 |
Макроекономічні перспективи зараз можуть бути ще більш невизначеними, ніж рік тому, а це вже про щось говорить. Геополітичні ризики, сильні ринки праці, стійка інфляція, нестабільні споживчі настрої та безліч інших сумбурних сигналів залишили бізнес-лідерам не надто багато впевненості щодо майбутнього. Оскільки центральні банки підвищують ставки, зовнішнє фінансування стає дедалі складнішим для компаній у різних секторах.
«Де ми можемо отримати фінансування?» Для багатьох відповідь полягає в тому, щоб зазирнути всередину себе. Попередні дослідження McKinsey показали, що компанії, які зберігають опціональність — можливість швидко використовувати грошові кошти для фінансування інвестицій із метою створення довгострокової цінності, — перевершують ті, які її не мають1. Максимізація такої опціональності вимагає дисциплінованого управління балансом. Це означає те, що ми називаємо «досконалістю управління кешем» (набір найкращих практик, які роблять акцент на виваженості та ліквідності). Управління грошовими коштами може надати компаніям життєво важливу можливість інвестувати, в той час як інші залишаються в скрутному становищі. Мало того, деякі компанії настільки добре управляють кешем, що фактично користуються безкоштовним джерелом фінансування.
Звичайно, управління грошовими коштами важливе не лише для організацій, які мають проблеми з фінансуванням. Ефективне управління кешем безпосередньо покращує рентабельність інвестицій (ROIC) і рентабельність задіяного капіталу (ROCE) — два життєво важливих показники, які привертають довіру інвесторів. А новий фокус на грошових коштах може тривати довше, ніж короткострокові злети і падіння, і призвести до довгострокової переваги у результативності.
Все починається з повного перегляду балансу на предмет можливостей вивільнення готівки. Водночас керівники можуть зміцнити культуру управління грошовими коштами в своїх організаціях, змінюючи базові системи і менталітет, а також впроваджуючи безкомпромісні кроки, щоб інтегрувати ефективне управління кешем у поточну діяльність.
Ефективна робота з готівкою ніколи не вийде з моди, але вона особливо цінна, коли банки та інші фінансові установи демонструють певне небажання. У цій статті автори діляться актуальними та позачасовими інсайтами про те, чому дисципліна балансу, зокрема, досконалість управління кешем, має значення, і як впровадити її у вашій організації.
Вивільнення готівки з балансу
У пошуках додаткових можливостей компанії зміщують акценти в мисленні від традиційного фокусу на прибутках і збитках до більш збалансованого підходу, який також передбачає ретельний аналіз балансу. Управління грошовими коштами — це результат тисяч рішень на день. Вступ на цей шлях вимагає зусиль всієї організації та суворої дисципліни. Тут ми фокусуємося на структурних поліпшеннях управління кешем в оборотному капіталі, капітальних витратах та інших можливостях балансу.
Оборотний капітал
Загальновідомо, що практика управління готівкою в різних галузях відрізняється, але дослідження McKinsey показало, що галузева приналежність не є визначальною для успіху в управлінні кешем. Навпаки, ефективне управління оборотним капіталом відрізняє лідерів від аутсайдерів у кожній галузі (Рис. 1). Насправді, у багатьох галузях є компанії, які досягають від’ємного циклу конвертації готівки (вони отримують гроші від клієнтів швидше, ніж платять постачальникам), забезпечуючи собі можливість фінансування без витрат2.
Галузь має значення для результативності робочого капіталу,
але в межах певної галузі виконання має ще більшу вагу
Рис. 1
Управління оборотним капіталом — дебіторською, кредиторською заборгованістю та запасами — часто потребує грошових коштів. У міру зростання компанії нерідко ігнорують баланс і надають пріоритет прибуткам і збиткам, що призводить до більших інвестицій в оборотний капітал, ніж це необхідно.
Поширені підходи до покращення оборотного капіталу включають оптимізацію умов оплати (як для клієнтів, так і для постачальників), стандартизацію платіжних процесів (що також може підвищити операційну ефективність), а також покращення визначення цільових показників запасів і дотримання технологічних процесів. Компанії також можуть використовувати синтетичні методи, такі як фінансування ланцюгів поставок, щоб зменшити інвестиції в оборотний капітал3.
Поліпшення оборотного капіталу також не повинно бути грою з нульовою сумою. Багато компаній мають слабкі процеси інвойсингу, які розчаровують їхніх клієнтів і призводять до тривалих циклів дебіторської заборгованості. Інвестиції в їхнє вдосконалення можуть зменшити інвестиції в оборотний капітал і задовольнити клієнтів. Процес, керований даними, допомагає досягти успіху, як видно з кількох нещодавніх прикладів.
