Більш ефективний спосіб управління витратами

Тим не менш, компанії дуже часто чекають наступної кризи, щоб скоротити витрати. Коли це відбувається, реакція може бути раптовою і радикальною, що призводить до урізання бюджетів, закриття офісів і недалекоглядних звільнень. Такі реактивні заходи рідко дають результати, що виходять за рамки короткострокової перспективи. Опитування BCG, в якому взяли участь понад 600 керівників вищої ланки, показало, що хоча більшість керівників досягли своїх нещодавніх цілей щодо витрат, 35% повідомили, що акцизні витрати повернулися через 12-18 місяців.

Існує дві основні причини зростання витрат: більшість організацій не усувають першопричини своїх проблем із витратами, і більшості бракує дисципліни, необхідної для комплексного та безперервного управління ними.

Є кращий спосіб досягти конкурентоспроможності за витратами та довготривалої ефективності — спосіб, який приносить значні додаткові вигоди. Керівники, які розуміють чинники, що сприяють зростанню витрат, і рішуче реагують на них, можуть використовувати вивільнені ресурси для розвитку і підтримки стратегічних пріоритетів.

Вони, в свою чергу, будуватимуть економніші, швидші та сильніші організації.

Динамічні фактори, що впливають на витрати

Лідери мусять розпізнати та вирішити кілька переважаючих динамічних факторів, які ускладнюють підтримку конкурентоспроможності за витратами та забезпечення довготривалого впливу.

Перша динаміка полягає в тому, що більшість менеджерів не зацікавлені в досягненні результативності витрат. За відсутності механізму, який би змушував їх оцінювати рентабельність своїх витрат, наприклад, підзвітність за прибутками і збитками, менеджери збільшуватимуть бюджети команд, незважаючи на ширші цілі щодо витрат чи директиви щодо ефективності.

По-друге, накладні витрати породжують ще більше накладних витрат. Керівники зазвичай вирішують бізнес-завдання, додаючи посади, організаційні рівні та комітети. Кожен захід додає додаткових витрат і згортання. Ця модель створює замкнене коло дедалі складніших систем, які створюються для управління зростаючою складністю.

По-третє, організації додають ресурси для вирішення нових пріоритетів і фінансування нових можливостей, не враховуючи існуючі види діяльності. Багато з них не перерозподіляють таланти або скорочують витрати на менш важливі застарілі зусилля.

Нарешті, компанії намагаються отримати повну віддачу від своїх значних інвестицій у технології. Хоча швидке впровадження штучного інтелекту та інших можливостей дозволило підвищити продуктивність у деяких сферах, ці переваги, як правило, досягаються за рахунок другорядних видів діяльності, а не за рахунок більш важливих пріоритетів підприємства.

Путівник СЕО з дисципліни витрат

У різних галузях і на різних ринках експерти BCG визначили п’ять найважливіших заходів, які керівники та інші управлінці можуть вжити для вирішення проблем із витратами. У сукупності ці заходи допомагають організаціям підтримувати ефективність і перенаправляти ресурси на інвестиції в інновації, сприяти зростанню та збільшенню вартості.

Перезавантажити організаційний дизайн

Перегляньте систему відповідальності за прибутки та збитки, щоб переконатися, що менеджери відповідають за результати діяльності та мають повноваження допомагати вашій компанії знижувати витрати. Запровадьте процеси вимірювання та управління (а також стимули), які змусять керівників, яким бракує прямої підзвітності, відповідати за конкретні результати, що створюють додану вартість.

Один виробник підвищив прибутковість, просунувши підзвітність за фінансові та операційні показники глибше в бізнес і об’єднавши інженерні ресурси. Компанія також запровадила гнучкіші процеси фінансування, що дозволило легше і швидше перерозподіляти капітал на діджитал, штучний інтелект та інші системи в міру зміни пріоритетів і потреб. Коли зміни на ринку вимагали від компанії переорієнтувати розробку продуктів, вона змогла скористатися можливостями та перерозподілити інженерів та інвестиції між підрозділами без збільшення загальних витрат.

Протистояти накладним витратам

Старанно шукайте рівні, комітети та конкуруючі або дублюючі зусилля, які можна усунути або оптимізувати. Узгодьте рівні обслуговування з потребами бізнесу та вимогами до прибутковості, щоб витрати на функцію підтримки приносили конкретну користь бізнесу. Наприклад, один клієнт виявив, що 50% його ресурсів планування та аналізу були спрямовані на створення надто детальних звітів про результати діяльності, які не відповідали цілям керівництва. Цінність для ефективності бізнесу була обмежена ціною високого додаткового бюрократичного навантаження. Таким же чином скоротіть або ліквідуйте внутрішні служби «білих рукавичок», які створюють непотрібні витрати з незначною додатковою цінністю для бізнесу або взагалі не мають ніякої цінності.

