Не повірите, але дуже довгий час (майже до 16 років) я був настільки наївним, що вірив: по-справжньому мотивувати може лише пряник. Батіг здатен виключно на демотивацію, хоча іноді і стимулює на короткострокові дії. В англійській мові є два дуже хороші відповідники: long term - спрямований на певну дію протягом довгого терміну і short term - спрямований на миттєвий результат.
Так от, я щиро вірив, що батіг здатен лише на короткостроковий вплив (short term). З його допомогою нічого толкового не побудуєш. І якщо керівник для управління своїми підлеглими застосовує батіг, то про мотивацію можна взагалі забути. Натомість пряник - ось справжній рай для мотивації. Похваліть за щось працівника - і він робитиме це зі ще більшим зусиллям, ще відданіше, ще краще. Зі мною завжди так - позитивне сприйняття моїх дій призводить до більш активного прагнення рухатися в правильному напрямку, виконувати роботу краще, більше, відданіше. Але варто словесно "відшмагати" за погані результати, як бажання щось робити кудись випаровується. Починається ступор. Депресія... звісно, я просто перебільшую! Але суть зрозуміла.
Так ось, не так давно я дізнався, що на деяких людей "батіг" діє так само позитивно, як на мене "пряник". Тобто їх медом не годуй, лише дай комусь покритикувати їхню роботу (в даному випадку йдеться не про здорову критику, бо остання сприймається нормально більшістю людей) задля підвищення її ефективності. Цікаво було б почути думки на цю тему. Що Вас стимулює більше: "батіг" чи "пряник"? Переваги якого методу є більш очевидними? Зрештою, які колективи є більш продуктивними, ті, в яких звикли до "батога" чи ті, в яких кожен годується "пряниками"?
В долгосрочной перспективе "кнут" хорошо работает только при условии достаточно большого "пряника". Связь прямая - уменьшение размеров "пряника" приводит к резкому снижению эффективности "кнута".
Не кожен знає про різницю між поняттями стимулу та мотивації. Слово "стимул" колись означало палицю, якою поганяли худобу. Іншими словами - метод батога - це лише стимулювання до дій, але аж ніяк не мотивування.
Мотивація ж виникає тоді, коли людині самій хочеться щось робити, досягати певних результатів, розвиватися і т. п.. За допомогою батога цього складно (якщо не неможливо) досягнути.
Різних людей, зрозуміло, мотивують різні речі.
Втім, якщо ставити на гумінізм і загальнолюдські цінності, то, я вважаю, перспектива краща. Ні тільки для тих, кого мотивують, для фірми загалом.
З повагою.
http://www.vadimpetr.ho.com.ua
Особисто я лише за пряник. Бо це і є мотивування (правильно підмічена jarofed відмінність від стимулювання. Проте стимулювання лежить в основі мотивування). Батіг - це крайній метод, який ефективно запобігає повторенню помилки, якщо не використовується занадто часто.
Хоча є люди (найчастіше, некваліфіковані робітники), яких вже так часто критикували і для яких нова різка критика - лише хорший засіб нагадування. Важко сказати як на них діє пряник, але практики управління такими колективами його практично не застосовують. Значить, - неефективно.
Це як чорно – біле кіно. Білого не буває без чорного.
Мотивація та стимули взаємопов’язані в діяльності людини. Мабуть кожний скаже, що ходити на роботу заробляти гроші, щоб їх проїдати, зовсім не хочеться, але змушений природними чинниками цього буття.
Не впадуть ковбаси з неба, з неба мани не проси! Кукурудзу сіяти треба, якщо хочеш ковбаси. Тобто, природні стимулюючі чинники існують не залежно від бажання людини, а що стосовно організаційних засобів, то тут дещо складніше, тому що такі засоби мають суб’єктивне штучне походження. Мотивація до вчинку до дії зароджується в людській уяві, свідомості, тому прямо залежить від культури особи та оточуючого середовища. Усвідомлення людиною фактичного балансу зовнішніх стимулюючих чинників до внутрішніх мотиваційних формує тимчасову уяву доцільності дій. Раціонально впливати на доцільність людської діяльності в організованій формі, можливо тільки за допомогою точних прикладних знань про міри впливу стимуло – мотиваційних факторів на продуктивний результат життєдіяльності особи .
