый директор группы Гари Гриттенден, который быстро подключил к этому процессу многих своих коллег — руководителей высшего звена.

«Процесс начался в 2000 году, когда я только пришел в компанию. Мы собрали всех ключевых финансовых менеджеров и стали вместе решать, что мы можем сделать для повышения эффективности и пользы финансовых отделов компании. Это происходило еще до трагедии 11 сентября, и самым мощным двигателем перемен было объединение усилий в направлении осуществления конкретных сделок и отчетности по ним, в отличие от планирования на будущее. Я часто использую сравнение с аварией — конечно, важно выяснить причину, отчитаться и наказать виновных, но намного важнее предвидеть возможность аварии, чтобы принять меры и избежать ее. Я всегда видел роль финансового работника в том, чтобы смотреть в будущее, а не в прошлое. Одним из итогов той первой встречи наших финансовых менеджеров в 2000 году стало решение о необходимости изменить этот баланс с тем, чтобы больше людей могло оказывать влияние на выбор направления наших действий. Таким образом наша работа стала бы намного полезнее для коллег.

Конечно, анализ прошлых ситуаций также важен, но вы сможете действительно принести пользу вашей организации только тогда, когда начнете смотреть в будущее и влиять на грядущие события. В отделах финансов сосредоточено немало важнейшей информации, вероятно, больше, чем в любых других. Мы обладаем всеми данными относительно прибыльности продуктов, данными бухгалтерского учета и информацией о налоговых стратегиях компании. Никто, кроме нас, не сможет анализировать и применять эту информацию таким образом, чтобы это помогало руководству компании принимать альтернативные решения. Например, мы можем сообщить нашим коллегам из других отделов, что «вот таким будет результат, а вот некоторые альтернативные стратегии реагирования на такой вероятный результат». Наша работа в основном заключается в прогнозировании того, что может произойти в будущем, а также в структурировании возможных сценариев, и это должно быть сделано своевременно, с тем, чтобы наши коллеги успевали принимать верные решения и продвигать бизнес.

У нас было четкое направление, а также ряд основных задач. Однако я не назвал бы это глобальным подходом. Встреча, которую мы провели в 2000 году, стала лишь первым шагом на пути перемен. Нашей основной целью было преобразование финансовой организации, однако когда мы вновь собрались в 2004 году, все отметили, что сама ситуация уже серьезно изменилась. Вместо вопроса «Как нам преобразовать финансовые отделы?» мы задались вопросом «Как способствовать продвижению бизнеса?» Таким образом мы действительно преодолели (однако еще не полностью) этап изменения привычного распределения ролей и привлечения максимального большого числа сотрудников к активной работе «по профилю» компании, при сокращении «бэк-офиса», занимающегося поддержкой и отчетностью (хотя эти функции несомненно важны и должны качественно выполняться). На нашей встрече присутствовали 70 ведущих финансовых менеджеров компании при общем количестве сотрудников финансовой поддержки около 6000, и мы приняли ряд важных решений. Одним из них стало решение о переводе большого количества работников из бэк-офиса в другие отделы. При этом мы должны были компенсировать сокращение соответствующих отделов поддержки путем улучшения эффективности их работы. В течение нескольких лет нам удалось сократить отделы финансовой поддержки приблизительно на 1000 человек, а расходы — на 100 млн долл. в абсолютных показателях. После этого мы получили возможность использовать небольшую часть этой суммы для дальнейших преобразований. Таким образом, этот переход стал для нас действительно ключевым.

Думаю, что самой ощутимой переменой было то, что мы стали намного более «легкой» и гибкой организацией. Раньше мы использовали традиционные принципы и процессы планирования. В сентябре-октябре составлялся план, который проходил несколько этапов согласования к концу года, когда уже часто устаревал. Затем мы готовили следующий прогноз через несколько месяцев. Теперь же мы перешли к намного более гибкой модели. Хотя мы все же используем годовые планы, но занимаемся лишь обновлением текущих прогнозов. Наш основной инструмент управления — скользящий двенадцатимесячный прогноз. Каждый месяц мы анализируем риски и возможности, присущие очередному прогнозу. Мы также оцениваем все наши незащищенные позиции и решаем, принять ли соответствующие риски или приостановить наши действия в данном направлении. В процессе этого мы также принимаем инвестиционные решения. Если в какой-то момент у нас имеется больше средств, чем мы предполагали, мы можем принять решение инвестировать в большем объеме. Если же их меньше, мы, соответственно, сокращаем инвестиции. Я считаю, что такая гибкая модель планирования довольно уникальна. Многие лишь говорят о преимуществах гибких подходов, тогда как мы в действительности их практикуем под руководством сильных финансовых лидеров и при участии талантливых сотрудников в подразделениях, с которыми сотрудничаем».

