EVA для управления стоимостью компании

Управление, основанное на стоимости компании

Как обеспечить рост стоимости компании? На первый взгляд, на стоимость или ценность компании влияют размер активов, выручка, доля рынка, EBITDA. Финансисты по экспертным оценкам могут подсчитать стоимость компании на текущий момент и спрогнозировать, какой она будет через 5 лет. Это — математический расчет, который даст приблизительную оценку. Таким образом, управление стоимостью компании может выглядеть как достижение финансовых показателей согласно предварительно рассчитанному бизнес-прогнозу, например, на 5 лет. И из этого прогноза можно вывести плановый EVA и выполнять этот показатель.

Наиболее значимой преградой для эффективной реализации этого подхода управления стоимостью является сложность объективной оценки стоимости компании. Для большинства компаний в Украине возможно определить стоимость только при реальной сделке или наличии потенциальных покупателей. Также очень высока вероятность ошибки оценки будущей стоимости, и, соответственно, целевой показатель роста стоимости может стать неактуальным.

С другой стороны, практика показывает, что на стоимость компании влияют не столько финансовые показатели, как оценочные, субъективные, а иногда эмоциональные факторы. В наше время рынком инвестиций движет ожидание. Инвесторы готовы вносить деньги туда, где они ожидают гарантированную отдачу. Стоимость компании определяет не ее текущее состояние, оцененное в деньгах, а то, что ожидается получить от компании в будущем. К примеру, предприниматель покупает убыточную компанию по производству молочных продуктов, но он знает, какую бизнес-модель использовать, чтобы оптимизировать рабочий капитал и увеличить маржинальную прибыль за счет новых технологий. То есть, у него есть особое видение развития бизнеса, и он по-другому оценивает стоимость или ценность приобретаемого актива.

Принципы менеджмента, ориентированного на управление стоимостью компании, предусматривают не только прирост стоимости компании при подготовке её к продаже, а целенаправленную работу, ориентированную на постоянное увеличение благосостояния собственников на протяжении всего периода, независимо от того, планируется ли продажа компании.

Как раз для оценки эффективности ведения бизнеса с точки зрения добавленной стоимости разумно применять показатель EVA. Разумно, но не достаточно. Почему?

Самое главное в управлении стоимостью компании — определение ключевых факторов, оказывающих доминирующее влияние на рост стоимости компании, так называемых драйверов стоимости.

Ценность компании генерируется за счет индивидуальных конкурентных преимуществ, и часто эти показатели не финансовые. Это могут быть положение на рынке, лояльность клиентов, скорость обслуживания, локация торговых точек, долгосрочные эксклюзивные контракты, успешная стратегия, инновационный продукт, перспективы, риск-менеджмент и другие аспекты, которые нельзя напрямую выразить финансовым показателем.

Ключевыми показателями, на которые должен быть нацелен менеджмент компании, в большинстве своем должны быть финансовыми. И их качественное выполнение в конечном итоге приведет к выполнению и финансовых. Таких, как EVA, в том числе. EVA может только дополнить систему показателей, которые стратегически влияют на рост стоимости компании.

Практика применения EVA

Сначала необходимо провести анализ рынка, определить стратегию, наметить, куда компания должна прийти, проанализировать возможности и приоритеты. Исходя из этого, сформировать прогноз, план задач, проекты для достижения ожидаемого уровня факторов, обеспечивающих конкурентные преимущества и рост стоимости.

Как определить, что увеличит стоимость компании?

• SWOT-анализ.
• Анализ стратегии конкурентов.
• Анализ значительных рисков, их оценка.
• Выделение основных приоритетов, позиционирование.
• Оценка потребностей клиентов.
• Наработка идей на опережение ожиданий, инновации.

Далее на основании целей и прогноза формируется бюджет. Он более детализировано дает понимание, какими будут потенциальные расходы и доходы, и какой ожидать финансовый результат. Бюджет должен стать визуализацией стратегии, а не отражением тренда финансовых показателей.

Из прогнозного бюджета и баланса рассчитывается EVA.

Для мотивации либо оценки результата стоит применять и EVA, и качественные показатели, достижение которых предусмотрено стратегией. Например, целевой процент прироста лояльных покупателей, повышение трафика, уровня конвертации, оборачиваемости товарных запасов, сокращение финансового цикла, доли инновационных продуктов, скорости обслуживания/доставки, сокращение количества рекламаций и пр.

Пример каскадирования показателя EVA

Когда целевой показатель расшифрован до каждого элемента и для каждого подразделения, эти элементы могут стать объектом мониторинга и мотивационными целями для ответственных департаментов.

Внедрение EVA в рознице

В ритейле продажи можно разложить на три показателя: трафик (сколько зашло посетителей), уровень конвертации посетителя в покупателя (сколько % из них совершили покупки) и средний чек. Произведение этих трех значений равно продажам.

Логично распределить ответственность за эти три драйвера продаж на ключевые коммерческие функции: за трафик — на маркетинг, за уровень конвертации — на операционный департамент, за средний чек — на коммерческий отдел или категорийный менеджмент. А расчет этих показателей осуществить для каждой торговой точки и товарной категории.

Размер маржинального дохода управляется коммерческим департаментом. Прочие доходы и расходы оцифровываются в бюджете для каждого ЦФО (центра финансовой ответственности), выполнение плана по ним может входить в мотивацию директора каждого подразделения или ЦФО.

