Количественные методы измерения компетентности

Термин "специалист" относится к тем людям, которые участвуют в планировании, производстве, обработке или презентации продукции, а также в разрешении вопросов и проблем, с которыми обращается клиент. Этот термин охватывает всех тех, кто работает непосредственно с клиентом, независимо от того, действительно ли они специалисты в той области, к которой относится сфера деятельности компании.

Он, однако, не включает в себя сотрудников вспомогательных структур компании, то есть тех, кто работает в бухгалтерии, административном секторе, секретариате и т.д. Они — часть внутренней структуры и должны восприниматься именно так. Если существует проблема "областей пересечения функций", где сотрудники имеют целый ряд обязанностей, то нужно учесть только ту часть времени, которую они тратят непосредственно на работу с клиентом, отнеся оставшуюся часть на счет внутренней структуры.

Но разве финансовый диспетчер не "специалист" в его или ее области? Да, действительно, это так; но работа многих сотрудников (таких как, например, бухгалтер) в значительной степени заключается в обеспечении нормального функционирования и развития скорее внутренней, чем внешней структуры. Их работа жизненно необходима для долгого и успешного существования компании, но они не работают непосредственно с клиентами.

Эксперты со стороны и поставщики также участвуют в проектах. Во многих компаниях эти "свободные художники" являются основной движущей силой в распространении продукции. Однако, поскольку они формально не входят в штат, то они не должны считаться сотрудниками компании. Различие между штатным и внештатным персоналом, в некотором смысле, достаточно условно, но оно существует и в статистике, и в трудовых законодательствах большинства стран, благодаря чему легче проводить сравнения. Внештатные сотрудники — важный элемент внешней сети, которая лежит в основе любой самосовершенствующейся организации (ССО). Они обеспечивают постоянный процесс превращения знаний в новые знания и поэтому являются частью внешней структуры компании. Важность внештатных сотрудников может возрасти настолько, что компания становится "виртуальной" и невозможно понять, где заканчивается компетенция организации и начинается компетенция ее поставщиков.

Учет времени

Время — такая важная переменная в ССО, что его нужно регистрировать. Используемое время может классифицироваться по следующим категориям.

• Преобразование знаний. Специалисты преобразовывают знания в новые знания, главным образом, в явной форме. Преобразования знаний чаще всего происходят в проектах для уже обращавшихся ранее клиентов. Время, затраченное на проекты для таких клиентов (тех, которые уже заказывали по крайней мере один проект), может быть расценено как время, затраченное на обслуживание внешней структуры. Все действия, направленные на поддержание постоянного контакта с постоянными клиентами, включая деловые завтраки, телефонные звонки, письма и другие действия, должны классифицироваться как преобразование знания, даже если для этого отведена отдельная статья расходов.
• Рост/обновление внешней структуры. Действия, направленные на расширение или обновление внешней структуры, — то, что иначе известно как маркетинг, а также расширение штата специалистов. Подбор новых специалистов имеет такое огромное значение, что необходимо вести мониторинг затраченных средств, в том числе времени. Маркетинг заключается, прежде всего, в действиях, направленных на привлечение новых клиентов. Это, естественно, такие традиционные приемы, как распространение брошюр и адресная продажа, но в самосовершенствующейся организации используются другие, вероятно, более важные способы привлечения внимания потенциальных клиентов, такие как составление коммерческих предложений для новых клиентов, выступления на семинарах, публикация книг, вступление в клубы и участие в рекламных завтраках. Сюда также можно отнести время, потраченное на первый проект для нового клиента. Ведя учет временных затрат, стоит разделить всех клиентов, например, на следующие категории: клиенты, благодаря которым улучшается имидж компании, и клиенты, которые могут рекомендовать компанию другим выгодным клиентам.
• Обслуживание внутренней структуры. Большая часть времени, регистрируемая сотрудниками вспомогательных структур, относится к этой категории. Плюс большая часть времени работы управленческого аппарата всех уровней, за вычетом времени, затраченного на работу над проектами клиентов.
• R&D и обновление внутренней структуры. Время, потраченное на R&D, включая те, что оплачены заказчиками.
• Повышение уровня компетентности. Время, потраченное на обучение и получение образования.

