Существует ли альтернатива тарифным ставкам?

Согласно действующим сегодня законодательным актам (ст. 15 Закона Украины «Об оплате труда» и ст. 97 Кодекса законов о труде Украины), основой организации оплаты труда в Украине является тарифная система, которая включает тарифные сетки, тарифные ставки, схемы должностных окладов и тарифно-квалификационные справочники. Кстати, Украина и другие постсоветские государства являются уникальными странами в том смысле, что у нас на общегосударственном уровне разрабатываются межотраслевые сетки окладов и часовых тарифных ставок, которые в той или иной степени должны применяться, не учитывая при этом индивидуальных запросов отдельной компании.

Суть тарифной системы оплаты труда в том, что работы распределяются в зависимости от их сложности, а работники — в зависимости от их квалификации согласно разрядам тарифной сетки, которая есть основой для формирования размеров заработной платы.

Упрощенно традиционный подход к формированию окладов на украинских предприятиях можно представить следующей последовательностью шагов. Специалисты из отдела труда описывают должностные обязанности всех сотрудников, оценивая затем описанные обязанности в соответствии с такими факторами, как условия труда, ответственность, уровень знаний, необходимых для того, чтобы выполнить эту работу и отчетность за проделанную работу. Затем каждая штатная единица получает то или иное количество очков в зависимости от того, какая доля каждого фактора соответствует ей. По итоговой сумме очков и определяется оклад, соответствующий каждой штатной должности. Чем больше очков получает работник, тем выше у него оклад. Изменение размера оклада возможно только на строго определенную величину, в пределах так называемой «вилки должностного оклада». А кардинальное изменение оклада может произойти только по решению вышестоящего государственного органа. Например, в июне этого года с целью повышения престижности работы в атомной энергетике Украины, министерство топливно-энергетического комплекса приняло решение о повышении окладов работникам атомных электростанций до уровня окладов российских атомщиков, что предполагает приблизительно двукратное увеличение окладов.

Не только в Украине, но и во многих других странах мира сегодня отдают предпочтение системе оплаты труда, основанной на коэффициенте сложности. А до 90-хх годов ее эффективность и полезность никто даже не подвергал сомнению. И это обусловлено рядом причин. Во-первых, эта система гарантирует некую определенную справедливость, в частности, в пределах одного предприятия. Любую работу, выполняемую в компании, оплачивают по единому стандарту: к примеру, механик, перейдя из вспомогательного подразделения в цех, обнаруживает и там ту же систему оплаты труда. Таким образом механик получает гарантию того, что оплата его труда, как и любого другого сотрудника организации, в каком бы подразделении он не работал, сопоставима с оплатой других ее работников. Чтобы значительно подняться в окладе, механику требуется стать, например, старшим механиком, руководителем механического участка. Т.е. в такой системе за работу, сопряженную с большей ответственностью, и платят больше.

Во-вторых, такая система оплаты позволяет сопоставлять заработки не только в пределах одной компании — руководство любой фирмы может без труда определить, не платит ли оно свои людям меньше или больше, чем платят конкуренты за ту же самую работу. В Украине отраслевые тарифно-квалификационные справочники значительно упрощают такую задачу.

Кроме того, система оплаты труда по коэффициенту сложности упрощает централизованный контроль заработной платы в пределах даже очень больших компаний. Для того, чтобы проверить зарплату своих работников, управляющая компания должна только просмотреть штатное расписание и подсчитать соответствующие очки.

Таким образом, описанная система оплаты труда отлично подогнана под потребности бюрократической организации, в которой все решения принимаются наверху, менеджеры средних звеньев несут ответственность за их реализацию, а от рядовых работников требуется только «делать свое дело да помалкивать». Именно поэтому, когда с 80-тых годов слово «бюрократия» стала страшным проклятием для западных компаний, когда они осознали, что для победы в конкурентной борьбе требуется быть гибким, приспосабливающимся, способным к новаторству, стало меняться отношение и к такому «столпу» бюрократизма, как традиционная система оплаты труда. На практике отказаться от традиционных схем оплаты труда оказалось достаточно сложным мероприятием, однако сделать это было необходимо, так как иначе «дебюрократизироваться» практически не возможно.