Обеспечивать поддержку со стороны авторитетных людей

Финансовый директор и коллективы финансовых отделов нуждаются в поддержке ключевых руководителей и менеджеров, особенно тех, которые пользуются уважением коллег. И вы можете доказать им все преимущества преобразований. Например, в отличие от большинства программ изменения систем управления, требующих дополнительных затрат времени и ресурсов, перемены в работе финансовых отделов подразумевают как сами изменения в способах осуществления определенных действий, так и отказ от некоторых действий вообще. Предполагается, кроме того, сокращение бумажной работы, количества отчетов и заседаний, уровня бюрократии в целом и, наконец, потраченного времени. Эти доводы находят живой отклик у работников, занимающихся операциями, — они в состоянии мгновенно оценить все преимущества таких изменений.

Джон Уилтон рассказывает, как ему удалось убедить ключевых руководителей World Bank в необходимости преобразований.

«Я начал с формирования команды по реформированию в рамках отдела бюджетирования. Затем эта команда подготовила план преобразований, основанный на одном из внутренних опросов. После этого мы занялись активным обсуждением и разъяснением результатов этого опроса в нашей компании, а затем разработали новый принцип управления бюджетом. Я провел множество презентаций и лично встретился с ключевыми менеджерами. В итоге наши планы получили солидную поддержку во всем банке. Далее мы разработали ряд начальных предложений по их осуществлению. В проекты были вовлечены сотрудники многих отделов, которые вошли в различные рабочие группы — всего участвовало более 100 человек. С тех пор мы поддерживаем постоянный диалог с советом директоров и руководителями высшего звена».

Кен Левер считает, что необходимо учитывать один из основных принципов — процесс пойдет быстрее при наличии поддержки генерального директора.

«Еще одним уроком для нас стало понимание необходимости информирования ключевых людей в компании о планах преобразований и в особенности о связанных с ними преимуществах. Думаю, мы правильно поступили, предварительно продумав новую схему компенсаций, поскольку готовый проект помогает завоевать внимание людей. Также необходимо доказать свою позицию в отношении проектов преобразований руководителям высшего звена, которые впоследствии возьмут на себя ответственность за такие проекты — в противном случае вы окажетесь в ситуации «они против нас», когда менеджеры финансовой сферы будут конфликтовать с генеральным руководством. Мы не хотели бы такого отношения, когда считается, что руководство действует в интересах головного офиса, а не всех сотрудников. Мы искренне верим, что финансовые менеджеры должны быть коллегами, а не шпионами, каковыми их считали раньше».

Гари Гриттенден также сделал вывод, что при поддержке коллег можно добиться гораздо большего.

«Даже когда люди не несут прямой ответственности за проект, они часто считают, что им все равно полагается «доля успеха», и хотят принимать участие. Ни один из наших проектов не был осуществлен изолированно от коллектива. Все планы строились и осуществлялись при участии ведущих менеджеров компании. Мы согласовывали с ними все этапы, всегда прислушивались к их мнению, и даже если мы предпринимали шаги, с которыми они не соглашались, по крайней мере они знали, что мы делаем и почему. Не буду хвастать, мы не имели стопроцентной поддержки по всем нашим проектам, но достигли хорошего уровня взаимопонимания, а это необходимое условие успешного осуществления преобразований. Таким образом, я могу назвать в качестве двух основных принципов демонстрацию явных преимуществ грядущих изменений и постоянное и эффективное информирование ключевых менеджеров».

Вовлекать в процесс преобразований персонал, работающий в операционной сфере

Если мы что и осознали за последние 10—15 лет, так это неэффективность серьезных преобразований, которые спускаются сверху. Руководители должны сначала понять собственную компанию. Что будет наиболее правильным? Как лучше осуществить изменения? Мой опыт в качестве тренера по вопросам управления подсказывает, что перемены следует начинать изнутри и люди, которых это касается, должны принимать в них участие. Многие очень удачные идеи преобразований уже пришли в головы работников, их лишь необходимо реализовать. Но для использования знаний и энергии коллективу нужно кое-что еще, а именно — видение сути. Пара свежих идей могут послужить катализатором реального прогресса и последовательных преобразований.