Наприклад, внутрішня служба може витрачати багато часу на візуальне представлення даних, тоді як стейкхолдери з більшою ймовірністю покладатимуться на необроблені цифри, занесені в електронну таблицю. Якщо є сумніви, перерозподіліть ресурси з накладних витрат на пряму діяльність, що створює цінність, зменшуючи витрати і підвищуючи продуктивність.

Робити правильні речі...

Методично оцінюйте свій портфель продуктів і послуг, щоб скоротити неефективні напрямки або малоцінні ініціативи, і будьте невблаганними у доведенні справи до кінця. Один клієнт інвестував десятки мільйонів у цифрову операційну програму, яка через два роки все ще працювала паралельно з ручними процесами, які вона мала замінити. Щоб досягти запланованої ефективності, вищому керівництву довелося переглянути бізнес-кейс і забезпечити скорочення застарілої діяльності.

...і робити речі правильно

Переоцініть свої процеси, вплив на навколишнє середовище та технології, щоб максимізувати ефективність. Врахуйте, наприклад, тиск на ланцюг поставок, що виникає через геополітичні виклики та збої в роботі торговельних маршрутів. Щоб тримати витрати під контролем, впроваджуйте методи ощадливого виробництва та оцінюйте свою мережу і стратегію управління запасами, аби виявити можливості для перегляду відносин з постачальниками і партнерами. Оскільки жорсткі ланцюги поставок «точно вчасно» є неефективними в умовах сьогоднішньої невизначеності, інвестуйте в гнучкі альтернативи, що базуються на даних у реальному часі та цифрових можливостях, а також відмовляйтеся від застарілих процесів на цьому шляху.

Не обмежуючись ланцюгами поставок, знайдіть способи надавати послуги клієнтам, не збільшуючи при цьому витратну базу вашої компанії. Одним із способів є ретельний аналіз використання та дизайну, щоб запобігти відходам. Наприклад, досвід BCG підказує, що поспішне розгортання хмарних обчислень може призвести до непотрібних витрат. Насправді, багато компаній марнують майже 30% своїх витрат на хмарні технології через погану архітектуру, дублювання даних і надлишкові застарілі системи.

Забезпечення майбутнього своєї організації

Жодна компанія не може дозволити собі ігнорувати трансформаційну силу традиційного та генеративного штучного інтелекту. Організації зазвичай розглядають ШІ як драйвер зростання, але не помічають його величезного потенціалу в управлінні витратами та операційною ефективністю. Перегляньте всі внутрішні та зовнішні бізнес-процеси, виявивши можливості для саморуйнування. Трансформуйте значущі види діяльності, що залишилися в спадок; усуньте непотрібні або неефективні. Водночас перерозподіліть таланти зі сфер, які можна автоматизувати, на більш критичні частини бізнесу. Почніть експериментувати з AI, GenAI та іншими новими технологіями вже сьогодні, щоб випередити конкурентів у майбутньому.

Принципи впровадження

Лідери мають діяти сміливо та рішуче, щоб досягти конкурентоспроможної цінової позиції, яка уможливлює зростання та приносить швидкі прибутки акціонерам. Дотримуючись наступних трьох принципів, вони можуть позиціонувати свої організації для забезпечення швидкого та сталого впливу:

• Люди — рушійна сила змін. Створюйте можливості для високопродуктивних працівників рухатися всередині організації відповідно до їхніх здібностей і потенціалу. Розвивайте здібності, необхідні для оцінки навичок співробітників (співпраця, фінансовий аналіз, наука про дані, кодування тощо), підвищення кваліфікації та перекваліфікації за потреби, щоб забезпечити гнучке розгортання талантів по всій організації в міру зміни пріоритетів. Ці кроки посилять вашу здатність залучати та утримувати найкращих працівників.


• Планування окупається. Перш ніж впроваджувати план управління витратами, оцініть силу та чіткість ініціатив і ролей, цілі витрат, взаємозалежності та ризики. Переконайтеся, що у вас є правильне управління, яке допоможе досягти економії саме тоді, коли вона найбільш необхідна. Дослідження BCG показують, що ретельно перевірені трансформації витрат дозволяють досягти в середньому 130% від їх цільового значення. Менш ретельні трансформації дають на 30% менше.


• Культура має значення. Лідерам необхідно моделювати бажану поведінку. Формуйте свою культуру таким чином, щоб зосередитися на ефективному, заснованому на ROI прийнятті рішень від заводського цеху до залу засідань ради директорів. Суттєво винагороджуйте тих, хто діє в інтересах підприємства. З часом дисципліна витрат стане частиною ДНК вашої компанії.

За матеріалами BCG.

Ілюстрація: lili.co