Протягом кількох років хімічна компанія зазнавала значних втрат грошових коштів; вона опинилася в нижньому квартилі показників конвертації готівки порівняно з аналогічними компаніями в галузі. Щоб вирішити цю проблему, компанія впровадила факторингову програму, яка покрила третину загальної дебіторської заборгованості. Програма була орієнтована на великих клієнтів із високим кредитним рейтингом. Щоб отримати максимальну віддачу від програми, компанія швидко максимізувала кредитну лінію, проаналізувала процеси формування рахунків та збору платежів, щоб знайти сфери для вдосконалення, а також запровадила більш жорстке управління простроченими рахунками та спорами, сприяючи розвитку кеш-орієнтованого мислення в усій організації. Ці спільні зусилля дозволили компанії включити більшість своїх цільових клієнтів у факторингову програму і досягти двозначного скорочення показника днів несплати протягом одного року — і все це за невеликі кошти.
Виробник електричних компонентів із середньогалузевими грошовими показниками та орієнтованим на зростання мисленням поставив собі за мету досягти найкращих у своєму класі показників оборотного капіталу. Задля цього компанія запустила глобальну програму, яка включала в себе спеціальний напрямок роботи з інвентаризацією. Вона почалася з аналізу дотримання поточного набору параметрів і цілей щодо запасів — таких як страхові — для виявлення потенціалу скорочення запасів сировини та готової продукції. Потім компанія переглянула саму методологію встановлення цілей, а також точність прогнозування, використовуючи інструмент розширеної аналітики для оптимізації запасів. Цей заснований на даних підхід, а також система контролю за готівкою допомогли знизити рівень запасів компанії на 20% і підвищити рівень обслуговування на 25% за всіма категоріями товарів.
Капітальні витрати
Управління капітальними витратами є ще одним ключовим важелем для досягнення досконалості в управлінні грошовими коштами. Однак, незважаючи на його важливість, управління капітальними витратами часто випадає з основної діяльності, і керівникам важко зрозуміти і спрогнозувати ефективність окремих проєктів і всього портфеля в цілому.
Без дисциплінованого підходу організації можуть зіткнутися з труднощами в складних операційних умовах, таких як сьогодні.
Наприклад, у них може виникнути спокуса різко скоротити витрати, але це може завадити поточним проєктам, що створюють додаткову вартість, і стримувати інновації. На противагу цьому, компанії з дисциплінованим процесом часто мають більший «грошовий запас» і можуть активно думати про майбутні можливості зростання, що ставить компанії з обмеженими грошовими ресурсами в невигідне становище. Двома важливими компонентами управління капітальними інвестиціями є надійний процес розподілу капіталу та ефективний процес завершення проєктів вчасно і в рамках бюджету.
Організації, які переходять на гнучкі та прозорі процеси управління капітальними інвестиціями, можуть швидко перерозподіляти капітал у часи підвищеної невизначеності, дозволяючи собі випереджати конкурентів, які цього не роблять. Зараз ми бачимо, що компанії перерозподіляють свій капітал частіше, наприклад, кожні один, три або шість місяців, замість традиційного щорічного перегляду. Процеси затвердження стають більш гнучкими та ітеративними, а інвестиційні комітети та робочі групи беруть участь у неформальних контактах, щоб забезпечити тісний зв’язок між рішеннями про розподіл капіталу та загальними стратегічними цілями компанії. Набагато більше організацій могли б отримати вигоду від такого підходу, але все ще дотримуються традиційних методів.
Гнучкий розподіл бюджету капітальних інвестицій також вимагає єдиного критерію для ранжування інвестиційних запитів, щоб забезпечити найвищу рентабельність інвестицій. Завдяки цим змінам компанії можуть підходити до прийняття рішень щодо розподілу капіталу більш гнучко та стратегічно виважено, оптимізуючи свої інвестиції для отримання максимальної віддачі та покращення ROIC.
Додаткові можливості балансу
Компанії, які планують ретельний, регулярний перегляд своїх балансів, можуть знайти інші можливості, наприклад, конвертувати неефективні активи і капіталомісткі зобов’язання в доступні грошові кошти.
По-перше, організації можуть позбутися довгострокових активів, що не приносять прибутку, які зазвичай відображаються в балансі в статті «Основні засоби». Аналітичний огляд таких активів може виявити ті, які слід продати або перепрофілювати.
Крім того, компанії можуть проаналізувати кеш, застряглий в іноземних юрисдикціях, і знайти для нього більш продуктивне застосування. Вони також можуть проаналізувати спільні підприємства, щоб забезпечити своєчасний розподіл пов’язаних із ними грошових дивідендів. Нарешті, компанії можуть оцінити потреби в кредитній підтримці, щоб визначити, чи є вона все ще необхідною і чи є грошова застава найефективнішим способом надання кредитної підтримки з точки зору капітальних витрат. Слід розглянути альтернативні варіанти, такі як акредитиви та гарантійні облігації.
Протягом багатьох років виробник електроенергії надавав контрагентам грошову заставу та інші інструменти, що вимагають значних сум грошових коштів, для виконання різноманітних зобов’язань. Він хотів вивільнити готівку для розподілу між своїми фінансовими стейкхолдерами. Компанія провела цілеспрямований процес, щоб визначити, яка кредитна підтримка все ще потрібна після низки продажу активів та регуляторних змін. Потім вона визначила, чи можна використати менш грошомісткий інструмент. Наприклад, вона змогла замінити грошову заставу облігацією поручительства за довгостроковим екологічним зобов’язанням. Загалом, менш ніж за шість місяців компанія змогла зменшити грошову заставу приблизно на 50%, перетворивши її на вільний балансовий капітал, який був розподілений серед фінансових стейкхолдерів.