Когда финансового директора компании Tomkins Кена Левера спросили, вовлекал ли он все коллективы (около 100) различных подразделений своей компании в этот процесс, он ответил так.

«На самом деле нет. На уровне высшего руководства координацию я осуществлял сам — на собраниях директоров, ежегодных финансовых конференциях и ежеквартальных встречах-обзорах. Я также встречался с отдельными управленческими командами. Это, если угодно, происходило на уровне информирования «избранных». Но самым сложным было добиться того, чтобы каждое подразделение следовало нашим инструкциям. Всегда будут люди, откликающиеся на такие процессы просто потому, что они этого хотят, но найдутся и другие, которые станут толкать вас назад и говорить, что они не понимают, почему должны это делать. Однако постепенно мы перешли к согласованным действиям. На самом деле мы не конфликтовали с теми, кто категорически не хотел принимать участие в наших проектах, объясняя это тем, что они противоречат корпоративной культуре. Ведь люди делают что-то лишь тогда, когда видят в этом смысл. Думаю, все быстро поняли: нашей задачей является упрощение информационной системы, что в конечном счете должно принести пользу всей компании».

Преобразования в LaSalle Bank, шестом по величине ипотечном банке США, являются хорошим примером подключения бизнес-менеджеров. Финансовый директор Том Голдстайн начал с того, что он называл «кругом перемен», — прислушался к работникам и собрал их мнения о текущем положении дел и о том, что можно было бы изменить. Скоро стало ясно, что сотрудники банка перегружены, существует немало случаев дублирования обязанностей и неадекватной работы систем.

Затем, вместо того, чтобы нанять новых сотрудников и приобрести новые системы, как предлагали сделать многие, Голдстайн попытался найти иное решение. Он понял, что финансовые службы использовали шесть различных систем и состояли из шести различных групп. Он объединил эти группы и поручил им устранить проблему дублирования обязанностей. «Мы дали им небольшой бюджет и очень скоро увидели результат — теперь мы можем использовать все шесть наших систем в одном браузере, переходя из одной в другую, так как все они полностью синхронизированы».

Другим успешным проектом стало внедрение методов командной работы. Различные группы научились работать вместе, что способствовало повышению эффективности и качества, особенно в системе, где обязанности каждого сотрудника были четко определены. Это вызвало у людей сознание собственной значимости. Кроме того, компания стала менее централизованной. В результате ее финансовые отделы сегодня обладают комбинированной структурой. При этом операционные системы, например, остались централизованными, тогда как «вопросы более аналитического характера» перестали быть таковыми.

Отказываться от излишней сложности

Разработка новых процессов и систем — дело хорошее, но сможет ли компания без потерь продвинуться с того уровня, на котором она сегодня находится, в том направлении, куда проектные команды пытаются ее направить? Какой уровень IT-поддержки потребуется и когда она будет предоставлена? Насколько реальны сроки? Представление проектов вовлеченным в них людям поможет понять, насколько они целесообразны и можно ли их осуществить в запланированные сроки. Это основной способ проверки реалистичности проектов, которую следует периодически осуществлять.

Вот золотое правило — упрощать жизнь и для финансовых служб, и для их коллег из других отделов. Марко Богоевски отмечает следующее.

«Сейчас очень мало различий между отчетами, которые получает совет директоров, и фактическими документами, используемыми для управления на местах. Совет директоров получает немного более сжатую версию, но фактически это те же отчеты. То есть для их обработки и подготовки требуется очень немного времени. Мы также отказались от использования стандартных шаблонов — каждое подразделение использует удобный для него вариант отчета. Мы задались вопросом: почему все отделы должны следовать одному и тому же правилу в отношении подготовки отчетов? В этом нет смысла. Следует использовать наиболее оптимальные варианты в управлении деятельностью различных отделов. Таким образом, мы фактически упразднили бoльшую часть работы и, как нам представляется, усовершен­ствовали процессы принятия решений. Мы также стремимся перейти к более простой корпоративной модели. Сокращается объем работы, осуществляемой в головном офисе, что позволяет выделять все большее количество ресурсов для работы на местах. В самих подразделениях акцент также делается на принципах простоты, включая, например, движение в сторону рационализации продуктов».