Классификация по объему должностных функций

Многие компании сферы услуг, особенно самосовершенствующиеся организации, имеют неофициальную или официальную иерархию, выстраиваемую в зависимости от объема должностных функций, связанных с обслуживанием клиента. В рекламном агентстве, например, можно выделить три уровня:

• работа над определенной частью проекта;
• руководство всем проектом (руководители проектов);
• работа с конкретным заказчиком (менеджер по работе с клиентами, как говорят в рекламном бизнесе).

Часто компании стремятся развиться, сохранив при этом как можно больше сотрудников, работающих с конкретными заказчиками. Это — ведущие специалисты фирмы. Но можно обладать и другими профессиональными качествами, которые настолько важны для деятельности компании, что их нельзя упускать из вида. Примером могут служить те, кого мы в шутку называем добытчиками, головами и работягами. Добытчики — те, кому нет равных в поиске новых клиентов. Головы — старшие консультанты. Работяги — бедные несчастные сотрудники рангом пониже, которые выполняют всю тяжелую работу.

Датская консалтинговая фирма PLS-Consult делит своих сотрудников примерно таким же образом (смотрите выше): генераторы (менеджеры по работе с клиентами, которые ищут новых клиентов); лидеры (руководители проектов); наставники (те, кто способен передать свои знания и опыт другим).

Классификация по различным направлениям сферы деятельности

Можно изучить уровень компетентности компании в разных направлениях сферы деятельности. В техническом консультировании, например, необходимо быть одинаково компетентным в вопросах, связанных и с энергетическим сектором, и с инженерными коммуникациями, и с промышленным и гражданским строительством, и т.д. Направления работы компаний, консультирующих по программному обеспечению, будут зависеть от уровня компетентности и знаний своих сотрудников в разных областях программного обеспечения. Это можно показать на диаграммах. И снова нас, главным образом, интересуют изменения. Например, повышается или понижается уровень компетентности компании в ее основных направлениях работы?

Рост/обновление

Стаж работы по специальности

Простой и показательный критерий оценки уровня компетентности — общий стаж работы всех специалистов. Хотя, строго говоря, нельзя складывать стаж специалистов, потому что цифры могут очень сильно разниться, в больших группах эти различия сглаживаются настолько, что появляется смысл регистрировать изменения этого показателя. Общий суммарный стаж работы — критерий оценки профессионализма всех специалистов компании сразу, как единого целого; а для того, чтобы вычислить средний стаж работы каждого специалиста — критерий оценки его профессионализма, — нужно разделить общую сумму на среднее количество специалистов в компании, и вы получите контрольную цифру, соответствующую уровню компетентности специалиста. Эти контрольные цифры можно показать на диаграмме с 3-5 графами. Вычислив изменение показателя за два года, можно сказать, насколько вырос средний уровень компетентности. Лучше всего — диаграмма, охватывающая несколько лет, но вполне достаточно и таблицы.

Уровень образования

Уровень образования специалистов влияет на оценку их уровня компетентности и, таким образом, способность самосовершенствующейся организации добиться успеха и процветания в будущем.

Интересно вести такую статистику на протяжении всего существования компании и для внутреннего использования, и с целью сравнения с другими компаниями той же отрасли знаний. Причина, почему формальное образование представляет интерес, заключается в том, что основной навык, который получает студент за время обучения, — обработка огромного количества информации. Можно выделить три уровня: первичный, вторичный и третичный. В организациях, чья деятельность основана на какой-то специфической профессии (например, аудитор), имеет смысл говорить о количестве дипломированных специалистов. Можно рассчитать средний показатель и по его изменениям судить, насколько улучшился средний уровень образования специалистов компании.