Обезличивание и невнимание к индивиду

Основная проблема традиционной системы оплаты труда состоит в том, что система коэффициентов сложности выполняемой работы, основанная на точном определении служебных обязанностей, побуждает людей делать только то, что им предписывается. А это не дает возможности организации быть гибкой и ориентированной на потребности клиента. Ведь для обеспечения гибкости, помимо всего прочего, работники в любой момент должны быть готовы реагировать на изменяющуюся окружающую среду и на изменяющиеся запросы потребителей. Большинство людей избегают брать на себя ответственность, поэтому маркетолог предприятия предпочтет занять пассивную позицию, обнаружив, например, активные действия конкурентов, которые могут привести к потерям значительной доли рынка. Зачем ему бегать по руководителям, доказывая возможность появления угрозы и выбивая фонды на ее преодоление, если его должностная обязанность — сбор информации и ее анализ, он ведь номинально не несет никакой ответственности за результаты деятельности всей компании и ему не «воздастся» за старания.

Идея, лежащая в основе процессной системы управления и одно из требований, выдвигаемых к организациям сегодня — сокращение уровней управления, среднего иерархического звена. А система коэффициентов сложности усиливает идею иерархии — она побуждает не только на укрепление и создание новых уровней управления, но и на описание служебных обязанностей таким образом, чтобы «получить лишние очки», необходимые для начисления более высокой заработной платы.

Постулат, которым руководствуются сегодня успешные организации, заключается в том, что основная ценность организации — ее люди. Система же коэффициентов обезличивает людей, уравнивает их по комплексу обязанностей, не выявляет их потенциальных способностей, принижает значимость индивидуальных навыков и эффективности работы. Очевидно, что в конечном итоге такой подход негативно скажется на внутриорганизационной культуре, даже если руководство и будет лишь провозглашать принцип высокой ценности человека.

Препятствия внедрению изменений

Традиционная система оплаты труда усложняет процессы внедрения изменений, особенно кардинальных. Опыт показывает, что компании сталкиваются с необходимостью по несколько раз переписывать штатное расписание, что не только требует больших временных затрат, но и дает лишний повод разворачиванию внутренних конфликтов — каждый старается сохранить за собой те обязанности, которые приносят больше очков. Например, у одного из клиентов УЦППП ушло 1,5 месяца на создание нового штатного расписания и привело к серьезному напряжению во взаимоотношениях между руководителями среднего звена. Осуществляемые здесь изменения предполагали переход на процессную систему управления и штатное расписание с тарифными сетками стали одним из основных препятствий, стоящих на пути преобразований. Некоторые руководители среднего звена в созданной процессно-ориентированной организации смогли претендовать лишь на ранг администратора, в то время как специалисты (т.е. их подчиненные в недавнем прошлом) стали собственниками бизнес-процессов, отвечающими, в некоторых случаях, за результаты работы сразу нескольких подразделений, что естественно, должно отобразиться и на оплате их труда. Ведь задача достижения результатов теперь стоит перед собственниками бизнес-процессов, в то время как администраторы лишь координируют вовлеченность персонала в несколько процессов¹. В таком случае, кстати, правильнее прибегнуть с сокращениям среднего управленческого звена.

Разработка новой системы оплаты труда — нелегкая задача для специалистов украинских предприятий (как правило, разработкой систем оплаты труда занимается т.н. ОТиЗ — отдел труда и заработной платы) — они привыкли иметь дело, скорее, с нормативами и тарифными сетками, чем с оценкой вклада конкретного работника в достижение целей организации. А привлекать сторонних специалистов для разработки и запуска такой системы не только затратно, но и опасно для репутации ОТиЗа, ведь основная задача этой службы «не при каких обстоятельствах не допускать разногласий с тарифно-квалификационным справочником». Проблему в таком случае можно решить не за счет окладов, а путем создания системы стимулирующих выплат — больших (по сравнению с окладом) надбавок/ премиальных для собственников бизнес-процессов.

Широко распространенная на наших промышленных предприятиях практика увязывания надбавок с оценками личной эффективности настолько неадекватна, что просто лишает людей мотивов к более эффективной деятельности. И все потому, что большинство таких оценок — не что иное, как субъективное суждение администрации и ее стремление равномерно распределить рейтинги по всей организации, чтобы у большинства работников не было ни выдающихся, ни чересчур низких рейтингов. Такая система оказывает деморализующее воздействие на всех работников организации, т.к. большинство сотрудников имеют средние рейтинги и средние ставки независимо от их реальных способностей. Так, например, в одной организации (и этот пример типичен) из-за ее бедности, система надбавок выглядит абсурдно: при средней ставке среди персонала рабочих специальностей в 200 грн., надбавки колеблются от 10 до 15 грн. И это при том, что проблема качества продукции для этой компании — одна из наиболее критических. Как будет рассуждать «средний» рабочий в такой ситуации? «Зачем я буду надрываться за каких-то 15 гривен?».

