В епоху невпинної еволюції бізнесу перед фінансовими директорами (CFO) стоїть важливе завдання — визначити найкращу технологічну інвестиційну стратегію, яка б сприяла фінансовому зростанню.
Узгодження інвестиційних циклів з темпами внутрішніх інновацій має вирішальне значення для прийняття обґрунтованих рішень.
Для організацій, що постійно розвиваються, є критичним підтримувати гнучкість інвестиційних циклів для швидкого повернення інвестицій. Також, щоб зберегти конкурентоспроможність, CFO повинні відійти від скорочення витрат і перейти до стратегічної інтеграції нових технологій. Зрештою, це ключ до розблокування передових функціональних можливостей та управління фінансовим успіхом.
Безперешкодна інтеграція та впровадження інновацій
Незважаючи на те, що ERP-системи є основою фінансових операцій, їхня негнучкість може перешкоджати підвищенню операційної ефективності в міру того, як бізнес розвивається та адаптується.
Однією з суттєвих перешкод на шляху відходу від застарілих технологій є побоювання користувачів, що вони втратять переваги інтегрованої системи. Це занепокоєння виникає через потенційну необхідність створювати інтерфейси або вручну переносити дані, що може поставити під загрозу їхню цілісність.
Подолання цієї проблеми вимагає від фінансових директорів зосередитися на розробці динамічних з’єднань даних, таких як прикладні програмні інтерфейси (API), які забезпечують безперешкодну інтеграцію між додатками. Впроваджуючи прямі зв’язки та уникаючи складнощів, пов’язаних зі сховищами даних, CFO можуть забезпечити більш плавний перехід і зберегти точність даних.
Крім того, CFO можуть зіткнутися з перешкодами, пов’язаними з мінливими вимогами до технологій. Ризик інвестування в технологію, яка застаріє невдовзі після впровадження, є цілком обґрунтованим занепокоєнням. Фінансові директори можуть зменшити цей ризик, застосовуючи гнучкі підходи до впровадження. Це передбачає постійне інформування про новітні технології та тренди, спостереження за їхньою зрілістю та стабільністю, а також оцінку їхньої сумісності в унікальному бізнес-середовищі.
Від скорочення витрат до оптимізації процесів
У минулому CFO часто покладалися на традиційні методи скорочення витрат, щоб їх зменшити та залучити фінансування. Ці методи, як правило, передбачали визначення сфер надлишкових витрат або неефективності в організації та впровадження заходів, спрямованих на їхнє скорочення.
Однак ці традиційні підходи до скорочення витрат можуть бути не такими ефективними в нинішніх умовах. Опитування CFO Signals, проведене Deloitte, показало, що 60% фіндиректорів ставлять на перше місце зростання доходів, тоді як лише 14% — скорочення витрат.
Із розвитком технологій і створенням кращих інструментів контролю прозорість витрат покращилася, що ускладнило пошук значних «жирових» зон для їхнього скорочення. Замість цього, фокус був перенаправлений на внутрішню ефективність, пошук шляхів оптимізації процесів, впорядкування операцій і створення більш згуртованої робочої сили.
Надаючи пріоритет внутрішній ефективності, фінансові директори можуть максимізувати використання ресурсів і генерувати додаткові кошти для зростання в умовах, коли традиційні методи скорочення витрат можуть мати меншу віддачу. Таке зміщення акцентів збігається з результатами нещодавніх досліджень, які підкреслюють зростаючу увагу до складних корпоративних технологічних систем.
Використовуючи технології та оптимізацію процесів, CFO можуть сприяти зростанню доходів і покращенню фінансових показників, забезпечуючи при цьому ефективний розподіл ресурсів.
Лідерство та колаборація для технологічної інтеграції
Щоб забезпечити безперешкодну інтеграцію та адаптацію користувачів, CFO мають взяти на себе роль інтеграторів і мережевих фахівців у своїх організаціях. Нові технології спрямовані на спрощення користувацького досвіду, дозволяючи співробітникам усіх рівнів використовувати додатки для прийняття рішень.
Визначаючи пріоритетність бізнес-процесів і розуміючи потреби різних стейкхолдерів, фінансові директори можуть гарантувати, що технологічні рішення виходять за рамки технічних аспектів і справді підтримують існуючі робочі процеси в організації. Ця розширена роль позиціонує CFO як ключових гравців у просуванні діджиталізації та успішної інтеграції нових технологій між підрозділами компанії.
Крім того, заохочення співпраці між відділами, особливо між фінансовим та ІТ, є життєво важливим для безперешкодної інтеграції технологій. Нещодавнє дослідження, проведене Accenture, показало, що організації-«чемпіони з колаборації» отримують у 4 рази більше доходів від цифрових проектів і зростають у 13 разів прибутковіше.
Однак традиційно ІТ-відділ зосереджується на забезпеченні технологічного узгодження та безпеки даних, тоді як фінансовий директор спеціалізується на оцінці відповідності процесів та економічної життєздатності. Такий підхід призводить до зниження результатів і часто створює роз’єднану систему, в якій кожен відділ працює порізно.
Щоб залишатися конкурентоспроможними, організації мусять створити справжню колаборативну технологію, яка б забезпечувала безперешкодну співпрацю між відділами.
Еволюція ролі CFO
Роль фінансового директора вийшла за рамки простого управління фінансами та заходів зі скорочення витрат. Тепер вони відіграють вирішальну роль у спрямуванні організацій на впровадження та інтеграцію нових технологій, які сприяють зростанню та підвищенню операційної ефективності.
Для того, щоб приймати правильні інвестиційні рішення, фінансові директори мають бути в курсі останніх технологічних досягнень, враховувати відповідність процесів і сприяти міжвідомчій співпраці. Таким чином, вони можуть забезпечити плавний перехід від застарілих систем до інноваційних рішень, які розширюють можливості всієї організації та прокладають шлях до довгострокового фінансового успіху.
За матеріалами The CFO
Ілюстрація: lesothotribune.co.ls
|
