Сколько и как платить дополнительно

Естественно, и базовая ставка может учитывать вклад персонала в достижение целей компании, но этот подход чаще всего будет оказывать намного меньшее мотивационное воздействие, чем если использовать еще и дополнительное стимулирование. Особенно это касается персонала, непосредственно создающего потребительскую стоимость: специалистов по работе с клиентами, продавцов, маркетологов, производственников. При оплате труда бухгалтеров, администраторов и других сотрудников, выполняющих поддерживающие функции, предпочтение, как правило, отдается базовой ставке. Кроме того, и технически использовать базовую ставку в качестве метода стимулирования довольно трудно: ее размер не может варьировать в широких пределах (в то время как премии или бонусы могут более чем в 2 раза превосходить базовую ставку).

Эти очевидные вещи иногда оказывается достаточно трудно реализовать. Эффективность дополнительного вознаграждения зависит от множества факторов, основные из них:

• прозрачность и четкость,
• увязка с результатами работы компании,
• своевременность,
• публичность,
• достижимость,
• оптимальное соотношение индивидуального и группового стимулирования, используемых для разных форм организации бизнеса.

Сотрудник должен видеть прямую зависимость между своей повседневной деятельностью и возможностью получить достойное вознаграждение. Для этого используют оценочные индикаторы, которые служат не только ориентиром для работника (чего я должен достичь, что от меня ожидают), но и делают систему вознаграждения абсолютно прозрачной. Работник будет знать, что если он достигнет показателей А, В, С как минимум на 90% и успешно пройдет аттестацию на соответствие предъявляемых к нему требований, то он может рассчитывать на премию в размере 150% от суммы оклада.

Работник должен четко знать, на какую сумму он может рассчитывать. Незнание недопустимо с точки зрения мотивирующего воздействия вознаграждения. Рассмотрим пример. Одна торговая компания приняла решение поощрить высокие результаты работы двух региональных представителей, выплатив им премиальные в размере 150% от базовой ставки. Один из них был весьма польщен признанием его заслуг: он поднялся еще на одну ступеньку по уровню доходов и утвердился во мнении, что пользуется уважением и ценится руководством. Его коллега испытывал противоположные чувства: был разочарован, так как с его точки зрения он проделал огромную работу, за которую на предыдущем месте он мог бы рассчитывать как минимум на двойной оклад. Таким образом, выплата вознаграждений в отсутствие информированности о принятых правилах премирования (или в отсутствие самих правил — руководство платит столько, сколько считает нужным или возможным в данный момент) привела к прямо противоположным результатам. Первый специалист ощущает уверенность в себе и в правильности своих действий (а он может и заблуждаться — компания могла ограничиться лишь минимально возможным размером премиальных), в то время как второй считает, что его положение в организации серьезно пошатнулось и ему стоит подыскивать новую работу.

Поэтому необходимо не только четко увязывать размер премии и базовой ставки, но и доводить это до сведения персонала. В таблице 1 приведено решение аналогичной задачи, предложенное консультантами УЦППП одному из клиентов — крупному украинскому банку.

Итак, менеджер более высокого ранга получает премию большую по размеру, чем "нижние чины". Это стандартная тенденция, хотя нельзя не согласиться с тем, что в некоторых организациях первоклассный технический специалист делает для преуспевания компании больше, чем первоклассный менеджер (например, талантливый программист или специалист по продажам).

И все же в 30% американских корпораций, входящих в Fortune 500, существует весьма существенный разрыв между вознаграждением, получаемым работниками высшего управленческого звена и рабочими. Соотношение между заработком директора и неквалифицированного рабочего в этих компаниях составляет 40:1.

Следует иметь в виду, что однажды завышенное вознаграждение может сформировать у сотрудника новый, более высокий уровень притязаний к вознаграждению, порой, за тот же самый труд, что и обычно. Психологи не рекомендуют снижать этот сформированный "порог" материального стимулирования, каким бы высоким он ни был.

Нелогично продолжать выплачивать премии, когда компания оказалась в сложном финансовом положении. Так же ошибочно завышать дополнительные выплаты абсолютно всем, когда компания успешно заканчивает финансовый год. Проиллюстрировать эти положения можно следующим примером. Результаты работы специалиста были довольно посредственны, но так как итоги года оказались для организации весьма благоприятными, он получил высокую премию. Его реакцию можно легко представить: "Повезло мне: работаю, не напрягаясь, и при этом весьма преуспеваю".