Затраты на обучение и получение образования

В самосовершенствующихся организациях, которые так сильно зависят от уровня знаний и компетентности своих сотрудников, повышение квалификации должно стать крупной статьей вложения инвестиций. И так оно и есть, но обычно этого не скажешь, глядя на финансовые отчеты компаний, потому что большей частью приобретение знаний происходит не за "партой", а в процессе ежедневной работы над заказами клиентов и в ходе развития самого бизнеса или индустрии.

Хотя реальная стоимость обучения иногда не так уж высока, ее все-таки стоит регистрировать. Две возможные контрольные цифры — затраты на обучение, выраженные процентным отношением от товарооборота, и количество дней, затраченное специалистом на получение образования. В расходы на обучение обязательно должно входить и затраченное время, потому что, как говорят, время — деньги.

Система оценки в баллах

Вообще говоря, знания уровня образования недостаточно для того, чтобы точно оценить уровень компетентности. Лучше всего ставить баллы. Многие компании, особенно большие транснациональные корпорации, оценивают работу своих руководителей в баллах, но это не принято по отношению к остальным сотрудникам. Введение подобной системы оценки работы специалистов, однако, не должно вызвать особых сложностей. Можно использовать 5-ти или 3-балльную шкалу. Дело в том, что, как только вы ввели систему оценки в баллах, вы можете использовать статистические методы для анализа данных. Тогда можно проследить, как изменяется уровень компетентности в различных областях, как он изменяется со временем, влияет на смену кадров и т.д.

Изменения уровня компетентности

Сравнивая уровень компетентности уволенных и вновь набранных сотрудников, можно получить коэффициент влияния кадровых изменений на общий уровень компетентности компании. Контрольную цифру можно получить, разделив уровень компетентности принятых на работу на уровень компетентности уволенных. Здесь за "уровень компетентности" можно принять любой показатель — например, уровень образования, баллы или стаж работы. Схема 3 показывает, как можно рассчитать изменение уровня компетентности в компании, в которой работают 1500 сотрудников. Изменение стажа работы разделено на три составляющих: увеличение в результате найма нового персонала в связи с расширением компании (в противоположность смене кадров), потери в результате увольнений и изменения в ту или иную сторону в результате смены кадров.

Таблица показывает, как можно рассчитать изменение уровня компетентности.

Клиенты, способствующие повышению уровня компетентности

Специалисты тратят большую часть рабочего времени на выполнение заказов клиентов, поэтому клиенты — наиболее важный источник развития уровня компетентности. Стало быть, измеряя долю заказов, которые способствуют увеличению уровня компетентности, вы получаете ценную информацию. Обычно удивительно легко составить такой список, если попросить своих собственных сотрудников назвать проекты, работа над которыми, как они сами чувствуют, их чему-то научила, какие из них были связаны с развитием бизнеса и так далее. (Смотри пример //www.sveiby.com.au/IntangAss/CelemiMonitor.html.)

Эффективность

Главный показатель эффективности — доля специалистов в фирме (количество специалистов, поделенное на общее количество сотрудников). По нему можно судить, насколько для фирмы важны специалисты. Его можно использовать при сравнивании компаний, занимающихся одним бизнесом, при условии, что количество специалистов рассчитывается одинаковым способом для всех сравниваемых компаний. Обратите внимание, что доля специалистов изменяется в зависимости от сферы деятельности компании, и, таким образом, сравнение можно проводить только в пределах одного и того же направления деятельности. (Смотри примеры ниже и схему 2 выше.) Этот коэффициент позволяет рассчитать КПД специалистов.

КПД

Какую прибыль приносят компании штатные специалисты? Это можно рассчитать по следующей формуле:

Обратите внимание, что эта контрольная цифра учитывает всех сотрудников, штатных и внештатных, принимающих участие в проекте. Это показывает, какую часть прибыли компании зарабатывают ваши собственные специалисты. Можно рассчитать КПД сотрудников всех уровней.