Стоимость капитала

Цель показателя EVA — мотивировать управленцев компании на повышение операционной прибыли, уменьшение размера привлеченного капитала и его стоимости. При управлении с помощью EVA у коммерсантов, категорийных менеджеров формируется понимание добавленной стоимости своего продукта. Коммерческие цели теперь ориентированы не только на максимизацию маржинальной прибыли, но и на оптимизацию привлеченного капитала для достижения этой маржинальности. Менеджеры знают, сколько активов находится на полке, сколько из этих активов финансируется за счет кредитной отсрочки поставщиков, кредитных линий, какие затраты привлечены на продвижение товара, как оборачиваемость товара влияет на размер привлеченных средств и т. д. Такой подход к оценке результата значительно повышает эффективность использования средств, а значит, повышает EVA.

Что касается капитала, то для менеджеров понятным является показатель оборачиваемости. Поэтому в примере каскадирования размер капитала выражен в целевой оборачиваемости активов и кредиторской задолженности, что и формирует финансовый цикл.

Оборачиваемость должна стать таким же важным мотиватором, как и маржинальность. Целевые данные устанавливаются, исходя из бюджета, из ограничений по размеру привлеченного капитала, который был необходим для достижения целевого показателя EVA.

Особое внимание стоит уделить наличию в формуле EVA средневзвешенной стоимости капитала (WACC). При расчете этого показателя важно учитывать риски.

Влияние факторов на стоимость компании

Внешние риски

• Отраслевые (конкуренты, продукты, сырье, качество, пр.).
• Макроэкономические (финансирование, валютные риски, доступность внешних рынков).
• Правовые риски (антимонопольное законодательство, Налоговый кодекс, таможенные нормы, изменение законодательства).

Внутренние риски

• Потери стоимости активов (кражи, порча, обесценивание).
• Страховой случай.
• Мошенничество.
• Ключевые сотрудники.

Несмотря на то, что в формуле EVA, WACC сложно оцифровать риски, для выполнения задачи по приросту стоимости компании риск-менеджмент играет большую роль. Даже при хорошо налаженном бизнесе и правильной системе управления могут возникнуть чрезвычайные ситуации, которые разрушат бизнес в считанные месяцы. Необходимо продумать, оцифровать и предупреждать внешние и внутренние риски вплоть до ключевых сотрудников, которые могут играть существенную роль в развитии компании, влиять на стоимость контрактов и т. д. Иногда активами компании могут быть её пассивы, об этом также стоит помнить.

Управление рисками сложно оцифровывать и в бюджете, но для их минимизации необходим четкий план действий. Иногда, чтобы сократить вероятность риска в сотни тысяч гривен, вообще не нужен дополнительный бюджет, необходимо лишь сменить акцент контроля или изменить бизнес-процесс. Составление карты рисков — очень важная задача, она должна следовать за формированием стратегии и быть прописана и оцифрована для каждого департамента. Это, в том числе, работа по выполнению требований потребительского законодательства, кассовой дисциплины, качества товара, прозрачности рекламы, работа с ключевым персоналом, пр. Каждый департамент должен четко понимать, как избежать штрафов и потерь. Например, в свое время был высокий риск получения штрафа от общества защиты прав потребителей в случае, если на товаре нет инструкции на украинском языке. И минимизацией этого риска занимался департамент закупок, проводя работу с поставщиками. Страхование товаров и помещений — одно из самых необходимых мероприятий по сокращению риска непредвиденных потерь.

Недостатки показателя EVA

EVA не станет работать как показатель, если будет спущен сверху. Менеджмент должен самостоятельно осознать суть показателя, определить основные критерии роста стоимости и факторы, которые способствуют её росту.

Показатель EVA не всегда коррелируется со стоимостью компании. Даже если акции компании котируются на бирже, ее стоимость не всегда зависит от того, насколько успешно компания осуществила выполнение EVA за прошедший период.

Также недостатком является возможность манипулировать результатом EVA. Чтобы этого избежать, необходимо договориться, как считать этот показатель, учитывая планы развития сети. Ведь прямая мотивация, основанная только на EVA, может тормозить инвестиции в краткосрочном периоде.

Нет смысла вводить EVA, пока не заработает система мотивации и не будут определены зоны ответственности. Каскадирование целевых показателей, отражающих стратегические цели, поможет донести до сотрудников и менеджеров величину их личного вклада в достижение общего результата.

Тем не менее, стоит внедрять в компанию управление, направленное на рост стоимости компании, а также показатель EVA как финансовый измеритель эффективности. Ведь разработка стратегии, её оцифровка, определение драйверов роста стоимости, каскадирование целей и внедрение сбалансированной мотивации — чуть ли не единственные сферы, где финансовый директор может реализовать свой творческий потенциал и насладиться результатом.

Преимущества EVA

• Единый и простой показатель, адекватно характеризующий работу компании.
• Метод расчета справедливой прибыли корпорации.
• Экономический показатель.
• Система измерения, а не стратегия сама по себе.
• Возможность вычислить EVA как для компании, так и для отдельных подразделений или отделов.

Об авторе:

Инна Можаровская, финансовый директор с опытом работы в рознице, девелопменте и производстве.