Увязка может быть достигнута, если каждый раз при определении размера премиального фонда учитывать, с одной стороны, выполнение компанией неких заранее установленных показателей, а с другой — финансовые возможности компании (например, с помощью коэффициента выполнения компанией заданных показателей эффективности: значение к в приведенной ниже расчетной формуле). Правильное соотнесение размера вознаграждения сотрудников с результатами деятельности всей компании позволит консолидировать и направить в единое русло усилия всей организации. В качестве примера можно привести украинский банк, решивший предоставить большую свободу своим филиалам при условии, что курс всех филиалов и центрального офиса — единый. Разработанная система мотивации для филиалов привела к улучшению показателей деятельности всего банка. Расчетная формула премиального фонда банка выглядела следующим образом:

То есть четверть премиального фонда филиала определяется достижениями банка, а три четверти — достижениями филиала. Такой подход позволил заинтересовать персонал филиалов как в результатах собственной деятельности, так и в результатах деятельности всего банка.

Лучшее воздействие будет оказывать премия, последовавшая непосредственно после совершения вознаграждаемого действия или сразу после достижения требуемого результата. Ежемесячные премии лучше, чем ежеквартальные, а квартальные лучше годовых.

Так, например, переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда объясняется, прежде всего, необходимостью соблюдения принципа минимизации разрыва между действием и его оплатой. Кроме того, это позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитает "лучше меньше, но сразу".

В качестве оригинального примера своевременной выплаты дополнительного вознаграждения можно привести следующий. Одно из успешных предприятий, столкнувшись со значительным сокращением объемов продаж одного из видов продукции, продолжавшимся в течение нескольких месяцев, было вынуждено принять решение о немедленной остановке производственной линии и серьезно задуматься, настолько ли бесперспективна эта продукция. Директор (в прошлом главный инженер, стоявший у истоков производства этого продукта) предложил такой эксперимент: за каждую проданную в следующем месяце единицу продукции специалист или региональный представитель тут же получает банкноту в $10. Программа имела успех — продажи достигли первоначального уровня. Более того, на протяжении "выигранного" времени маркетологам удалось найти новый рынок для этой продукции ( подвергшейся незначительной модернизации).

Неудачным примером с точки зрения своевременности можно назвать достаточно распространенный подход, известный как "участие в прибылях" — когда по итогам отчетного периода часть прибыли компании распределяется между ее персоналом в форме премий. Чаще всего премии выплачиваются либо раз в год, либо раз в квартал. А длительный период времени, в течение которого сотрудникам приходится ожидать вознаграждения, несомненно снижает его мотивирующее воздействие. И все же в большей степени это относится к крупным и средним компаниям (численностью более 50 человек). В небольших организациях, работающих в наукоемких отраслях с жесткой конкуренцией, а также в быстрорастущих организациях этот подход зарекомендовал себя как достаточно эффективный. Схемы участия в прибыли хорошо воспринимаются менеджерами и специалистами высокого уровня, поскольку их решения и действия значительно влияют на результаты работы компании. И если большинство систем вознаграждения направлены на признание и выделение индивидуальных качеств и достижений сотрудников, то "участие в прибылях" — на признание взаимных интересов, когда работники реально заинтересованы в экономическом успехе своего работодателя.