Щиро зичу знати міру проблемних питань в якісно складних процесах.
> Не кожен знає про різницю між поняттями стимулу та мотивації....
Sorry, jarofed, і Ви в тому числі.
Грубо и просто говоря:
Мотивация - это то, что внутри (и динамические процессы, и статическое состояние, известное также как "мотивированность", т.п.)
Стимулирование - это любое внешнее воздействие (и позитивное, и негативное).
"Мотивировать" человека невозможно. Его можно "стимулировать" к чему-то. А будет ли результат (возникнет ли мотивация к этому чему-то) - это другой вопрос.
Я считаю, что и кнуты, и пряники нужны. Главное, чтобы они реально дифференцировали плохое и хорошее (поощряли и закрепляли позитивное поведение, но ощутимо наказывали за плохое). И ещё их желательно периодически модифицировать (1ая причина - люди привыкают; 2ая причина - люди учатся подтасовывать факты).
За время своего существования человечество придумало огромное количество технологий «как одному человеку заставить другого делать то, что хочет первый».
Самое простое – поддержать баланс между материальным вознаграждением и затраченными работником усилий, в сочетании с эффективной системой наказания. Данная модель работала дольше других, зарекомендовала себя как простой и эффективный инструмент, для своего времени, разумеется. Однако менеджмент, как наука родился после того, как человечество поняло – эта схема уже не работает так эффективно как раньше.
В современном обществе модель управления являет собой смесь карьерно-материальных стремлений менеджера с набором менеджерских техник и инструментов, позволяющих двигаться вперед, завоевывая новые и новые «земли».
Неприятно, что не смотря на совершенство данных техник, компании, равно как и государства, развиваются от кризиса к кризису, и можно сделать вывод, что наступление кризиса и выход из него выходит за рамки теорий менеджмента. Тоесть каждый менеджер, хотя бы в теории, знает как вывести компанию из кризиса, но не знает как в этот кризис не попасть.
Проблема в том, что все теории менеджмента, вышли из директивно-манипуляционной схемы «кнута и пряника», описанного выше, и даже недирективные теории являются по сути всего лишь антагонистам «кнута и пряника». Говоря проще, бизнесу предложены две большие модели управления компаниями - «кнут и пряник» и «АНТИ кнут и пряник».
При кризисе идей всегда рождается новый подход к решению проблемы. Так в менеджменте и появилось фраза «управление в стиле коучинг»
Коучинг сам по себе не является какой либо менеджерской теорией, а стоит как бы вне их. В рамках коучинга могут успешно действовать любые другие теории, при условии что они не противоречат его базовым принципам:
- в каждом человек скрыт огромный потенциал (даже если вам совершенно ясно, что наоборот)
- у каждого человека есть все возможности для самостоятельного выполнения поставленных задач, при этом задача может быть выполнена наилучшим образом и минимальный срок
- люди делают наилучший выбор из имеющихся в их распоряжении
- все хорошее можно сделать наилучшим
- постоянное развитие не только возможно, но и необходимо
Таким образом, деятельность руководителя, обученного управлению в стиле коучинг сводится к:
- раскрытию потенциала подчиненных
- развитию ответственности и самостоятельности в принятии решений и действии
- умению давать позитивную, побуждающую к эффективным действиям, обратную связь
- повышению планки и побуждению к развитию
Используя принципы коучинга легко сформировать видение команды, а объединив ценности каждого сотрудника создать видение общекомандных ценностей, разработать стратегию и миссию команды.
Полная версия статьи:
http://www.coaching.biz.ua/successful_command.php
Я всегда считала и считаю, что опытный эффективный руководитель должен действовать избирательно в отношении выбора методов мотивации для конкретно каждого своего прямого подчиненного. А наши шефы нередко грешат тем, что проецируют собственные ожидания или потребности на своих же подчиненных. Если, например, мой руководитель, опасаясь втыков о вышестоящего начальства, работает с пеной у рта, то ему кажется, что и другие будут лучше работать, когда над ними держать палку. В этом смысле мне очень понравилась статья, где представлены примеры таких и других ошибок. Вот только возникает вопрос, как же в указанных в статье ситуациях правильно подойти к руководителю и дать ему понять, что он не прав?