«Умирание» традиционной системы оплаты труда пришлось на середину 90-тых: в большинстве европейских и американских компаний она тогда прекращала свое существование и ведущие компании — разработчики программ оплаты труда на основе традиционного подхода, пришли к выводу, что время традиционных систем прошло. После этого одни выбрали путь модификации традиционной системы, другие стали создавать совершенно новые системы оплаты труда, полностью отвергая их привязку к сложности выполняемых работ.

Модификация предполагает придание первостепенного значения дополнительным стимулирующим системам оплаты труда. По такой схеме сегодня предпочитают работать большинство торговых компаний — продавцы гарантированно получают «ставку», не зависящую от результатов их работы и бонусы, напрямую зависящие от объемов продаж/количества привлеченных клиентов и т.д. Соотношение ставки к бонусам колеблется в разных компаниях от 50:50, до 10:90.

Новые подходы предполагают отказ от системы оплаты труда по коэффициенту сложности и замену его на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки (например, определяемой навыками и квалификацией /компетенциями работника, а не занимаемой должностью, либо конечными результатами работы) и из дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от эффективности работы подразделения/ компании.

Стоит ли отказываться от традиционного подхода, и если да, то в пользу нового или модифицированного? Это решение индивидуально для каждой организации. Если компания не претерпевает изменений, либо изменения проходят замедленными темпами , то кардинальные изменения в системе оплаты труда для нее не столь критичны. Если компания изменяется и довольно быстро, то для успешного внедрения таких изменений необходимо отказаться от традиционного подхода либо в пользу нового (следует помнить, что в этом случае компания несет больше рисков, особенно если она крупных размеров по причине сложности внедрения и контроля за системой оплаты труда), либо в пользу одной из модификаций, учитывающей наиболее критичные для данной организации элементы.

Описанные ниже подходы к вознаграждению труда являются реальными альтернативами традиционным подходам и на сегодняшний день используются такими успешными компаниями, как AT&T, Boeing, DuPont, Motorola, Mobil, и многие другие.

Установление оклада за компетенцию работника

Системы оплаты труда, основанные на принципе «плата за компетенцию», увязывают базовую ставку со знаниями, умениями, личностными качествами и потенциалом работника, а не с занимаемой должностью.

Использование такого подхода позволяет организации быть более гибкой, так как работники поощряются к постоянному обучению (повышению имеющихся компетенций) и к выполнению широкого спектра задач, а не только тех, что предписаны им должностными обязанностями. Получив возможность замещения имеющимися работниками других должностей в случае прогулов, текучести кадров или при возникновении необходимости выполнять больший объем работ, организация достигает большей гибкости. Кроме того, такой подход предполагает необходимость обучения «как по горизонтали, так и по вертикали», в результате работники более глубоко понимают суть бизнеса и управления им, а следовательно, приобретают умение решать комплексные проблемы, что особенно важно для организаций, осуществляющих глубокие изменения. Организации, работающие в сфере услуг (банки, страховые компании) извлекут немалые выгоды, используя оплату труда за компетенции, т.к. для них особенно важно, чтобы персонал владел наиболее полным и комплексным набором специальностей, чтобы клиенты получали наилучший сервис. Если банковский служащий будет в состоянии не только принять платеж, но и объяснить какими инструментами клиент может воспользоваться для более выгодного проведения денежных операций, а также ответить на вопросы о действующих программах кредитования, клиент будет удовлетворен работой с таким банком больше, чем с тем, где ему пришлось ходить в поисках ответа от одного специалиста к другому. И наконец, оплата за компетенцию способствует воцарению в организации культуры обучения, открытости, причастности и вовлеченности персонала в принятие решений.

