Як видобути поклади талантів

Завдання було водночас і важким, і терміновим: допомогти Бермудам відродити вмираючу туристичну промисловість, доки острів ще повністю не втратив основні засоби для подальшого існування. Основною проблемою для місцевих промислових груп і профспілок, з одного боку, та іноземних інвесторів, з іншого, був типовий організаційний головний біль — як ефективно вести нетрадиційні справи за допомогою традиційних ланцюгів команд та наказів.

Попри все, команда молодих американських консультантів із Monitor Group з Бостону змогла вирішити проблему у більшості її аспектів протягом двох років. Хто тут був бос? Ніхто. "Ми були командою рівних, — говорить Джозеф Бабієк, координатор проекту. — Немає різниці, хто довше був на Бермудах. Я зробив для тебе, а потім ти працював на мене. Іноді це, можливо, непокоїло чи й спантеличувало клієнта".

Спантеличувало, але задовольняло. Оскільки, крім виконання основного завдання, команда із Monitor Group дійшла згоди з профспілками без страйків та виснажливих арбітражів, залучила нові інвестиції до вмираючих готелів — і спостерігала, як кількість любителів круїзів і турів повернулася до колишніх показників.

Як же Monitor Group зміг досягти такого швидкого результату за хаотичної та, на перший погляд, неефективної організаційної структури команди консультантів? Проект "Бермуди" є прикладом для вивчення інтелектуального руху, що ставить організації з ніг на голову у Сполучених Штатах, Японії та Європі. Такий підхід було названо управлінням знаннями. Він засновується на тому, що людські навички, кваліфікація та відносини людей є найбільш дорогоцінними ресурсами будь-якої організації. Проте часто "ці дорогоцінні ресурси" переплітаються і формують основу управлінського бюрократизму — формалізму. Коли несподівано виникає нова проблема, то невідповідний фахівець йде її вирішувати, а справжній експерт, який працює в компанії, і не знає про існування проблеми.

Щоб розв'язати проблему управлінського бюрократизму, такі компанії, як Monitor Group, призначають виконавця нового типу — менеджера з управління знаннями (Сhіе? Кпоwledge Оfficer). Це спеціалізована висококваліфікована людина, що не створює ієрархію, може вивільнити знання, вміння персоналу та поєднати ці переваги, захопити їх в одну мережу. У випадку з Monitor Group, процес був розв'язаний великою кількістю інноваційних послуг та до того ж — використанням національного конкурентного духу. "Це спосіб подивитися, що люди_знають, чи_хочуть знати, як вони_їх_ продають, — говорить Лоуренс Прусак, гуру з управління знаннями компанії ІВМ. — В майбутньому компанії або приймуть ці слова до уваги, або загинуть".

Бізнес звертається до управління знаннями як до одного з ресурсів, що підвищує конкурентоспроможність. У недавньому дослідженні 200 керівників із 158 великих багатонаціональних компаній відзначено, що у 80% з них використовуються проекти з управління знаннями, а багато вже призначили менеджерів або консультантів з управління знаннями. Всім відомо, свідчить Internanional Data Согр. з Фрамингхему, Массачусетс, що минулого року консультанти заробили $1,8 трильйона доларів, надаючи послуги, що стосуються знань. До 2003 р., як передбачають працівники IDC, ця цифра може сягнути $8 трильйонів, не враховуючи програм, пов'язаних з іншими програмними продуктами для електронного бізнесу.

Самі ж консультанти шукають можливості перестрибнути себе. КРМG витратив понад 100 мільйонів доларів на комп'ютерні системи і процедури для акумуляції знань своїх експертів. МсКіnsеу, Аndersen, Воston Consulting і навіть мало кому відома компанія Scient із Сан-Франциско, започаткували кілька найскладніших і найдорожчих баз даних. Всі вони використовують можливості Інтернету, щоб поєднати документи, ситуаційні дослідження, внутрішні комунікації, аналіз новин. І весь сенс у досягненні "міцних" знань — це розповсюдити їх по всій організації.