Добавленная стоимость, приходящаяся на сотрудника

Для оценки способности производить какой-либо продукт критерий показателя добавленной стоимости, приходящейся на сотрудника, лучше, чем объем товарооборота или прибыли, приходящийся на сотрудника. Лучше, потому что величина объема товарооборота может сильно меняться из-за комиссионных или товаров и услуг, которые проходят прямо через компанию. Это также лучше, чем показатель объема прибыли, потому что этими данными достаточно легко манипулировать, по крайней мере, в частных компаниях с ограниченной ответственностью. (Показатель прибыли можно уменьшить под видом выплаты зарплат сотрудников, дополнительных льгот, надбавок к страховым пенсионным взносам, и т.д.)

На величине добавленной стоимости, приходящейся на сотрудника, конечно, тоже отражаются манипуляции с данными о прибыли или льготам, замаскированным как затраты.

Объем прибыли, однако, — еще более неустойчивый показатель, потому что общая сумма всех выплат по зарплате, открытым дополнительным льготам, долям нанимателей и самого дохода достаточно велика (она может достигать 80-200 тыс. долл.) по сравнению с объемом прибыли, приходящемся на сотрудника (который редко превышает 30-60 тыс. долл.).

Разные типы бизнеса и разные индивидуумы обладают разной способностью добавлять стоимость, но в больших группах существует тенденция выравнивания индивидуальных особенностей ее членов, так что средние показатели, относящиеся сразу ко всей группе, мало отличаются друг от друга внутри одного рынка. Так, если проанализировать показатели ряда компаний, занимающихся одним и тем же бизнесом, то обнаружится, что показатель добавленной стоимости, приходящейся на сотрудника, изменяется в пределах одного порядка. Различия можно объяснить не чем иным, как разной степенью эффективности работы руководства компании.

Рассчитав показатель добавленной стоимости, приходящейся на сотрудника, и сравнив ее с результатами последних нескольких лет и результатами в других компаниях той же отрасли, можно достаточно точно оценить, как изменялась способность компании извлекать прибыль.

Добавленная стоимость, приходящаяся на специалиста

В самосовершенствующейся организации добавленную стоимость, приходящуюся на специалиста, можно считать "абсолютным" критерием оценки способности создавать экономическую стоимость. По определению, именно специалисты приносят фирме всю прибыль. Тогда эта прибыль должна покрывать все затраты на специалиста (командировки, офис, секретарь, административный и управленческий аппарат), да и сам он определяет рыночную цену через зарплату, пенсию и другие вознаграждения. Того, что останется, должно хватить на расходы на покупку и амортизацию оборудования, а также поддержание определенного уровня знаний сотрудников (обучение).

WM-data используют этот показатель как контрольную цифру уровня эффективности.

То, что останется после всех этих выплат, является доходом, который распределят в виде дивидендов среди владельцев акций или пустят на расширение компании или инвестиции. Добавленная стоимость, приходящаяся на специалиста, отражает, насколько важны специалисты для компании. Ее можно использовать при сравнениях, описанных в предшествующей главе. Доля специалистов относительно общего числа сотрудников может отличаться, поэтому, сравнивая эти два показателя (добавленная стоимость, приходящаяся на сотрудника и специалиста) в различных компаниях, можно получить интересные результаты.

Объем прибыли, приходящийся на специалиста или на сотрудника

Объем прибыли, приходящийся на сотрудника, — полезный термин, если вы можете корректировать заработную плату каждого сотрудника в зависимости от его вклада в общую прибыль компании и т.д. Его можно использовать при сравнениях самосовершенствующихся организаций, участвующих в торгах на фондовой бирже, так как им приходится давать более честные отчеты о своей прибыли. Преимущество заключается в том, что эти данные легко доступны. В перспективе это — прежде всего, способность специалистов приносить прибыль, что определяет рыночную стоимость самосовершенствующейся организации. Объем прибыли, приходящийся на специалиста, таким образом, может стать более интересным показателем — особенно для посторонних, у которых нет доступа к внутренней административной информации.

Способность специалистов приносить прибыль зависит от состояния рынка, от эффективности управления компанией и от того, какая часть добавленной стоимости выплачивается сотрудникам в форме зарплаты и пособий. Для многих самосовершенствующихся организаций состояние рынка их клиентов — очень важный фактор.

