Абсолютною є тільки одна істина — що абсолютної істини не існує!
Важливість використання метафор і аналогій при створенні інноваційних продуктів ілюструється за допомогою деяких фізичних процесів.
Фізичні картини менеджменту
Навіть поверховий погляд свідчить, що впродовж останнього часу лексикон сучасного менеджменту збагачується категоріями і поняттями, які походять із природничих (фізика, математика, хімія, біологія) та інженерних наук. Лідери світового бізнесу широко використовують такі визначення, як швидкість, наголошуючи, що швидкість у сучасних умовах є чи не головним показником конкурентоспроможності компанії.
Застосування теорії відносності руху і логічне продовження цієї аналогії приводить нас до розуміння важливості не стільки абсолютного значення швидкості, скільки здатності організації до "прискорення" та "випередження" конкурентів. Навіть у назві книги класика менеджменту Пітера Дракера присутній фізичний термін, яким змальовується основна риса, визначається модель сучасного середовища для розвитку бізнесу — турбулентність. А турбулентність середовища насамперед свідчить про істотну нелінійність основних закономірностей, про стохастичність елементарних процесів, про визначальну залежність витрат енергії для забезпечення бажаних темпів руху тіла (організації) від його форми. Логічним тоді є запитання — якими мають бути прискорення та швидкість руху тіла в даному турбулентному середовищі за наявних ресурсів? Гідродинаміка має розвинутий математичний апарат для відповіді на це запитання. Ми бачимо, що використання такої фізичної аналогії логічно приводить нас до можливості створення моделі оптимізації ресурсів компанії під час розробки і впровадження організаційної стратегії.
Ще один фізичний параметр, який широко використовується для характеристики системи управління організацією, — енергія. Як відомо з фізики, існує два види енергії — потенційна і кінетична. Коли ми говоримо про "велику потенційну енергію організації", то слід мати на увазі, наскільки далекими від нас є наші конкуренти, і наскільки "масивним" є наш бізнес порівняно з їхнім. І саме цими двома чинниками визначається наша конкурентоспроможність: висока стабільність бізнесу і велика відстань від конкурентів. Але коли ми говоримо про енергію кінетичну, то варто нагадати, що водночас із масою енергоздатність тіла визначається і швидкістю, причому швидкістю в квадраті! Із цього висновок для організації: якщо ми хочемо досягти високої кінетичної енергії і "обходити" конкурентів завдяки швидкості бізнесу, то бажано мати невелику масу, тобто слід дробити "масивний" бізнес на, так би мовити, окремі "бізнес-молекули". Невагомі, віртуальні бізнес-моделі визначають нові показники конкурентоспроможності: високу мобільність і малу інертність.
В основі природничого підходу лежить розуміння того факту, що процеси між людьми в організаціях є частиною ширших процесів у природі. Люди, колективи людей є частиною природи, тому підлягають її загальним законам, таким, як наприклад, закони збереження, переходу кількості в якість, еволюції тощо. Природнича термінологія у нетрадиційних сферах застосування, як, наприклад, у менеджменті, додає світосприйняття і можливості побачити за окремими фактами ширшу картину процесу. Вона створює певні аналогії між процесами, що відбуваються у природі, у техніці, і процесами в організаціях. Наприклад, структура організації. Жорстко ієрархічно побудовані організації уподібнюються механічній системі, механізму, кожен з елементів якого виконує свою, чітко визначену і деталізовану роль. Організацію, що є гнучкою і постійно пристосовується до змінних умов навколишнього середовища, називають організмом. І перша, і друга аналогії визначають ключові риси того ти чи іншого типу організаційних структур.
