Портрет менеджера в новом интерьере

Уже много написано о том, что структура управления, основанная на иерархическом подчинении, в современных условиях неэффективна. "Иерархичный" подход к управлению основан на теоретических выводах и предпосылках, принятых в прошлом столетии.

Когда в индустриальную эпоху Макс Вебер создал "теорию бюрократии", в основе которой лежит принцип иерархии, эта концепция была революционной, потому что преимущества бюрократий виделись в рациональности, эффективности и порядке. Теперь это означает прямо противоположное: иррациональное соблюдение малозначимых правил, неэффективные громоздкие системы и игнорирование возрастающего хаоса внешней среды. Самое плохое, что можно сказать сейчас об организации, — это назвать ее "бюрократией"

Возникновение глобальных тенденций, таких как революционные прорывы в компьютерных технологиях, формирование единого мирового рынка, экологический кризис и др., коренным образом изменило природу организации и работу менеджеров. Так, с переходом от индустриальной экономики к информационной (этот период характеризуется глобализацией, технологическим прогрессом, новыми стандартами качества продукции и услуг, быстрым изменением и усложнением запросов потребителей)¹, функциональная иерархия больше не способствовала достижению целей организации и перевоплотилась в переходной вариант системы управления — "диамантоподобную" матричную организацию. Этот период ознаменовался массовыми сокращениями среднего звена менеджеров — "белых воротничков" и появлением новой прослойки менеджеров — так называемых "осведомленных" работников (рис. 1), знакомых с проблемами производства, рынка и клиентов. В постиндустриальную эпоху "выжили" не классические администраторы, раздающие указания "не более чем семи своим подчиненным", а управляющие с задатками лидеров Однако вскоре и матричная форма организации "приказала долго жить". Дело в том, что матрица порождает вторую иерархию — проектную, пересекающую и дополняющую функциональную. Это происходит из-за того, что в отдельных проектах принимает участие персонал из нескольких подразделений. И поэтому один специалист подчиняется дважды: и "функционально", и "проектно": своему функциональному менеджеру и руководителю проекта. Следовательно, уже два уровня менеджеров координируют работу одних и тех же сотрудников, в результате чего проводится в два раза больше собраний, появляется больше бумажной работы, проволочек, неразберихи — в общем больше бюрократии.

Нынешний рынок характеризуется возникновением совершенно нового вида конкурентной борьбы, когда во главу угла ставится скорость реакции на изменения в окружающем мире. Например, Intel удалось оставить своих конкурентов позади, постоянно предлагая все более и более мощные микропроцессоры, не дожидаясь пока стабилизируется сбыт предыдущих моделей. Так, для вывода на рынок прославленного процессора Pentium Intel ушло времени на один год меньше, чем потребовалось на распродажу предыдущих моделей микропроцессоров. Помимо этого (чтобы воспользоваться растущим спросом на домашние компьютеры и захватить новый рынок) Intel "не побоялась" назначить цену на новый продукт более низкую относительно своих предыдущих моделей и конкурирующих изделий.

Этот пример свидетельствует о том, что старые методы управления (многоуровневые громоздкие и негибкие) неприемлемы в сегодняшней ситуации — непредсказуемой и непрерывно изменяющейся. Вместо них нужны органично связанные системы, которые могут автоматически реагировать на изменения через множество небольших самоорганизующихся единиц, вовлеченных в процесс постоянного обучения. И решение этой задачи под силу только сетевой организации, в основе которой лежит процессный подход к управлению (рис.1).

В чем же отличия между функциональными системами управления, принятыми в индустриальной экономике, и процессным подходом к управлению, характерным для экономики информационной? И как эти отличия отражаются на повседневной работе менеджеров?

При функциональном управлении все задачи выполняются в рамках функций — маркетинговой, финансовой, кадровой, производственной и т.д., которые самодостаточны, независимы друг от друга по своей сути, в результате чего и задачи между собой практически не связаны. В качестве примера можно рассмотреть задачу снижения себестоимости продукции. В функциональной организации она, вероятнее всего, будет возложена на финансовое подразделение, обычно самостоятельное в своих решениях и поэтому не всегда эффективное. Так, для такого рода структур типична ситуация, когда в планах финотдела по сокращению себестоимости не фигурируют мероприятия, намеченные производственниками, например по оптимизации производственного цикла или улучшению качества сборки изделия.