Зробити це, на перший погляд, дуже просто. Якщо знайдуться управлінці знаннями, процес залежатиме від модифікації поведінки за шкалою, якої ще не бачили відтоді, як було відкрито психотерапію у Відні. Постає дилема. Великі, комплексні інтелектуальні проекти — створення глобальної торговельної мережі чи відродження промисловості, як у випадку з Бермудами, — залежать від співпраці. Але великі ідеї приносять видатні індивіди, які не схильні до командної роботи. Часто найамбіційніший персонал — орли, якщо хочете, — мають невелику готовність поділитися навичками. Як каже професор Прахалад із бізнес-школи Мічиганського університету, "орлам важко літати у фірмі з чіткою ієрархічною організацією".

Щоб створити орлам відповідні умови, менеджери знань застосовують найрізноманітніші технології. КМРG розглядає програму "Пошта знань", що створена Тасіt Knoweledge System Іnс. із Пало Альто, Каліфорнія. Ця програма має на меті аналіз кожного е-mаіl'у працівника-учасника (виділяється кожний ступінь навичок у різних сферах із написаного відправником). Співробітники можуть звернутися до системи, щоб знайти того, хто в цій організації має навички для вирішення специфічної проблеми. Люди можуть перевірити себе, зіставити з отриманим результатом, але інші доступу до цієї інформації на мають. Коли хтось потребуватиме експерта, система може рекомендувати іншого члена колективу, але тільки після отримання його персонального дозволу. "Компанії повинні розпізнати, що те, що ми знаємо, залежить від тих, хто ставить запитання", — говорить Девід Гілмор, засновник і СЕО корпорації Тасіt. — Ви не можете чекати розумних людей, які прийдуть і поповнять "скриню знань" вашої компанії".

Ви можете здивуватися, наскільки ретельно опікує схема Гілмора учасників цієї схеми. Але зараз зберегти найяскравіших і найкращих — вирішальне в економіці знань, і якщо всередині організації немає відповідних навичок, то компанія платить, щоб залучити їх. Коли Сіsсо Systems купує нову компанію, вона менше зосереджує увагу на заводах і більше на людському капіталі як найважливішому ресурсі. Ця компанія заплатила від 500.000 до кількох мільйонів доларів за персонал. Зі свого боку, Місrosoft найняла на повну ставку 300 працівників, що досліджують усіх американців, які володіють комп'ютерними знаннями. Із понад 25 тисяч опитаних було відібрано 500 найкращих фахівців. Те, що шукають обидві ці компанії, виглядає менш відчутним, реальним, ніж звичайний набір персоналу. Вони шукають високо, куди долітають тільки орли!

Коли ви приходите до розуміння необхідної збереження орлів, відмова від стрункої ієрархії дасть вам для цього додаткові можливості. "Працівники, яких ми намагаємося залучити, очікують отримати серію варіантів розвитку своєї кар'єри", — говорить Алан Кантров, головний менеджер з управління знаннями в Monitor Group. — Якщо Monitor не зможе задовольнити рівень амбіцій працівників, то вони підуть в інше місце". Тому спеціально робиться так, що всі посади, ролі та групи постійно змінюються. "Ми будуємо організаційну цитадель, а діємо, як нормани: ставимо намети, проводимо битву, збираємо намети і йдемо далі", — говорить Кантров.

А як щодо посади головного керівника з управління знаннями? Крістофер Бартлет, професор Гарвардської бізнес-школи, говорить, що компанії не повинні бути надто прив'язаними до титулів, посад: "Якщо ти покращуєш управління знаннями, то це просто інший інформаційно-технічний проект. Крім того, процес управління знаннями не повинен виходити за межі лінійних менеджерів". Алан Кантров з Monitor Group погоджується, що зменшення ієрархічних рівнів організації сприяє прискоренню потоків знань у ній: "Найзаповітнішим прагненням більшості головних менеджерів має бути надана їм можливість самим працювати поза межами ієрархічних обмежень".

Людські навички, мудрість та інтуїція — плинний капітал і найдорогоцінніший ресурс організації. Управлінці знаннями шукають в організації розпорошених людей і включають їх в інновації.

На вищому виконавчому рівні вони пояснюють і доводять до кожного філософію організації, накопичують здобутки для проектів, що стосуються знань.

Вони сприяють гнучкості організації, маючи на меті негайне застосування яскравих ідей. Це може означати дозвіл талановитим працівникам започатковувати окремі підрозділи зі створення нових продуктів навіть без чіткої підпорядкованості.

На всіх рівнях вони намагаються зруйнувати дивізіональну структуру. Метою є створення таких умов, за яких будь-хто в організації може миттєво знайти найкращого е