Організації — абстрактні, самі по собі недієздатні структури. Вони перетворюються на живий організм, набувають здатності до дій завдяки персоналу. Саме люди перетворюють потенційну енергію організаційної структури в кінетичну енергію діючої компанії. Аналогія з механізмом фокусує увагу на внутрішніх процесах. Вона вимагає від менеджерів чіткого визначення ролей і місця кожного "гвинтика організаційного механізму", створення такого дизайну стосунків між працівниками-шестернями, завдяки яким організація працює "як годинник". Навпаки, аналогія з організмом визначає пріоритет навколишнього середовища. І призначення "організаційного організму" полягає у пристосуванні до навколишніх змін, у виживанні й еволюції. У такому випадку завдання менеджерів полягає у підвищенні конкурентоспроможності, життєвої сили організації у процесі еволюційної боротьби. Між етапами менеджменту і окремими фізичними процесами можна провести і деякі інші корисні для розуміння суті речей аналогії або паралелі, використати ті чи інші метафори. Очевидно, що їх ґрунтовне використання має бути темою спеціальних досліджень, тому просто перелічимо деякі з них:
бенчмаркінг і конкурентні стратегії організацій в моделях з епіциклоїдою,
конкурентоспроможність організації і теорія потенціалу,
оцінка виконання роботи персоналу і броунівський рух молекул,
управління виконанням: від хаосу до порядку,
концепція партнерства конкурентів і математична теорія катастроф,
управління персоналом і корпускулярно-хвильова теорія світла,
інноваційний менеджмент: управління знаннями в організаціях і фазові переходи першого роду.
На останній аналогії зупинимося докладніше, але спочатку нагадаємо визначення інновації, яке дав Джозеф Шумпетер: інновація — це зруйнування задля відновлення. Застосування його в управлінській практиці призводить до такої формули:
Інновація = Нова концепція + Мотивація
Коли народжується нова ідея (чи формується нова концепція), і вона оволодіває умами та помислами людей, тоді з'являються об'єктивні і суб'єктивні передумови для інновації. Для створення нового слід позбутися старого: інновації розширюють бачення поза існуючі межі. Інновації з'являються завдяки переносу через існуючі межі нових моделей, підходів, методів. Процес переносу знань з однієї до іншої сфери супроводжується створенням аналогій і метафор. Із цього випливає важливий висновок — синергія "старого і нового", примноження знань, інноваційні рішення реалізуються на межі "ще існуючого, але відмираючого, і ще неіснуючого, але народжуючого", на, так би мовити, "фазовій межі" інноваційного процесу. Як визначити її положення? Загальна відповідь така — вона лежить там, де починається новий спосіб мислення!
Отже, розглянемо два процеси: фазового переходу першого роду та інноваційного менеджменту. Чи є між ними спільні риси? Наскільки продуктивною може бути подібна аналогія, модель?
Три етапи фізичного процесу: зародження, формування, розповсюдження
Сучасне оточення організацій можна визначити одним головним індикатором — воно динамічно змінюється. Тому "зсув парадигм" в теорії організацій, у розумінні природи організацій відбувається дедалі швидше. Чи є якась одна структура побудови організації, придатна на всі випадки життя? Думається, що немає. А чи можна створити певну модель організації, еволюційну своєю природою і тому здатну до саморозвитку, самовдосконалення, яка б задовольняла нас якщо і не протягом усього життя, то протягом певного тривалого проміжку часу? Різного роду aналогії можуть допомогти в цьому. Одна з них може базуватися на фізиці.
Нагадаємо деякі положення фізичної теорії, необхідні для розуміння як фізичного процесу фазового переходу, так і процесу створення, формування і розповсюдження знань в організаціях. Процесом фазового переходу першого роду називається процес перетворення речовини з рідкої фази у парову. Одним з найвідоміших для всіх нас прикладів такого процесу і водночас одним найефективніших з точки зору теплофізики, є процес кипіння.
За традиційним підходом, будь-яка система, з кипінням розглядається за такою схемою: є посудина з речовиною, на яку іззовні впливає теплове випромінювання. Від решти сил, які не маю теплової природи, абстрагуються.
Процес фазового переходу розподіляється на окремі етапи.
Перший — зародження нової фази. Він є термодинамічним і консервативним за своєю природою: тут діють імовірнісні закони створення парової фази з хаосу рухів молекул рідини. В окремому елементарному акті неможливо передбачити результат, а тим більше впливати на нього. Відомо тільки, що чим вищим є термодинамічний бар'єр, тим складніші умови появи нової фази.