Стимулирующее воздействие вознаграждения намного слабее, если о вознаграждении никому не известно. Хотя это и кажется очевидным, но в некоторых ситуациях может возникнуть вопрос о внутренней справедливости, нарушение которой, особенно в нашей системе, может отрицательно влиять на внутрикорпоративный климат. Например, организации требуются специалисты, которые реанимировали бы финансовую функцию. Предприятие находится в районном центре и квалифицированных специалистов здесь найти крайне трудно. Выход — пригласить столичного высокооплачиваемого профессионала. Можно себе представить, как будет воспринят специалист со всеми атрибутами обеспеченности. По меньшей мере ему обеспечены "палки в колеса", и каким бы профессионалом он ни был, выполнить поставленную задачу в одиночку не сможет. Еще одна стандартная ситуация: руководителю во что бы то ни стало нужен рост объемов продаж и он приглашает нового сотрудника с его клиентской сетью на "тысячу у.е.", в то время как все получают по "сто у.е.". Таким образом создаются предпосылки для конфликтной ситуации: новый специалист не может нормально работать в коллективе, а старые сотрудники не хотят мириться с таким неравенством в оплате. Для разрешения подобных ситуаций размеры вознаграждения либо не разглашаются, либо создается "видимость" равных возможностей: нового сотрудника приглашают на зарплату, близкую к средней базовой ставке в компании, а оставшуюся часть оговоренного вознаграждения выплачивают ему в виде премии или иного поощрения (личный автомобиль, ежегодная бесплатная путевка). При этом вознаграждение должно быть привязано к конкретному показателю/группе показателей, за достижение которых оно и выплачивается. Тогда премии будут рассматриваться как заслуженное вознаграждение за достигнутые результаты и стимулировать сотрудников "за сто у.е.".

Стоит отметить, что неравенство внутри организации — это не всегда отрицательная тенденция. Опыт внедрения различных систем оплаты труда, особенно в торговых компаниях, показывает, что мерилом их успешности является расслоение на богатых и бедных. Одни сотрудники, оценив возможность заработать, начинают проявлять активность и "богатеть", другие — критикуют новую систему и рассуждают о несовершенном устройстве мира вообще и их фирмы в частности, предлагая при этом "по справедливости" перераспределить клиентов, ведь "из-за этих буржуев нам теперь нечем кормить семью". Руководители не должны реагировать на подобные провокации, ведь опыт показывает, что "коллективизация" и "раскулачивание" приводят к тому, что организация становится бедной.

Люди должны понимать, что у них есть реальная возможность получить вознаграждение. Так же как Нобелевская премия служит стимулом лишь для ведущих ученых с мировым именем и никак не вдохновляет на подвиги остальных, так и обещание огромных премиальных не будет стимулом для персонала, если за этим будут стоять "заоблачные" цели. Ясно, что "заоблачность" в каждом случае разная. Цель "получить сертификат ISО9001:2000 в течение 2-х месяцев" для небольшой киевской консалтинговой компании — вполне реальна, в то время как для элеватора в райцентре — абсурдна.

Индивидуальное стимулирование используется, как правило, организациями, где поставлена задача концентрации усилий на первоочередном достижении краткосрочных целей.

В качестве примера индивидуального стимулирования можно привести популярный в нашей стране подход — выплата комиссионных. Как правило, это формализованная программа премирования, где размер вознаграждения увязан с достижением определенного объема продаж. Сразу следует оговориться, что такая система в большинстве случаев неэффективна, так как не способствует достижению общих финансовых показателей компании. Причина в том, что таким образом стимулируются усилия персонала по привлечению новых клиентов в ущерб удержанию старых, порой имеющих стратегическое значение для компании, либо в ущерб обучению. То есть выделяется только один, самый важный с точки зрения руководства показатель — в данном случае объем продаж, а остальные показатели эффективного бизнеса остаются в тени. К примеру, собственник одного украинского предприятия поставил перед менеджментом цель увеличить продажи в 1,5 раза в течение года. Было также оговорено, что переменная составляющая их заработной платы будет напрямую зависеть от достижения этой цели (это была солидная сумма). Топ-менеджеры восприняли слова слишком буквально — они отдали приказ "продавать все и всем", а сами отправились в командировки подписывать договоры с крупными заказчиками. Если добавить, что действие развивалось в период серьезных организационных преобразований, результат был неадекватен ожидаемому. Мало того, что не оправдали себя большие затраты на организационные изменения (активизация усилий всех и вся в области продаж привела к приостановке процесса изменений), в итоге не был достигнут даже плановый показатель объема продаж. В то время как руководство подписывало соглашения с прямыми клиентами — крупными производственными компаниями, отдел продаж заключил несколько крупных бартерных сделок с посредниками, которые смогли перехватить клиентов этой компании, предложив им более выгодные финансовые условия. Таким образом, неправильно выбранный подход и некорректная постановка задачи отрицательно сказались на финансовых результатах деятельности компании.