В матричной организации в проекте принимают участие специалисты всех "сопряженных" областей — от поставщиков, конструкторов и проектировщиков до финансистов. И проект возглавляет один из них — вероятнее всего, менеджер продукта (себестоимость которого предстоит оптимизировать) либо финансовый специалист. Недостаток такого подхода к управлению — не только в двойной подчиненности специалистов, работающих в проекте (функциональным руководителям и руководителю проекта), но и в отсутствии согласованности выполняемого проекта со стратегическими целями организации.

Классический и наиболее часто встречающийся пример такого несоответствия — несогласованность программы снижения затрат и выбранной рыночной стратегии. Снижение затрат достигается, как правило, за счет снижения показателей качества продукции, и здесь "благие намерения" и вступают в конфликт со стратегией компании — очевидно, что не каждый рынок готов принять продукт худшего качества.

В процессной организации решение любой задачи (в нашем случае оптимизации затрат) не выделяется в отдельный проект и для этого не создается отдельная команда. В решении задачи задействованы все необходимые для этого бизнес-процессы. Задача предварительно согласована с целями компании, а процессы в свою очередь построены так, чтобы наилучшим образом способствовал достижению целей организации. Именно в этом состоит основное отличие проектной организации от процессной. Так, задача оптимизации себестоимости (если она способствует достижению целей организации!) будет "раздроблена" на подцели, каждая из которых будет целью для конкретного бизнес-процесса, протекающего в организации. Бизнес-процесс, как и проект в проектной организации, реализует команда специалистов, возможно, из нескольких подразделений, которые подбираются в соответствии с их компетентностью. Во главе каждого бизнес-процесса стоит так называемый собственник бизнес-процесса. Таким образом, ответственность за выполнение поставленной задачи распределена между собственниками "участвующих" бизнес-процесов Применительно к собственникам бизнес-процессов не принято употреблять понятие "управление". Они не управляют, а "ведут" (о англ. "lеаd") бизнес-процесс, будучи лидерами в команде равных им специалистов.

Итак, основная задача которую предстоит решить собственникам бизнес-процессов — организовать работу своего процесса и его взаимодействие с внешней средой таким образом, чтобы гарантировать достижение поставленных перед процессом целей.

Каковы основные обязанности собственника бизнес-процесса и какими навыками/ особенностями он должен обладать для их эффективного выполнения — вот два основных вопроса, на которые нам предстоит ответить.

Итак, собственник бизнес-процесса ответствен за достижение целей процесса, за его постоянное усовершенствование. Однако это не означает, что он должен вмешиваться, контролировать и принимать участие в каждой работе процесса. Напротив, от него не требуется даже досконального понимания всех этих работ. Каким образом совместить эти два несовместимых на первый взгляд условия? Какие работы выполняет собственник бизнес-процесса, какие задачи решает и какие инструменты и методики при этом использует?

Во-первых, собственник бизнес-процесса осуществляет стратегическое руководство процессом. В рамках этой задачи он определяет и гарантирует осуществление миссии процесса. В понятие миссии входят такие составляющие как клиент процесса, продукт или услуга, производимые для каждого из своих клиентов, а также отличительные характеристики продукта/услуги. То есть те его свойства благодаря которым клиент предпочитает именно наш продукт, а не продукт конкурирующей компании. Фактически это значит что собственник бизнес-процесса должен понимать своих клиентов, их ожидания и знать те звенья цепочки, где эти ожидания реализуются.

Цели процесса не "придумываются", они — производные от стратегии компании (построение так называемого дерева целей). Таким образом, достижение целей бизнес-процессов является гарантией реализации стратегии компании, Управление достижением целей происходит не через контроль текущей деятельности членов команды (что характерно для традиционных функционально-иерархических организаций), а исключительно по конечному результату с использованием такого управленческого инструмента как система индикаторов/ оценочных показателей (например Balanced Scorecard, BSC).