Другий — формування парової бульбашки. Реалізується певна динаміка її еволюції, яка базується на фізичних закономірностях у тонких в шаpax і тому, з одного боку, високоінтенсивна, а з другого — консервативна. Існуючі теоретико-експериментальні дослідження припускають наявність асимптотичних закономірностей росту бульбашок, тобто відсутність гармонік у процесі їх формування.
Третій — розповсюдження парової фази по об'єму. Цей процес є консервативним, бо підлягає закономірностям спливання легкої фази у щільнішу. Цей процес односпрямований і непідвладний зовнішньому впливу. Таким чином, вимальовуються основні припущення традиційної моделі:
спорадичність зародження нової фази і повна відсутність гармонік її формування,
процеси з фазовими переходами розглядаються як замкнута система,
процес реалізується з маргінальною інтенсивністю.
Декілька нефізичних слів про фізичний процес. Постійна робота мозку в пошуках вирішення проблеми, завантажена підсвідомість — все це загострює світосприйняття. І одного разу певна картина, образ або процес "кристалізують" раніше аморфну, неструктуровану інформацію. Народжується нова гіпотеза. У мене цей процес відбувався на кухні під час приготування вермішелі. Процес, який проходив у той час, — кипіння води у каструлі — я бачив, здається, тисячі разів. І картину — вода закипіла, і каструля почала хитатися — також, очевидно, бачив не вперше. Але тут прийшов образ: резонанс. Як відомо, умовами досягнення резонансу є збіг частот коливань. А які гармоніки можуть бути у процесі кипіння, якщо всі кажуть про їх відсутність? Так народилася нова модель.
Базуючись на кухонному експерименті, працівники нашої лабораторії поставили під сумнів традиційну модель і висунули діаметрально протилежні припущення:
система є відкритою, тому слід розглядати увесь комплекс зовнішніх впливів,
існують внутрішні гармоніки процесу кипіння,
інтенсивність можна резонансно підвищити.
Засновуючись на новій гіпотезі, ми довели можливість зменшення потенційних бар'єрів створення нової фази, винайшли методи стимулювання нових закономірностей формування парової фази, підтвердили можливість і необхідність управління процесом її розповсюдження. Загальний висновок із цих досліджень такий: за допомогою зовнішніх спрямовуючих впливів можливо суттєво полегшити умови зародження нової фази, управляти динамікою її формування (ми визначили три типи процесу її розповсюдження по об'єму середовища). Результат: в умовах резонансу інтенсивність фазового переходу зростає в декілька разів, закономірності формування нової фази трансформуються, процес її розповсюдження залежить від зовнішнього середовища і може реалізуватися відповідно до трьох типів процесів — "бульбашковий рій", "сфокусований струмінь", "інтенсивний сплив".
Таким чином, нова гіпотеза, новий погляд на традиційний процес призвів до створення нового знання, отримання нових результатів. Система з фазовими переходами набула нових, раніше невідомих ознак і отримала можливість суттєвого підвищення своєї інтенсивності. Розглянемо тепер процес управління знаннями в організаціях.
Три етапи інноваційного процесу: зародження, формування, розповсюдження
У межах організації менеджери націлені на управління процесом формування потенціалу знань і ефективного його використання. Якими є передумови процесу створення знань? Традиційна модель говорить про такі:
ідеї народжуються спорадично, відсутні будь-які гармоніки. Цілком випадково (під впливом суб'єктивних та об'єктивних факторів) людина долає потенційні бар'єри і генерує певні ідеї, усвідомлює їх як нові і здатна матеріалізувати. Першоджерелом народження ідеї можуть бути: діяльність (професійна та непрофесійна), навчання, спілкування;
формування нової гіпотези відбувається за консервативними законами, з природно обмеженою інтенсивністю. Кожна людина має власну, обумовлену природними обмеженнями швидкість мислення. Матеріалізація ідеї відбувається за своїми закономірностями. Форма подання нової гіпотези може бути найрізноманітнішою, більш чи менш прийнятною для оточуючих;
розповсюдження ідей і знань здійснюється індиферентно. Єдиною рушійною силою для розповсюдження знань є намагання їх носія донести своє відкриття до колег, партнерів.