Комиссионные торговым агентам — еще один проблемный метод индивидуального стимулирования. Торговые агенты, как правило, имеют только переменную часть зарплаты — по сути "сидят на проценте от продаж". Каким образом можно воздействовать на эту группу сотрудников, направляя их усилия в нужное для компании русло? Решением может быть варьирование получаемого агентом процента от продаж в зависимости от выполнения поставленных перед ним плановых показателей либо от того, придерживается ли он в своей работе принятых принципов работы с клиентами (например, только прямые продажи, обязательное получение отзыва клиента о поставленной продукции, фиксирование и обслуживание жалоб и т.д.).

Акцент только на индивидуальное стимулирование не подходит процессно-ориентированным компаниям, в основе работы которых — не отдельные операции, а процесс, где результат достигается благодаря усилиям группы (команды) и где особо важное значение имеют горизонтальные коммуникации. Акцент на индивидуальном стимулировании создаст в таком коллективе излишнюю конкурентную среду, и это может отрицательно сказаться на сотрудничестве, эффективности внутренних коммуникаций, передаче опыта и знаний.

Именно поэтому вознаграждаться должно достижение целей, поставленных перед всей группой, ее вклад в достижение общекорпоративных целей, усилия сотрудников по налаживанию эффективной работы команды и т.п. До сведения персонала доводится, что компании важно не столько то, как работает каждый конкретный человек, сколько то, достигается ли цель всего бизнес-процесса (то есть насколько эффективно работает группа специалистов, задействованных в данном процессе). А так как группа специалистов — совсем не обязательно один отдел, коллективное стимулирование способствует разрушению барьеров между подразделениями, объединению усилий людей, обмену разнообразными знаниями и навыками, необходимыми для достижения целей бизнеса.

Команды и рабочие группы могут быть разного размера (зависит от сложности процесса), однако следует помнить, что чем большее по размеру подразделение охватывается коллективной системой вознаграждения, тем меньше будет воздействие мотивационного аспекта. Кроме того, коллективную систему оплаты труда можно объединить с индивидуальной: например команда достигла максимально возможного рейтинга эффективности (это было установлено по заранее сформулированным индикаторам/показателям), что соответствует 3000 грн. премиального фонда. Эта сумма может быть распределена внутри группы как по принципу "всем поровну", так и пропорционально вкладу каждого в достижение целей. И все же реально запустить такую систему на предприятии с численностью более 200 человек — очень трудоемкая задача. Необходимо, чтобы были описаны все процессы (входы/выходы, ресурсы/результаты, поставщики/клиенты...), протекающие в организации, задействованный в каждом из них персонал, оценен вклад каждого в достижение результата, описан механизм "отображения" этого вклада через дополнительное материальное вознаграждение. Например, определен максимально возможный вклад, разработана система коэффициентов, оценивающих тот или иной вклад и т.д.

Почему, собственно, речь идет только о материальных выплатах, ведь в странах с развитой экономикой все большее количество компаний постепенно сокращают долю материального стимулирования в виде выплачиваемой заработной платы и увеличивают нематериальные поощрения. В большинстве процветающих фирм заработная плата не превышает 70% общего дохода работника. В то же время для значительного числа украинских предприятий и фирм (то же можно сказать и об остальных странах СНГ) характерна более высокая доля денежного вознаграждения. Кто прав?

Считается, что по своей природе материальные и нематериальные формы стимулирования равноценны. Степень их воздействия будет зависеть от уровня развития экономики, традиций общественного строя, а также материального положения, пола и возраста каждого конкретного человека. Известно, например, что молодые предпочитают материальное стимулирование.

В нашем обществе, где еще помнят о пустых лозунгах, порой несправедливых соцсоревнованиях, распределении благ в зависимости от положения в иерархии и других советских атрибутах стимулирования труда, сложно представить нематериальное вознаграждение как эффективный инструмент мотивации. Значит правы украинские менеджеры, делающие ставку на материальное стимулирование? Не всегда. Можно назвать ряд нематериальных стимулов, приемлемых нашим обществом: медицинское страхование и обслуживание, обучение, другие льготы. Кроме того, по мнению отечественных экспертов, в ближайшее десятилетие следует ожидать уравнивания (50/50) материальных и нематериальных стимулов по причине смены поколений и ожидаемого экономического развития страны. А пока наиболее актуальной проблемой остается эффективная организация материального вознаграждения персонала компании.