Кен Левер использует принцип экономической добавленной стоимости (EVA — economic value added) в целях максимального упрощения сложных идей: «Мы адаптировали идеи, чтобы они нам подходили, особо не заботясь о сохранении их академической чистоты. Для нас главное, чтобы идеи были направлены в правильное русло и способствовали правильным действиям. Наш термин для выражения сути EVA — «прибыль для премиальных». Разница в том, что наши менеджеры в состоянии понять этот термин, тогда как «экономическая добавленная стоимость» может представляться слишком сложным понятием, поскольку он охватывает слишком много элементов, таких, как капитализация обучения и т. д. Мы не хотели бы усложнять этот вопрос».

Гари Гриттенден также приводит ряд убедительных доводов в пользу простоты: «Во-первых, если вы не осуществляете излишне детального планирования, вам не приходится заниматься излишне детальной отчетностью! Мы поняли, что чрезмерная детализация вовсе не способствует качеству плана или прогноза. На самом деле я бы даже сказал, что малое количество подробностей способствует точности. Во-вторых, я советую сократить количество передаваемых заданий в системах. Каждое такое перепоручение увеличивает вероятность проблем в сфере контроля, поэтому стоит автоматизировать системы, что позволит дополнительно усовершенствовать системы контроля».

Демонстрировать предварительные результаты

Демонстрация предварительных результатов важна для убеждения противников перемен. Всегда найдутся люди, ожидающие первых признаков провала, так что лучше всего предъявить им убедительные доказательства успеха. Предварительные достижения должны обладать тремя характеристиками: они должны быть видны (чтобы люди смогли сами убедиться в их наличии), однозначны и иметь явное отношение к процессу преобразований. Приведем несколько примеров таких предварительных достижений.

• Увеличение количества времени, уделяемого полезной работе. Сокращая количество деталей и упрощая процессы, вы позволяете менеджерам концентрироваться на управлении делами, а не цифрами.

• Сокращение затрат на подготовку непроизводственных (и часто неактуальных) управленческих отчетов и осуществление нестратегических проектов. Затраты на подготовку отчетов могут быть намного выше, чем представляется менеджерам.

• Отказ от нефункциональных действий. Реформы должны привести к прекращению «игр» — в отсутствие требований по соблюдению жестких планов у сотрудников не будет причин играть в игры с цифрами.

• Более быстрое и качественное принятие решений на основании более качественной управленческой информации. Компании, предоставляющие работникам на местах оперативную информацию, имеют больше возможностей для быстрого реагирования и увеличения прибыли.

В World Bank краткосрочные результаты включали в себя достижение более четкого и определенного стратегического регулирования и высвобождение ресурсов, сокращение объема микроменеджмента, повышение уровня доверия, более прозрачные отношения с руководством, более ясную связь между стратегическими и ресурсными решениями, большее внимание полезным действиям и усовершен­ствование схем распределения ответственности. На корпоративном уровне достижения включали в себя более эффективное использование ресурсов банка в соответствии со стоящими перед ним задачами, более четкое направление деятельности и понимание ресурсных возможностей (среднесрочные результаты), развитие стратегического подхода к планированию и мониторингу, усовершенствование систем отчетности подразделений о фактической работе, а также расширение сфер деятельности банка, что позволило ему укрепить свои позиции в отношении государственных проектов. Финансовому директору остается лишь пожинать благотворные плоды преобразований.

Когда Гари Гриттендена спросили о предварительных результатах реформ в American Express, он ответил так: «Краткосрочные результаты действительно важны, так как они способствуют укреплению доверия в компании. Достижение значительного сокращения расходов и усовершенствование процесса информирования ясно показало всем подразделениям, что перемены себя оправдали».

В компании Tomkins начальные результаты были связаны с усовершенствованием качества информации, что, в свою очередь, привело к повышению эффективности контроля. Вот что отмечает Кен Левер.

