Фінансові директори, у вас проблеми із закупівлями

Навіть у великих організаціях із достатніми ресурсами, купівельною спроможністю, захисними положеннями, угодами тощо, ми раз по раз бачимо однакові результати у складних категоріях непрямих витрат. Досить добре узгоджені контракти, покликані сприяти здоровому рівню витрат, лежать у файлових теках комп’ютерів відділів закупівель, тоді як на місцях непрямі постачальники швидко руйнують заплановані ефекти цих угод і нарощують свою маржу. Ми називаємо це явище «хороший контракт, погана угода».

Враховуючи, що управління витратами є надзвичайно важливим для всіх компаній, чому ж результати такі погані?

Американські гірки непрямих витрат

Мета управління кожною статтею витрат має бути простою — знайти оптимальний рівень витрат і не виходити за його межі.

Укласти вигідну угоду, отримати те, на що ви підписалися, обмежити внутрішні ресурси, необхідні для управління, і зробити поступові поліпшення, коли з’являються можливості.

На жаль, у випадку зі складними непрямими послугами рутина зазвичай виглядає саме так:

• Кожні кілька років відділ закупівель укладає новий контракт, а потім швидко переключається на інші проєкти, майже не займаючись управлінням витратами після укладення угоди.


• Закупівельний відділ отримує винагороду за прогнозовану «економію» в перший рік.


• Ці прогнози часто є хибними і рідко матеріалізуються навіть у перший рік.


• У категоріях, що передбачають багаторічні контракти, другий і наступні роки стають ще гіршими: витрати, як правило, зростають на 8-12% на рік.


• Закупівельники не платять жодної ціни за ці кроки назад, і насправді таке зростання витрат створює «низько висячий плід» для їхньої наступної «ініціативи економії».


• Непродуктивний цикл повторюється кожні 3-5 років.

Брудний маленький секрет полягає в тому, що непродуктивні та шкідливі для прибутків і збитків (P&L) «американські гірки» чудово працюють для відділів закупівель; враховуючи їхні глибоко недосконалі плани стимулювання, забезпечення довготривалого впливу на P&L не є метою.

Проблема стимулів також впливає на бюджетні процеси, які пов’язані з розподілом ресурсів: системи охорони здоров’я, де відшкодування пов’язані з витратами, кореляція між витратами під управлінням і чисельністю персоналу відомства тощо. Економія коштів у певних випадках вважається небажаною, оскільки вона зменшує розмір бюджету відомства, тоді як збільшення витрат може призвести до його збільшення.

Ми бачимо це знову і знову: прогнозована економія на перший рік — це все, що має значення — так, ніби наступні роки контрактних зобов’язань не мають сенсу. Контрпродуктивні відомчі визначення «економії» створюють стимули для того, щоб жертвувати значними довгостроковими вигодами заради короткострокових вигод від угод, і зовсім не стимулюють до участі в управлінні програмами після укладення угод.

Тож, як ми дійшли до такого стану речей? На це є безліч причин, починаючи з того простого факту, що управляти витратами складно і стає дедалі складніше.

• Відправною точкою є недосконалі стимули. Без належних стимулів немає мотивації для виправлення вкоріненої поведінки, що завдає шкоди P&L.


• Загроза втрати бізнесу з часом зменшується, оскільки зменшується кількість ринкових можливостей і внутрішніх ресурсів, необхідних для переходу до іншого постачальника. Як наслідок, відбувається поступовий перерозподіл влади на ринку, оскільки багато галузей консолідувалися, а постачальники почали застосовувати все більш антиконкурентну поведінку. Крім того, оскільки постачальники були підбадьорені успіхом цих стратегій, ми спостерігали все менше і менше дотримання договірних зобов’язань.


• У міру того, як ви переходите до все більших і більших організацій, навіть якщо у вас є хороші дані про витрати, стає все важче координувати роботу кількох відділів, залучених до управління витратами — ми називаємо це організаційною роз’єднаністю. Що складнішими стають витрати, то більше відділів залучається (закупівлі, операційна діяльність, бухгалтерія, фінанси, якість, HR, сталий розвиток, безпека, юридичний відділ тощо), а проблеми з координацією можуть призвести до значного зростання витрат.


• Також проблематичною є робота з даними. Ми шоковані тим, наскільки погано в більшості організацій ведеться облік витрат — безліч систем, складні процеси доставки рахунків і введення даних, відсутні контракти, відсутні локації тощо. Багато організацій перебувають у постійному стані «сміття на вході / сміття на виході». Ця проблема тільки загострюється, оскільки погані дані можуть ускладнити використання штучного інтелекту.


• Нарешті, плинність кадрів у відділах створює власні виклики для довгострокового успіху в різних категоріях витрат.

Що може зробити сучасний CFO, орієнтований на кінцевий результат?

Хоча це, безумовно, складна проблема, яка не має простого розв’язання, ось кілька важливих кроків для впровадження стратегії управління витратами, орієнтованої на прибуток і рентабельність:

1. Узгодьте закупівлі з фактичною економією P&L, а не з однорічною прогнозованою економією. Це найважливіший захід з усіх, оскільки він стимулюватиме ресурси відділу до впровадження всіх інших покращень, які слідують за ним.


2. Отримайте контроль над даними про витрати та впровадьте процес їх підтримки, очищення та покращення. Щоб належним чином виконати загальну мету на першому кроці, ви повинні отримати кращі та більш специфічні для конкретних категорій інструменти вимірювання. Без досконалих даних про витрати ви перебуватимете в темному середньовіччі і будете абсолютно беззахисними перед складними непрямими категоріями.


3. Відстежуйте справжню нормалізовану економію протягом усього терміну дії контрактів. Відстежувати справжні базові/нормовані витрати за всіма важливими категоріями витрат складно, але можливо — на ринку існують інструменти та сервіси, які можуть допомогти в цьому. Завдяки кращим даним, отриманим на другому кроці, а також правильним знанням і належній підтримці, ви будете глибше розуміти, що потрібно для правильного розуміння базових показників і фактичної «економії». Математика не повинна бути покладена на відділ закупівель — нормалізація базових показників і розрахунки економії мають бути підтримані бухгалтерією та фінансовими службами.

Переорієнтація процесів відділу закупівель на краще узгодження з кінцевим результатом компанії не станеться за одну ніч, але винагорода за те, що ви уникнете непродуктивних непрямих витрат, буде значною і довготривалою для вашої організації.

За матеріалами CFO Magazine.

Ілюстрація: cflowapps.com