У процесі генерації нових знань критично важливою є робота підсвідомості. Велика кількість інформації, у деяких випадках суперечливої, такої, що безпосередньо не стосується заданої проблематики, потрапляє, завантажується у нашу підсвідомість. Ми б'ємося над вирішенням проблеми, і в один момент, під впливом неочікуваних емоцій, метафор підсвідомість генерує рішення: приходить ваш зоряний час, і кількість перетворюється у нову якість. Створюється нове знання, упорядковуються раніше розірвані і непов'язані між собою факти: з'являється своя "таблиця Менделєєва".
Цікавий і спочатку несподіваний для читача факт: класики "управління знаннями" з Гарварду Томас Девенпорт і Лоуренс Прусак визначають ті ж самі складові етапи процесу створення знання, що характеризують і процес фазового переходу:
зародження,
формування,
розповсюдження.
Розглянемо декілька прикладів, які ілюструють інноваційний процес. На початку 80-х років перед інженерами компанії Хонда постало завдання створити нову модель автомобіля. На той час домінуючим був американський дизайн автомобілів: довгі, традиційної конструктивної схеми, звичної і, здавалося, незмінної форми фар, бамперів, схожих тільки на чудо-техніку XX століття. Як у таких умовах створити нову модель? Потрібна була принципово нова парадигма. Японські інженери почали з аналізу попередніх моделей. Завдання полягало в тому, щоб дослідити, яким чином розвивався конструктивний ряд легкових машин. І одного разу замість терміну "конструктивний ряд" було використано термін "еволюція". Якою була еволюція автомобіля? Від цього народилася нова парадигма.
Звичайно, еволюція стосується тільки живих істот. То, чи можемо ми застосувати її до неживих? Або побачити в автомобілі, який також еволюціонує, деякі ознаки живого організму: фари — це очі, корпус — це тіло. Нова парадигма конструкторів Хонди — наблизити автомобіль до природи, живого об'єкта. У цьому прикладі прослідковуються всі три етапи процесу: зародження ідеї еволюції, формування нової парадигми автомобіля як живого організму і розповсюдження нового знання в інженерній документації компанії.
Другий приклад стосується компанії Мацушіта. У 1985 p. команда інженерів отримала замовлення на розробку домашнього комбайна для випічки хліба. Швидко з'ясувалося, що ключовою проблемою в цьому є замішування тіста. Основні його етапи були відомі, але бажаного з погляду якості результату досягти не вдавалось. В чому секрет, які додаткові, невидимі нюанси впливають на кінцевий результат? Чого ми ще не знаємо про процес створення тіста? І керівник проектної групи вирушає до відомого в Осаці пекаря для проведення досліджень та з'ясування невідомих нюансів. У підсумку — зародження нової ідеї: треба замішувати тісто не в об'ємі, а в процесі його — тіста — переміщення. На підставі цієї ідеї формується рішення: тісто збивається лопатками протягом його просування через трубу. Це рішення виявилось цілковито вдалим як з точки зору кінцевих результатів, так і з точки зору конструктивно-технологічного оформлення. Проектна команда Мацушіти створила принципово новий кухонний комбайн! А ми знову бачимо три етапи створення нового знання: зародження ідеї, формування рішення та розповсюдження знань всередині організації.
Третій приклад візьмемо з історії компанії "Квазар-Мікро". На відміну від попередніх прикладів, об'єктом "управління знаннями" тут виступила вся компанія — на початку 90-х просто організована група інженерів-ентузіастів мікроелектроніки. Перші кроки — зрозуміти архітектуру комп'ютерів Intel. І вони зрозуміли її дуже добре, настільки, що в певних випадках навіть консультували американських інженерів! Керівники компанії шукали своє майбутнє і вимальовували стратегію організації різними фарбами. Підсвідомість дала прорив одного разу, коли стало відомо про намагання компанії Intel знайти партнерів на теренах колишнього Радянського Союзу. Ідея — стати подібними до Intel. Рішення — запропонувати американцям компанію "Квазар-Мікро" як українського партнера. Передача — миттєва організація зустрічі, демонстрація професіоналізму й ентузіазм в очах. Типовий приклад "організаційного резонансу"! І знову всі три етапи інновації.