Однако оплата за квалификацию имеет существенные недостатки. Во-первых, внедрение такой системы может оказаться мероприятием дорогостоящим, особенно в части выявления действительно необходимых организации компетенций, отслеживания обладающих этими компетенциями сотрудников и тех, кого надо обучать еще и еще. Большинство компаний, использовавших этот подход, обнаружили, что издержки на оплату труда значительно возросли, т.к. теперь работникам стали платить еще и за повышение квалификации (а ведь есть и такие расходы, как расходы на обучение и переподготовку, потери в производительности из-за отрыва персонала на обучение). И все же этот подход пользуется определенной популярностью, т.к. способствует адаптивности компании к изменениям, внедрению новшеств и улучшает работу с клиентами.

Установление оклада по конечному результату работы

«Оплата по конечным результатам работы» — широко используемый в советской и постсоветской экономике термин. Однако мы привыкли использовать это понятие применительно к дополнительным формам оплаты труда (премиям), но никак не к окладам и тарифным ставкам.

Принцип, лежащий в основе системы оплаты труда по результатам работы, состоит в том, что работники, имеющие лучшие показатели и делающие наибольший вклад в достижение целей компании, получают оклады (часовые тарифные ставки) значительно выше среднерыночных. Для упрощения работы в такой системе необходимо, кроме прочего, значительно «растянуть» вилки, т.е. сократить количество рангов. Очевидно, что применение такого подхода к формированию окладов требует внедрения системы формирования целей (целевых показателей эффективности работы персонала с точки зрения достижения стратегических целей организации) и оценки достижения этих целей (аттестация — более привычный для нас термин)².

«Расширение» вилки окладов

Если среднее количество рангов должностных окладов в традиционной системе оплаты труда — 20-30, то оптимизация системы оплаты труда предполагает не более 10. Должности в рамках одного ранга рассматриваются примерно как одинаковые с точки зрения важности (ценности) для компании. В стоимостном выражении в рамках вилки зарплата может значительно колебаться. Например, один ранг может в себя включать токаря с окладом 300 грн. и мастера участка с окладом 170 грн. Оклады внутри вилки должны устанавливаться в зависимости от индивидуальных результатов работы, от рыночных цен либо от достигнутого показателя «компетенции». Такое построение системы оплаты (сокращение количества рангов) труда смягчает воздействие сравнений внутри компании и организационной структуры на уровень окладов. Кроме того, этот подход рекомендуется использовать в период трансформации компании, когда суть выполняемой персоналом работы может меняться очень часто. Например, обязанности и сфера ответственности специалиста по маркетингу может значительно расшириться — фактически только эти специалисты умеют профессионально собирать, обрабатывать и правильно интерпретировать информацию о внешней среде. Более «гибкая», т.е. шире интерпретируемая система оплаты труда будет способствовать тому, что маркетолог все-таки сделает дополнительную работу и возьмет на себя ответственность за принятие решения.

«Увязывание» окладов со среднерыночными

Для того, чтобы система оплаты труда в компании была конкурентоспособной, то есть чтобы ценные сотрудники оставались в компании и трудились на ее благо, необходима «увязка» окладов с теми, которые предлагают аналогичным специалистам конкуренты. Скорее всего этому самому «ценному сотруднику» не будет дела до внутренней справедливости в оплате труда вашей компании, он может предпочесть менее щепетильного конкурента, который предложит ему более интересную работу (или аналогичную) намного большим окладом (а оклад является гарантией стабильности в оплате его труда). Поэтому сегодня предполагается переместить акцент от поддержания баланса окладов внутри организации к поддержанию внешней конкурентоспособности предлагаемых сотрудникам окладов. А, следовательно, группировка должностей и окладов производится исходя из определения того, сколько «стоит» сегодня на рынке специалист с аналогичными компетенциями.

Приняв решение о внесении изменений в систему оплаты труда, а именно в постоянную ее часть, компания может использовать рассмотренные выше варианты для разработки собственного подхода к формированию окладов. Если оклад привязан как к количественным (например, объем продаж), так и к качественным (например, умения, знания и личные качества) достижениям сотрудника, если оклад может изменяться в зависимости от его достижений, если он соизмерим с окладами в аналогичных организациях, то такая система только выиграет, а следовательно выиграет и компания, ее использующая. Очевидно, что насколько бы хорош ни был подход к формированию базовой ставки, для усиления мотивированности сотрудников все равно придется использовать и стимулирующие формы оплаты труда. Какие формы премирования существуют, какие приемлемы в той или иной ситуации, каковы требования к формированию компенсационных пакетов — обо всем этом читайте в следующих выпусках журнала.