Забезпечення «розблокування» готівки шляхом залучення всієї організації
Наскрізне управління грошовими коштами передбачає тисячі щоденних рішень, які приймаються окремими працівниками на всіх рівнях: від фінансових директорів, які керують бухгалтерією, до керівників складів, які замовляють запчастини, і фахівців із кредиторської заборгованості, які здійснюють платежі. Важливою передумовою досконалості в управлінні грошима є орієнтована кеш культура в трьох вимірах — люди, структура та процеси.
Люди
Генеральні та фінансові директори можуть визначити пріоритетність цієї теми для створення сильної культури управління грошовими коштами. Компанії, які досягли в цьому успіху, інформують співробітників про важливість готівки як для стійкості, так і для створення цінності. Вони можуть визначити пріоритетними показники ефективності використання капіталу, такі як цикл конвертації грошових коштів, і поєднати їх з програмами розвитку потенціалу, щоб співробітники могли приймати рішення на основі як P&L, так і грошових наслідків. Організація, яка збалансовує управління кешем зі зростанням прибутку, може розвіяти хибне уявлення про те, що управління грошовими коштами є виключно відповідальністю фінансів. Вона може заохотити бізнес- та фінансові групи до спільної відповідальності за результати діяльності з готівкою.
Структура
Топ-менеджмент і фінансове керівництво повинні регулярно обговорювати питання грошових коштів, роблячи його важливим пунктом порядку денного на нарадах, а також визначати конкретних відповідальних за це. Керівники можуть визначити регулярність і структуру обговорення, щоб запобігти поведінці, яка зосереджена лише на покращенні квартальних чи річних показників. Керівники мають встановити чітку підзвітність щодо готівки на відповідних рівнях організації.
Процеси
Щоб сприяти управлінню грошовими коштами в організації, компанії можуть встановити пов’язані з кешем ключові показники ефективності (KPI) і чіткі цілі для кожного з них. Моніторинг KPI за допомогою аналітичної панелі, що оновлюється щомісяця, має бути обов’язком CFO. Важливо, щоб відповідні КРІ були віднесені до належного рівня. Високорівневі KPI (такі як ROIC, оборотний капітал як відсоток від продажу та цикл конвертації готівки) слід використовувати на верхньому рівні, тоді як операційні KPI (такі як відсоток прострочених рахунків, дострокові та несвоєчасні платежі, дотримання цільових показників запасів) слід використовувати на нижньому рівні.
Організації, які надають пріоритет аналітиці даних, можуть створити інфраструктуру даних та організаційну структуру, що сприятиме легкій консолідації інформації. Задля розкриття справжнього потенціалу даних вони можуть прийняти далекоглядне мислення і використовувати дані та аналітику для виявлення потенційних проблем і прийняття обґрунтованих рішень (Рис. 2). Використання цифрових інструментів, таких як системи фінансової звітності в режимі реального часу для грошових KPI та автоматизовані системи для оптимізації повторюваних завдань у бек-офісних процесах (наприклад, замовлення для переведення в готівку та закупівля для оплати), може значно підвищити ефективність системи.
Детальна інформаційна панель із тригерами для дій
дозволяє відстежувати успіх програми управління кешем
Рис. 2
* * *
Організації повинні регулярно переглядати свої баланси на предмет можливостей вивільнення грошових коштів. Аби підтримувати зміни в часі, вони можуть запровадити в масштабах всієї організації кеш-мислення, яке охоплює людей, структуру та процеси. Компанії, які зроблять це, будуть більш стійкими під час кризи і зможуть спрямовувати капітал на можливості зростання, тоді як компанії, які відчувають нестачу грошових коштів, залишаться позаду.
Ілюстрація: mpamag.com
Про авторів:
Марвін Деніс (Marvin Denis) — менеджер з надання рішень у брюссельському офісі McKinsey, де Пітер Петерс (Pieter Peeters) є асоційованим партнером; Себастьян Кольс (Sebastian Kohls) — асоційований партнер у нью-йоркському офісі McKinsey; Захарі Сільверман (Zachary Silverman) — партнер в офісі McKinsey в Атланті.
1 Planning for 2023: How US-based businesses can succeed when capital and talent are constrained, McKinsey, December 16, 2022.
2 Під час кризи сильніші компанії можуть вирішити добровільно збільшити залишок оборотного капіталу, щоб підтримати менших і вразливіших клієнтів і постачальників (наприклад, надаючи клієнтам більше часу на оплату рахунків і достроково оплачуючи рахунки постачальникам).
3 Christian Grube, Sun-You Park, and Jakob Rüden, Moving from cash preservation to cash excellence for the next normal, McKinsey, September 29, 2020.
|
|