Управление достижением целей с применением инструментов типа BSC предусматривает следующие действия. Первое — собственник процесса распределяет ответственность за достижение целей между членами команды. Затем в конце периода (по окончании проекта или каждый месяц/квартал) производит оценку их работы по заранее установленным для каждого из ее участников индикаторам И, наконец, по результатам оценки распределяет премиальный фонд либо осуществляет другую форму мотивации.

Во-вторых, собственник управляет качеством выполняемых работ в рамках процесса. Прежде всего, оценивает удовлетворенность продуктом/услугой процесса не только внешних, но и внутренних клиентов (внутренние клиенты — другие бизнес-процессы). Для этого в компании должна быть налажена обратная связь.

Выяснив причины неудовлетворенности клиентов, а следовательно — низкого качества процесса, собственник разрабатывает корректирующие мероприятия, направленные на его усовершенствование. И здесь очень важно, чтобы все идеи и шаги по усовершенствованию согласовывались со стратегией компании.

И в-третьих, текущая деятельность. В сферу компетенции собственника входит организация внутренних связей и процессов. Он занимается формированием команды — формулирует требования к претендентам, участвует в отборе и принимает окончательное решение о соответствии претендента. Для того чтобы эффективно справиться с этой задачей, собственник должен не только четко понимать сам процесс (кто чем должен заниматься), но и обладать "чутьем", которое позволило бы ему сформировать команду не просто профессионалов, но и единомышленников.

На него возлагается также и нивелирование отличий между участниками команд, предупреждение межструктурных конфликтов. Как уже отмечалось, бизнес-процесс может проходить через несколько структурных подразделений. поэтому в нем могут быть задействованы специалисты, административно подчиненные нескольким руководителям². Как направить усилия этих людей в единое русло, как мотивировать их на достижение одних целей — вот основная задача, которую обязан уметь решать собственник бизнес-процесса.

Кроме того, он должен уметь создать условия, необходимые для достижения целей. В первую очередь это означает — обеспечить команду информацией о результатах ее работы, о вкладе в достижение целей всей компаний, об изменениях, происходящих в компании.

Справится ли с этими задачами классический руководитель пост-советской эпохи, «Пал Палыч», у которого приемные дни по четвергам, а в остальное время он занят лоббированием интересов предприятия/подразделения в "высших инстанциях". Уйти от стереотипов смогли лишь единицы.

А что же новое поколение менеджеров? Общение с ними показывает, что большинство их также не видят разницы между управлением и администрированием.

Но в действительности это совершенно разные подходы к управлению. Администрирование — это, прежде всего, контроль. Когда гарантией выполнения задачи является контроль практически каждой рабочей операции: получен ли заказ от клиента "А", составлен ли план работы, завезено ли сырье необходимого качества, отгружена ли продукция в срок, выдана ли зарплата сотрудникам? Основной задачей администратора является забота о каждой мелочи, вмешательство в каждую рабочую операцию (отсюда и ограничения по иерархической подчиненности — одному руководителю не более 7 подчиненных "в руки"). Управление же отличается тем, что все усилия менеджера направлены на мотивирование персонала к достижению четко очерченных целей и на создание необходимых для этого условий. Большинство менеджеров считают, что их работа — быть хорошим администратором. Но это не так. Тот факт, что своевременно получены канцтовары, бумаги приведены в порядок, зарплата начислена и выплачена в срок, еще не говорит о них как о хороших менеджерах. Это всего лишь — хорошая администраторская работа.

Майкл Хаммер, один из основателей процессного подхода к управлению, выделяет два основных требования к персональной компетенции собственника бизнес-процесса. Это знание процесса и лидерство.

Под "знанием процесса" подразумевается не только понимание сущности бизнес-процесса: границ, выполняемых в их пределах работ, клиентов и поставщиков процесса. Это необходимое, но не достаточное условие для успешного управления процессом.

Необходимо понимать принципы, на которых строится весь бизнес, цели и результаты, к которым стремится компания (ее владельцы), роли отдельных топ-менеджеров и подразделений в достижении этих целей (кросс-функциональная осведомленность). И здесь не обойтись без опыта, понимания экономической сущности бизнеса (в частности умения читать финансовую отчетность), высокого интеллектуального уровня. Результатом выполнения этих требований будут разумные и эффективные решения, которые менеджер в состоянии принять даже при наличии ограниченной информации.