Таким чином, нова гіпотеза, новий погляд на традиційний процес призвів до створення нового знання, отримання нових результатів. Система управління знаннями набула нових, раніше невідомих ознак і отримала можливість суттєвого підвищення своєї інтенсивності.
Система управління знаннями на основі фізичної моделі процесу
Ми не можемо ефективно управляти таким інноваційним процесом, як створення знань, якщо не підійдемо до нього також інноваційно: нам треба застосувати нову гіпотезу і створити на її основі нову парадигму управління. Рухаємось у послідовності, яка призвела до успіху в управлінні процесами фазового переходу. Висловимо припущення, що основні риси нової моделі управління знаннями такі ж, як і в моделі фазового переходу:
відкрита система. На процес генерації, ідентифікації, систематизації та використанні знань можна і треба впливати. При чому цей управлінський вплив має на меті свідоме управління всіма етапами процесу;
внутрішня гармоніка. Відповідно до цілого ряду зовнішніх (об'єктивних) та внутрішніх (суб'єктивних) чинників потік знань підлягає певним періодичним закономірностям;
резонанс. Існує можливість резонансного підвищення інтенсивності створення знань в організаціях. Осяяний ідеєю працівник приходить з нею до керівника і отримує підтримку. Протягом спільних зусиль парадоксальна на перший погляд ідея перетворюється у сміливу гіпотезу і далі — у технічне рішення. У такій ситуації, образно кажучи, "колективний мозок організації" відкривається назустріч новим знанням. Він настроюється на хвилю сприйняття інновації, втілення її в бізнес-рішення і розповсюдження всередині компанії. На етапі резонансу багатократно збільшується інноваційний потенціал і конкурентноздатність організації.
Що необхідно для реалізації нової моделі управління знаннями?
По-перше, слід створити умови для генерації нових ідей. Стимулювати, заохочувати їх, і тим самим зменшити потенційний бар'єр "зародження нової фази — знання". Кожен має відчувати себе здатним до інновацій, очікувати підтримки. Одне, коли інноваційна культура сприяє появі нової гіпотези, коли навіть про вашу божевільну думку колеги кажуть "теж варіант", і зовсім інше, коли продуктивна по своїй суті ідея відразу вбивається тезою "це неможливо, тому що такого бути не може ніколи". Дві культури — і два типи потенційних бар'єрів, які треба подолати! Перший тип: жодної штучної перешкоди, тільки суто природний бар'єр народження нової ідеї. І другий: набагато важчий для подолання бар'єр "несприйнятливого до інновації" організаційного середовища.
По-друге, залежно від конкретного виробничого процесу слід визначити ту чи іншу періодичність інноваційного процесу. Це може бути пов'язано з властивим для організації циклом створення нових товарів чи послуг. Може — з тиском конкурентів та сучасними тенденціями в галузі. Або з появою винаходів у сфері вашого бізнесу чи у суміжних сегментах. Ідентифікації таких періодів має підлягати вся інноваційна діяльність організації.
По-третє, резонансне збільшення інтенсивності процесу створення знань. Широке розповсюдження ідей, генерованих однією командою, всередині організації стимулює інноваційну творчість інших підрозділів. "Інноваційна лихоманка" охоплює всю організацію — і реалізується резонанс. Пригадаємо три типології розповсюдження парової фази. За першою, всі знання — парова фаза — концентруються в місці його генерації. За таких умов нова ідея стає надбанням тільки тієї проектної команди, яка її реалізувала. За другою — інформація про інновацію, так би мовити, "сфокусованим струменем" скеровується вгору по ієрархії на керівника. У таких умовах інтенсивність "інноваційного резонансу" значно зменшується: тільки через бюрократичні канали ця інформація повільно і поступово переміщується згори вниз. І, нарешті, за третьою типологією, інновації інтенсивно розповсюджуються всередині організації і озброюють усіх зацікавлених. Створюється система, яка стимулює резонанс!