«Вся информация поступает в общекорпоративную систему. Затем мы распределяем ее по соответствующим уровням группы, чтобы сотрудники могли увидеть результаты своей работы. Использование такой консолидированной системы позволило намного повысить эффективность процесса. Например, сократилось время, необходимое для сбора и представления информации. Не забывайте, что во время всех этих изменений мы занимались и другими преобразованиями, в частности переходили к использованию международных стандартов финансовой отчетности. Теперь мы готовим информацию ежеквартально — в соответствии с GAAP. И даже в условиях незначительного увеличения ресурсов в головном офисе мы смогли осуществить все эти изменения без серьезного увеличения численности персонала. Мы просто не смогли бы всего этого сделать без усовершенствования работы наших систем. Таким образом, вся наша работа направлена на ускорение процесса, повышение качества информации и эффективности ее обработки».

Проявлять терпение, не прекращая при этом процесса

Крайне важно устанавливать реальные временные сроки для осуществления изменений, но также важно не прекращать этого процесса. Следует проводить регулярный анализ ситуации для предоставления сотрудникам возможности оценить свои достижения и решить накопившиеся проблемы, которые непременно будут возникать. Оставить их без внимания означает посеять семена неудовлетворенности и с большой долей вероятности разрушить результат, который мог бы привести к значительным переменам в отношении людей. Возможно, потребуется дополнительное обучение или тренинги — в этом случае руководители проекта должны предоставить сотрудникам такую возможность.

Джон Уилтон из World Bank выразил мнение всех реформаторов, когда сказал: «Это трудный процесс, но останавливаться нельзя. Необходимо постоянно анализировать ситуацию на своем уровне. В верном ли направлении она развивается? Что можно сделать для ускорения процесса? Мне лично повезло: мои сотрудники обязательно сообщат мне, если на нашем пути возникнет препятствие, для преодоления которого им потребуется помощь».

Большинство реформаторов быстро сознают, что на начальном этапе проекта невозможно изменить все из-за ограниченных ресурсов времени, сил или средств. Например, препятствия, обусловленные культурой, принятой в компании, являются самыми трудными — полностью их преодолеть можно лишь после достижения значительных изменений в области эффективности работы. Тогда станет проще оперировать системами, но, если вы будете пытаться избавиться от малейшего несоответствия существующих систем новому подходу, у вас ничего не выйдет. Большинство проектов реформ определяют основное направление, но не «расчищают» для вас конкретного пути, и опыт приходит не сразу — он накапливается в процессе преобразований.

Итак, вы готовы принять вызов? Вы в состоянии сформулировать и убедительно показать необходимость перемен? Вы можете воодушевить коллектив и обеспечить достаточную поддержку? Все больше крупных организаций идут по пути перемен либо готовятся вступить на него, прислушиваясь друг к другу и перенимая опыт коллег. Финансовые директора также начинают сознавать, что объем преобразований может быть больше, чем они изначально считали. Принимая на себя незнакомые им и их коллегам из финансовых отделов функции, они тем не менее могут многого добиться. Наградой им будет более сильная, здоровая и эффективная финансовая команда, работающая в четко организованной, гибкой и следующей нравственным принципам компании.

Краткая памятка для финансового директора

• Начните обсуждение работы финансовых отделов. Пообщайтесь с менеджерами как в области финансов, так и в области операций. Организуйте опрос и проведите несколько круглых столов.

• Задайте себе ряд ключевых вопросов. Готовы ли вы передать планирование и принятие решений коллективам, работающим в непо­средственном контакте с клиентом? Готовы ли вы изменить вашу собственную роль и привлечь к реформам других людей? Готовы ли вы к долгому пути? Ответы на эти вопросы помогут вам разобраться с собственным видением изменений.

• Не тратьте слишком много времени на определение «глобального видения». Выберите определенные стратегические направления и начинайте. Опыт придет в процессе.

• Поделитесь своими идеями с ключевыми менеджерами компании и заручитесь их поддержкой.

• Не отдаляйтесь от менеджеров, которых перемены касаются непосредственно. Подключайте их к процессу преобразования. Часто они предлагают самые правильные (и целесообразные) идеи усовершенствования.

• Что бы вы ни делали, не усложняйте жизнь руководства! Избегайте использования сложных систем. Пытайтесь на всех уровнях все максимально упростить.

• Приобретите доверие руководства и коллектива при помощи демон­страции предварительных результатов изменений. Не надейтесь, что они будут всем очевидны — укажите на них и празднуйте успех.

• Не забывайте, что процесс реформирования будет долгим. Запаситесь выдержкой и терпением. Не спешите, но и не останавливайтесь!