Метод Центра оценки (Assessment Center)

Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.

Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для различных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности: При приеме на работу — необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной (эффективной) работы качеств, дать описание его особенностей При продвижении — необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новый функций. При обучении — необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть; определить направления, по которым должно идти обучение и развитие, иначе говоря — сформулировать потребности в обучении и записать их в Контракте на обучение (Learning Contract). При реорганизации — необходимо оценить возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них, именно их оставить в новой организации При поощрении — необходимо делать некие "замеры", от которых зависит размер премий и компенсаций.

При сокращении или увольнении — необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения.

Требования к процедуре оценки Существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого привлекают к оценке в качестве эксперта.

Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен:

• объективно — вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения,
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач...),
• достоверно — оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом),
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен,
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом,
• доступно — цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым.

Примером оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, может служить технология "Центр оценки" (Assessment Center).

Впервые центр оценки как процедуру кадровой работы применили в компании AT&T (США) в 1954 г. в рамках исследовательской программы, уже в 1958 г. ее активно стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 гг многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала (IBM, цепочка магазинов "Сирсlо", "Робакс"). Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 — уже около 2000 фирм. Области применения ЦО — оценка готовности к кадровой военной службе, государственному управлению, хозяйственному менеджменту и т.д.

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга (последнее у нас почти не практикуется).

Основные характеристики и принципы метода ЦО:

• каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями (сотрудниками той же организации), каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов (что-то похожее делает школа подготовки кадров "Арсенал" — по окончании обучения и овладения профессией менеджера по продажам на выпуск приглашаются "наблюдатели" из числа будущих работодателей);
• фазы "наблюдения" и "оценки" разведены во времени для достижения большей объективности;
• оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;
• создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров;
• процедуры Центра оценки предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев.

В январе 1998 г. автор статьи в качестве испытуемой участвовала в многочасовом "марафоне" отбора претендентов Федеральной комиссией по подготовке управленческих кадров на бесплатную стажировку за рубежом. В процедуре оценки были использованы самые различные взаимодополняющие способы:

• интервью
• тесты (стандартизированные психодиагностические методики)
• короткая презентация каждого испытуемого перед видео-камерой
• письменное упражнение на понимание и "схватывание" сути содержания научной статьи (по психологии рекламы и имиджу организации)
• "симуляция", или моделирование ситуации коллективной деятельности и получение информации о типичных способах и средствах поведения испытуемых, особенностях взаимодействия в группе при решении общей для них задачи (в малых группах участники работали над выводом пивного заводика из кризиса).

Преимущества использования ЦО:

• для организации.
  1) Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства.
  2) Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.
  3) Возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.
  4) Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.
  5) Выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.
• для персонала
  1) Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.
  2) Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.
  3) Получение адекватной профессиональной самооценки. Сотрудник хочет знать мнение о себе и иметь объективную (справедливую) оценку.
  4) Возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе лучшей и более обширной информации

1. Подготовка проекта
Включает в себя работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с КЗОТ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки. Заканчивается заключением договоров на проведение работы.

2. Анализ деятельности и формулирования критериев оценки.
Позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, сформулировать требования и ограничения. Позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Заканчивается формированием списка критериев оценки.

3. Обучение представителей организации (наблюдателей-оценщиков) с целью выработки конкретных умений и навыков для работы в рамках ЦО и последующей кадровой работы.

4. Проведение центра оценки.
Цель — сбор персональной кадровой информации

5. Обработка (анализ) результатов в формализованном виде
Опыт показывает, что подготовка оценки может занимать от 1 до 4 недель, проведение программы (однодневного ЦО) — от 1 до 5 дней (в зависимости от количества работающих экспертов и количества оцениваемых), обработка результатов и подготовка отчетов (для 30 чел) — примерно месяц.

"Симуляции" (ролевые игры) — Моделирование типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, которые позволяют оценить уровень профессионализма участников Центра оценки, их мыслительные и организационные способности.

Интервью
Цель — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.

Психологические тесты
Цель — получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обуславливающие его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность уточнять или дополнять информацию, полученную в рамках других методик.

Организационно-управленческие игры
Моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации или отдельных ее частей. В отличие от "симуляций", такая игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Помимо возможности оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, предоставляет возможности для разработки конкретных программ действий, формирует стратегическую ментальность сотрудников, формирует или сплачивает управленческую команду.

Данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных процедур, должны быть формализованы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию.

1. Первичная обработка результатов тестов и упражнений.
2. Перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки.
3. Оценивание — перевод индикаторов в балльные оценки по критериям.
4. Сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию, в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки.
5. Содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию.
6. Подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых — ран жированных списков, карт распределения персонала.
7. Создание индивидуального итогового заключения.

Результаты групповых упражнений ("симуляций") первоначально обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сопоставляют между собой увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.

Итоговое заключение — процедура обобщения результатов оценки по различным процедурам. Обычно проводится в форме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами, прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать эффективной работе, сделать предположение о перспективах роста в предпочитаемых областях деятельности сотрудника.

Пример структуры итогового заключения.

1. Общее заключение по конкретному участнику Центра оценки.
2. Описание слабых и сильных сторон участника.
3. Предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением (ротацией).
4. Рекомендации в отношении знакомства участника с результатами Центра оценки.

Кадровый аудит (новое в практике кадрового менеджмента) — специальный анализ кадрового состояния организации:

• оценка уровня кадровой обеспеченности организации — количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях;
• оценка степени готовности организации к изменениям путем выделения основных типов сотрудников, работающих в организации и типа их мотивации;
• выявление существующих в организации корпоративной (организационной) культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм поведения;
• подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, развитию персонала, планированию карьеры, обучению, программ оценки эффективности (производительности) труда и стимулирования и т.д.)