Левое и правое полушария бюджета

Так что такое, это магическое слово «бюджет»? В переводе с французского «бюджет» означает «кожаный кошелек». Простыми словами — это доходы и расходы физического или юридического лица, структурированные по статьям и направлениям в виде сметы.

В повседневной жизни мы часто сталкиваемся с процессом бюджетирования. Планируем доходы или поступления денежных средств (заработная плата как активный доход или сдача в аренду недвижимого имущества как пассивный доход, получение от банка за размещенные денежные средства на депозитном счете).

Планируем расходы, или выбытия денег (приобретение имущества, оплата за аренду жилья, продукты питания, гостиницу, транспорт и т.д.). Даже планируем «заначку» для непредвиденных расходов.

А для сотрудников финансовой сферы бюджет — это бессонные ночи и литры кофе, выпитого при его составлении.

Эмоциональная составляющая

С чего же все начинается? С миссии! Да, да, именно с нее. Миссия предприятия — это его предназначение и философия, смысл существования организации. Без нее смета доходов и расходов, т.е. бюджет, будет лишь набором цифр и графиков, расставленных в том или ином порядке и периоде. Миссия — это «душа» бюджета, его правое полушарие. Она дает представление о продукте, который производит предприятие, не как о товаре, а как об удовольствии, которое получит потребитель, обладая этим продуктом. Это — эмоции, которые дают заряд на будущее. Миссия определяется собственниками бизнеса.

Исходя из миссии, топ-менеджмент определяет стратегический план развития в долгосрочной или краткосрочной перспективе. Период — от одного года до трех лет. В своей практике я встречал только постановку целей на один год. В нашей стране горизонт планирования больше 12 месяцев — это большой риск.

Когда предприятие определяет цели на выбранный период, необходимо совершить следующие действия:

• запланировать объем продаж в ассортименте, сегменте;
• определить географию продаж;
• освоить новый регион (через дистрибуторов или создать филиал);
• изучить конкурентное окружение;
• выяснить предпочтения потребителей.

Плюсы, минусы и тренды

Следующим шагом в составлении стратегического плана развития является SWOT-анализ. Его суть в том, чтобы выявить факторы внутренней и внешней среды предприятия и разделить их на четыре категории.

• Сильные стороны.
• Слабые стороны.
• Возможности.
• Угрозы.

Рассмотрим SWOT-анализ и бюджет производственного предприятия.

К сильным сторонам относятся:

• Собственная фирменная торговая сеть или собственный филиал.
• Стабильный канал продаж, который обеспечивает аналитической информацией о реализации продукции.
• Инновационный продукт, который не имеет аналогов.
• Производственное оборудования иностранного производства.

Слабые стороны предприятия:

• Высокая текучесть производственного или торгового персонала.
• Недостаточная автоматизация бизнес-процессов.
• Не определены параметры постоянного клиента.
• Высокие цены на продукцию.
• Крупные затраты на производство и реализацию продукции.

Возможности для компании:

• Активная маркетинговая позиция.
• Увеличение объема продаж за счет вытеснения других производителей.
• Сокращение затрат для конкурентного ценообразования.
• Внедрение новых технологий в производство.
• Повышение квалификации персонала.

Угрозы для предприятия:

• Увеличение налоговой нагрузки.
• Эскалация военных действий.
• Отток персонала в страны ЕС в связи с вводом безвиза.
• Ввод товаров-субститутов.

Снижения рентабельности из-за ввода таможенных пошлин или ввода новых налогов и сборов. Использование «серых» и «черных» каналов сбыта аналогичного продукта, что может привести к потере конкуренции по цене.

На основании SWOT-анализа составляется перечень задач, как развить сильные стороны и устранить слабые.

На следующем этапе структурные подразделения, Центры финансовой ответственности предприятия (ЦФО) предоставляют детальный перечень мероприятий, как достичь поставленных задач.

Не так страшен бюджет, как его рисуют

В начале бюджетного процесса бюджетный комитет, в который входят топ-менеджеры предприятия, утверждает основные показатели деятельности на период, допустим, один год. К ним относятся:

• Объем реализации в натуральных единицах измерения.
• Объем реализации в денежном эквиваленте.
• Средняя цена единицы продукции.
• Объем производства в натуральных единицах измерения.
• Объем производства в денежном эквиваленте.
• Средняя себестоимость единицы продукции.
• Рентабельность продукции.