Например, архитекторам приходится очень тяжело в периоды спада на рынках строительства и жилья. В результате, объем прибыли (и величина добавленной стоимости) на архитектора в архитектурных компаниях тоже падает. В периоды бума их прибыли превышают их потери во время спада, а через некоторое время снова наступает период депрессии. Оказалось, что рекламным агентствам и фирмам, консультирующим по программному обеспечению, проще использовать колебания рыночных цен для поддержания уровня выплат.

Зарплата специалистов — обычно самая большая статья расходов в бюджете самосовершенствующейся организации, поэтому на объем прибыли в значительной степени влияет политика компании в области оплаты труда. В товариществах зарплаты партнеров часто используют для регулирования прибыли, особенно в таких направлениях бизнеса, как юридические фирмы и маленькие консультации, так что этот критерий ценен только в том случае, если на данные об объеме прибыли не влияют такие факторы.

Стабильность

Средний возраст

Люди постарше более "постоянны", чем молодые, то есть у них есть тенденция подолгу не менять место работы.

Если сравнить две организации одной и той же отрасли, то, скорее всего, более стабильной окажется та, в которой средний возраст специалистов выше. Средний возраст — хороший индикатор стабильности. Кроме того, это — точно так же, как объем товарооборота и выслуга лет, — показатель динамики. Очень высокий средний возраст указывает на стабильную, устойчивую компанию, в которой мудрость преобладает над энергичностью и напористостью. Если руководство не очень бдительно, то показатель среднего возраста обычно постепенно повышается. Таким образом, постоянно растущий показатель среднего возраста в течение длительного времени — предупредительный знак. Продумав политику найма, можно поддерживать постоянную величину среднего возраста; но все-таки достаточно сложно сохранить равновесие между возрастом и опытом.

Выслуга лет

Выслуга лет определяется как количество лет, отработанных в одной компании. Показатель выслуги лет специалистов можно использовать как индикатор стабильности уровня компетентности. Если рассчитать этот показатель для категории администраторов, то можно судить о стабильности внутренней структуры.

Рейтинг относительно уровня выплат

Большинство отраслей промышленности и компаний тщательно собирают статистические показатели уровня зарплат и места, которое занимает каждая отдельная компания среди себе подобных. Рейтинг относительно уровня зарплат обычно выражается в процентах — например, 97 или 103%; это имеет высокую информационную ценность, потому что показывает относительный уровень затрат по сравнению с конкурентами. Можно также предположить, что такая статистика влияет на настроения штатных специалистов. Рейтинг относительно уровня зарплат интересен еще и тем, что по нему можно судить о том, насколько велика вероятность того, что сотрудники станут искать новое место работы.

Показатель смены специалистов

Смена кадров обычно рассматривается как показатель стабильности. Он хорош тем, что его легко рассчитать и использовать при сравнении с другими компаниями. Очень низкий показатель смены кадров (ниже 5%) говорит о стабильной, но не динамичной ситуации. Очень высокий показатель смены кадров (более 20%) обычно свидетельствует о том, что сотрудники чем-то недовольны. Показатель смены кадров должен находиться примерно на одном уровне. Внезапные изменения в какую-либо сторону — обычно признак того, что в компании произошли какие-то внутренние изменения.

Компании могут активно использовать показатель смены кадров как инструмент управления, чтобы поддерживать необходимый уровень динамики, (см. пример //www.sveiby.com.au/IntangAss/staff%20turnover). Показатель смены кадров можно немного усложнить. Например, он может состоять из "внутреннего" и "внешнего" показателей. Первый — это количество уволенных, второй — количество сотрудников, перешедших на другую должность. Или он может состоять из показателей смены специалистов и остальных сотрудников.

Показатель смены кадров — обычно отношение количества уволенных в течение года к количеству принятых на работу в начале года. Показатель смены специалистов — индикатор стабильности в важной группе людей, приносящих компании доход.