 |
На сьогоднішні день бізнес-лідери продовжують стикатися з рекордною інфляцією, перебоями в ланцюгах поставок, дефіцитом робочої сили та зростаючим тиском на ціноутворення. І особливо складним завданням зараз є захист прибутку при одночасному задоволенні мінливих потреб клієнтів і подоланні економічної невизначеності. Однак багато хто втрачає можливість розблокувати цінність, оскільки їм бракує прозорості та деталізації справжньої собівартості. Якщо ви не знаєте повної структури своїх витрат, як ви можете визначити свою справжню маржу — і прийняти правильні рішення для максимізації прибутку?
На щастя, завдяки сучасній аналітиці та штучному інтелекту керівники можуть отримувати детальну інформацію в режимі реального часу, щоб успішно трансформувати структуру витрат. Почніть із надійної методології розрахунку собівартості послуг, щоб відповісти на наступні критичні питання:
- Чи справді ми знаємо нашу справжню маржу за клієнтами, товарними позиціями (SKU), товарними лініями та каналами збуту сьогодні?
- Чи наші ціни все ще актуальні; чи дійсно вони покривають витрати на обслуговування наших клієнтів?
- Чи правильно сформований наш продуктовий портфель, щоб задовольнити мінливі потреби клієнтів?
- Чи правильний у нас мікс каналів?
Новий підхід до визначення справжніх витрат і прибутковості
Методологія «cost-to-service» забезпечує видимість справжньої маржі на рівні продукту, SKU, клієнта та каналу. Методологія поєднує правильні операційні та фінансові дані з потужною аналітикою та інструментами штучного інтелекту (ШІ). Завдяки такій наочності компанії отримують інсайти для визначення конкретних дій, які можуть суттєво покращити їхні фінансові результати. Наприклад, це допомагає лідерам раціоналізувати свій продуктовий портфель, приймати обґрунтовані рішення щодо створення чи купівлі, змінювати рівень обслуговування, оптимізувати накладні витрати, змінювати структуру знижок, вдосконалювати цінову стратегію та зменшувати складність дизайну.
Компанії, які серйозно ставляться до збільшення або збереження прибутку, не можуть використовувати той самий підхід, що й у минулому
Ми розглядаємо два типи витрат по всьому ланцюжку створення цінності. Перші — це витрати, які можна відстежити і які безпосередньо пов’язані з певною лінійкою продуктів або каналом збуту, наприклад, прямі витрати на матеріали та робочу силу. Другий — це витрати, які неможливо відстежити, або непрямі витрати, що не пов’язані з конкретним підприємством, клієнтом чи продуктом. Використання калькулювання собівартості послуг дає змогу компанії визначити конкретні фактори, що впливають на кожну витрату. Звідти вони можуть розподілити ці фактори між різними продуктами/підрозділами, клієнтами та каналами.
Мета полягає в тому, щоб отримати повну картину, яка дозволить компаніям оцінити все — від клієнтської бази та каналів збуту до прибутковості продуктів і SKU. Це також забезпечує видимість складних операцій на рівні діяльності для виявлення можливостей і внесення змін. Крім того, це допомагає порівнювати витрати підприємств і регіонів, щоб визначити, де можна покращити показники ланцюга поставок і торгові витрати.
Використовуючи цей підхід, компанія може зіставити всі витрати аж до рівня діяльності, що усуває невизначеність щодо розподілу витрат. Кожен продукт і клієнт відображається на карті, щоб забезпечити видимість на рівні операційної маржі. Отримана прозорість дозволяє компанії сегментувати своїх клієнтів і раціоналізувати свій продуктовий портфель відповідно до конкретних вимог до продуктивності. Компанії можуть зрозуміти, які сегменти клієнтів або продукти є збитковими і чому. Після цього вони можуть вжити заходів для підвищення прибутковості або скорочення малоефективних продуктових лінійок, одночасно впроваджуючи конкретні заходи для скорочення витрат по всьому ланцюгу створення цінності.
Конкретний кейс: інсайти сприяють економії роздрібної паливної компанії та підвищують маржинальність
Для однієї роздрібної паливної компанії методологія cost-to-service дозволила виявити три інсайти щодо прибутковості бізнесу:
- 50% товарних позицій компанії були збитковими, а дві ключові продуктові лінійки знижували маржу.
- Лише 25% клієнтів компанії приносили 90% її прибутку, тоді як 20% були нейтральними, а 55% коштували компанії грошей.
- Для деяких сегментів клієнтів поєднання невеликих розмірів замовлень, високих витрат на обробку замовлень і відповідних високих накладних витрат з’їдало маржу.
Копаючи глибше, вдалося виявити 6-8% потенційної економії витрат. А також можливість підвищити маржу на 8-10% в масштабах всієї компанії за рахунок зміни цін для різних клієнтів і каналів.
Зараз компанія використовує ці потенційні можливості за допомогою кількох ключових заходів:
- Забезпечення того, щоб ціни покривали змінні та постійні витрати
- Раціоналізація продуктового портфелю та перегляд логістичних мереж для покращення первинних логістичних витрат
- Узгодження термінів обслуговування та умов оплати з клієнтськими сегментами для підвищення прибутковості за рахунок консолідації замовлень і завантаження.
За межами скорочення витрат або підвищення цін
Компанії, які серйозно налаштовані на збільшення або утримання маржі, не можуть застосовувати той самий підхід, що й у минулому, або покладатися лише на підвищення цін чи перекладання витрат в умовах інфляції. Натомість лідери побачать реальну користь у визначенні конкретних, заснованих на інсайтах заходів, які допоможуть скоротити витрати і позиціонувати свою компанію на зростання.
Підхід cost-to-serve є основоположним для того, щоб цілісний, експертний погляд на всі витрати дозволив компанії позиціонувати себе для вирішення сьогоднішніх викликів.
За матеріалами Accenture.
Ілюстрація: coupa.com
|
|