"Лидерству" посвящено множество публикаций. в которых авторы стараются раскрыть сущность этого понятия. В то же время можно утверждать, что в каждой конкретной организации понимание лидерства — свое, поскольку оно основывается, прежде всего, на тех принципах и ценностях, которые приняты в организации. Их происхождение может быть связано со множеством факторов как исторических ("именно такие люди стояли у истоков нашей компании"), так и личностных, когда, например, топ-менеджер компании — "легенда", образец для подражания (как, например, Джек Уелч для ОЕ). Табл. 1. иллюстрирует то, как понимают "лидерство" в компании, которая провозглашает основными своими принципами:

• ориентацию на потребности клиента и его успех;
• самореализацию персонала внутри компании;
• процессный подход к управлению, способствующий открытости и отсутствию барьеров внутри компании;
• постоянное обучение.

Более эффективному выполнению возложенных на собственника бизнес-процесса обязанностей будет способствовать не только наличие у него лидерских качеств и соответствующих знаний, но и чувство собственника этого процесса

Тем сильнее чувство собственника у человека, чем больший доступ к ресурсам (люди, системы, капитал) он имеет, чем больше он выигрывает от эффективности процесса и чем большим запасом времени на выполнение дополнительных заданий по управлению процессом он располагает.

На практике это возможно при выполнении трех условий.

Во-первых, это должен быть уважаемый в организации человек, специалист в своей области, желательно, уже занимающий руководящую должность. Выполнение этого условия обеспечит собственнику бизнес-процесса более легкий доступ к ресурсам, позволит ему воздействовать на политику и стратегию компании принимать участие в планировании изменений на уровне компаний и воплощать эти планы в жизнь в своем бизнес-процессе.

Во-вторых, ему должны быть небезразличны результаты процесса. Он может быть инициатором идеи и таким образом самореализоваться либо быть руководителем одного из ключевых подразделений, которое задействовано в процессе, или внутренним клиентом.

И в-третьих, этот человек не должен быть незаменимым специалистом, профессионалом, так как приобретая эффективного собственника бизнес-процесса, компания может потерять одного из ключевых специалистов. Хотя собственник бизнес-процесса — это не классический администратор, но все же практика показывает, что в разные периоды времени он будет посвящать непосредственным управленческим задачам от 5 до 50% времени. Наибольшая административно-управленческая загрузка будет в период подведения итогов. А это значит, что по окончании отчетного периода собственник бизнес-процесса должен оценить достижение поставленных перед командой целей, сделать выводы и передать их тем, кто составляет мотивационные программы и кто по результатам оценки корректирует стратегические цели компании.

Основной вывод, который должен сделать для себя менеджер: какими бы лидерскими или личными качествами он ни обладал, главное, что требуется сегодня, — это направлять свои усилия и усилия членов команды на успех и процветание компании

Ведь эффективный менеджер всегда играет первостепенную роль в успехе компании. Поэтому ему необходимо быть не просто администратором, а занять активную позицию в управлении компанией, сосредоточившись на повышении эффективности работы своего процесса/подразделения.

И это не только призыв к переоценке ценностей и изменению принципов работы. Дело в требованиях нового времени, проецируемых в том числе и на нанимаемых менеджеров. Вероятно, многие, кому приходилось в последние годы искать работу, почувствовали. что руководители компаний и хозяева стали более искушенными и образованными — одни из них участвовали в донорских проектах, общаясь при этом с зарубежными консультантами, другие прошли обучение за границей, третьи читают современную литературу по менеджменту. И теперь традиционная "красивая" биография — служба в западной организации, бизнес-образование, тренинги — больше не производит на них впечатления. Они ищут людей, которые способны помочь вывести их бизнес на качественно новый уровень, стать их партнерами, независимо от того, кто они по профессии: финансисты, РR-менеджеры или маркетологи. В этой связи несколько изменился портрет эффективного менеджера, приблизившись. на наш взгляд, к описанному выше портрету собственника бизнес-процесса.

Работодатели сегодня прежде всего ищут в менеджере человека, который может привести компанию к успеху независимо от его функциональной специализации.