После согласования основные показатели направляются в ЦФО, чтобы запланировать частные бюджеты операционных затрат, исходя из согласованных объемов. Также подразделения планируют приобретение необоротных активов, чтобы освоить необходимый объем производства и реализации.

Процесс бюджетирования

Управление продаж предприятия планирует доходную часть бюджета и вычеты из нее:

• Детализация объема продаж в ассортименте и по группам продукции в натуральных и денежных единицах.
• Средний процент скидки, предоставляемый Покупателю.
• Средний процент возврата продукции.

Частный бюджет затрат ЦФО может состоять из следующих статей:

• Заработная плата персонала.
• Арендная плата (за пользование транспортными средствами, за складские помещения, офисные помещения и т.д.).
• Ремонт необоротных активов.
• Техническое обслуживание (оборудования, оргтехники и т.д.).
• Коммунальные услуги (при планировании учитываются натуральные показатели и денежный эквивалент из расчета объемов производства).
• Амортизация необоротных активов.
• Малоценные и быстроизнашивающиеся предметы (МБП), (спецодежда, средства личной гигиены, канцтовары).
• Командировочные расходы.
• Услуги банка (расчетно-кассовое обслуживание, инкассация и т.д.).
• Юридические услуги (нотариальные услуги и т.д.).
• Услуги связи (мобильная связь, Интернет и т.д.).
• Транспортные услуги (доставка продукции, трансфер сотрудников и т.д.).
• Рекламные и маркетинговые мероприятия.
• Услуги страхования.
• Прочие затраты (охрана территории, обучение персонала, штрафные санкции и т.д.).

Каждый ЦФО предоставляет бюджет приобретения необоротных активов. Название и наполняемость статей бюджета затрат в управленческом учете могут быть абсолютно индивидуальными для каждого предприятия. Кроме этого, управление производством предоставляет информацию о количестве и сумме браков продукции, исходя из ассортимента.

Финансовое управление

Частные бюджеты после согласования директором предприятия направляют в финансовое управление. Там обрабатывают данные и формируют сводный бюджет в разрезе приложений.

Формирование бюджета доходов и расходов (БДР) составляют в виде таблицы, в которой сверху вниз из дохода от реализации продукции последовательно вычитаются следующие статьи:

• Себестоимость реализованной продукции.
• Предоставленные скидки.
• Возвраты.
• Брак.
• Естественная убыль.

Добавляются следующие статьи:

• Скидки, полученные от поставщиков.
• Доход от реализации работ, услуг.

Таким образом определяют итоговое значение валовой прибыли. Затем из него вычитаются расходные статьи бюджета. Расчетным методом получают значение чистой прибыли от основной деятельности.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) составляют аналогично БДР, только в качестве доходов и расходов выступают денежные средства в виде поступления выручки или выбытия за товарно-материальные ценности или услуги. Конечным результатом выступает не чистая прибыль, а чистый денежный поток. Также в расчете принимает участие начальное и конечное сальдо денежных средств на расчетном счете или в кассе предприятия.

Баланс предприятия формируют следующим образом. В левой части баланса указывают активы предприятия на определенную дату (то, что имеем). Активы учитываются в порядке возрастания ликвидности — от менее ликвидных к более.

Структура актива баланса:

• Необоротные активы.
• Оборотные активы.
• Расходы будущих периодов.

В правой части баланса размещают пассивы предприятия (то, за счет чего имеем).

Структура пассива баланса:

• Собственный капитал.
• Обеспечение будущих расходов и платежей.
• Долгосрочные обязательства.
• Текущие обязательства.
• Доходы будущих периодов.

Это — три основных формы бюджетных приложений предприятия. Далее финансовое управление составляет бюджет выбытия денежных средств на приобретение необоротных активов. Данное приложение детализируют в одноименную статью в БДДС.

Чтобы подвести итоги бюджетирования, составляют пояснительную записку, в которой указывают методы бюджетирования для всех показателей. Бюджетирование является логическим завершением стратегического планирования — левым полушарием.

Только в гармонии между душой и логикой рождаются баланс и равновесие.

Об авторе:

Анатолий Теребей, директор по экономике и финансам МФ «Фаворит плюс», спикер бизнес-школы IBS при Днепропетровском университете им. Альфреда Нобеля.