Один із широко відомих прикладів системи управління знаннями, створення, так би мовити, "інноваційного, навчального середовища" в компанії демонструє компанія XEROX. Інформацію про цю систему можна знайти у відповідному кейсі. Як говорить Сергій Бартощук, голова представництва XEROX в Україні: "Управління знаннями — це така сфера, яка не може не цікавити всіх. Так, для бізнес-структури це є один з методів або ресурсів підвищення власної конкурентноздатності, один із способів ефективнішої організації внутрішніх процесів. Цей ресурс потрібно вміти виміряти, необхідно розуміти його вартість і складати йому ціну, ефективно використовувати. В тому числі для захисту своїх економічних інтересів. Кожен працівник має певну кількість знань, і коли він залишає компанію, вся організація страждає. І тут з'являється парадоксальне рішення: для того щоб захистити компанію від втрати інформації, знань, їх слід поширити серед працівників! Тоді, в разі звільнення одного з них, решта — чи новий працівник — можуть швидко заповнити так би мовити "інформаційний вакуум". За таких умов ідея управління знаннями і технологічні схеми, що забезпечують її застосування, мають "критичну корисність".
Висновки, або У пошуках метафор
Що з цього можна порадити менеджерам компаній, які розуміють важливість управління знаннями?
Перше, усвідомте елементи системи управління знаннями
За образним висловом ще одного класика у сфері "управління знаннями" Ікуджіро Нонаки, існує так звана "спіраль знань", елементами якої виступають метафора, аналогія і модель. Що дає метафора — вона просто звільняє від зайвих шор, надає політ думці, дозволяє поєднати речі, на перший погляд протилежні. Добра метафора дає можливість побачити певну аналогію різних процесів, явищ. Аналогія забезпечує декомпозицію складного процесу, явища на окремі етапи, складові. Продуктивна аналогія дозволяє "розвести" за вимогами параметри: зробити процес швидким і повільним, бізнес вагомим і мобільним. А модель дозволяє реально поєднати суперечності, вона відкриває шлях до практики. Якщо вдуматись — ті ж самі етапи зародження, формування та розповсюдження.
Друге, намагайтеся розширювати кругозір
За образним висловом Адріяна Сливоцького, проблему слід побачити "не через окуляри перископу, а на екрані радара".
Що ініціює процес створення нового знання? Як відбувається його зародження? Відповідь — вдала метафора. На "фазовій межі відомого і невідомого" створюється синергія. Нові підходи, як, наприклад, фізика менеджменту, нетрадиційні для даної сфери понятійний апарат та закономірності, генерують нові метафори — прелюдію нових знань. Якою метафорою можна висловити девіз системи управління знаннями, інноваційного менеджменту? Пошукаємо у інших класиків.
"Весь керівний персонал компанії постійно випромінює енергію та заряджає нею всіх оточуючих, в очах кожного просто світиться ця енергія. Нещодавно наш генеральний директор Володимир Загорій на нараді висловив таку метафору: "Менеджмент XXI століття — це мрія". І ця мрія, не знаю вже якими біошляхами, передається кожному керівникові, а від керівників — усім працівникам фірми", — говорить Лариса Скворцова, менеджер з персоналу фармацевтичної фірми "Дарниця".
І третє, створюйте привабливу для інновацій атмосферу
Брати Аркадій і Борис Стругацькі у своєму широковідомому реалістично-фантастичному романі з життя невгамовних вчених "Понеділок починається в суботу" наводять такий діалог двох "безнадійно хворих на інновації" колег по інституту "НИИЧаВо":
– Тобі подобається мандрувати автомобілем?
– Ні.
– Чому?
– Ти розумієш, автомобілем можна проїхати тільки там, де є асфальт. А там де є асфальт, там уже немає нічого нового...
Тому менеджер з управління знаннями має завжди створювати відчуття перебування на "фазовій межі інновацій" і сприяти відкриванню "колективного мозку організації" назустріч новому.
Дуже цікава стаття. У мене виникає питання: що виступатиме фільтрами нових ідей (я не маю на увазі перспективи продажу, мене цікавить моральний аспект)і чи відчуваєте Ви актуальність цієї проблеми?
