Творческое разрушение как философия организационной культуры

Будущее ближе, чем вы думаете. В октябре 2001 года мне дали статью из журнала "Fortune" об успешных инновационных принципах менеджмента. Тогда у меня не было времени ее почитать. Когда же несколько месяцев спустя, в декабре, я наконец прочел ее, выяснилось, что большинство использованных в ней примеров взяты из практики компании Enron, которая одно время в США занимала седьмую позицию, а в декабре ее уже фактически не существовало.

В таблице "Самые крупные корпорации США" приведены 12 наибольших по своей рыночной стоимости компаний Америки. Изменения последних 100 лет — революционны. Вот только два из них.

Во-первых, современный бизнес не предсказуем и непостоянен. Посмотрите на 1900 и 2000 года. 100 лет спустя и 12 компаний и списке осталась одна — General Electric. Другие одиннадцать не просто опустились но рейтингу — они перестали существовать, обанкротившись, слившись или став собственностью других компаний.

Во-вторых, как видно из названий, наибольшие компании США начала ХХ века имели дело преимущественно с природными ресурсами и сельскохозяйственной продукцией (сталь, сахар, газ, уголь и т.п.). К концу XX века в списке осталась одна, компания такого типа — Exxon Mobil, которая занимается добычей и переработкой нефти. Лидеры современного бизнеса так или иначе связаны с компьютерами, информацией и сферой услуг (даже General Electric, все еще производящая турбины, получает большую часть прибыли от финансовых услуг). В таких компаниях основные активы каждое утро поднимаются в лифте и каждый вечер — спускаются. Их продукция — это не товары, а идеи и услуги.

Мир меняется с молниеносной скоростью. Для многих компаний наступает то, что Петр Плошайский, профессор Варшавской школы экономики, назвал «ослепляющей дезориентацией, вызванной внезапным приходом будущего».

Вчерашний успех мало что значит сегодня и почти ничего не значит завтра.

Однако это вовсе не относится к рынкам: они остаются неизменными.

Можно ли научиться «вечности» у рынков? И как не только добиться успеха в сегодняшнем непредсказуемом и динамическом бизнесе, но и сделать этот успех длительным?

Если говорить об управлении компанией, основной ресурс которой не земля, не оборудование и даже не капитал, а люли, их энергия и творческие идеи, то, на мой взгляд, более эффективное использование материалов, оптимизация производства, изменения в принципах маркетинга отходят на второй план. Как утверждают Ричард Фостер и Сара Каплан — консультанты из McKinsey, одна из основных причин провала — не то, как компании выполняют ежедневные операции, а то, как они развиваются и какова их корпоративная культура.

Цикл развития компании

Все компании имеют одинаковый цикл развития, состоящий из трех основных фаз.

1. Сначала рост, основанный на энтузиазме, увлеченности и страсти. Первые проекты, продукты, первые проблемы. Работа не покладая рук к безразличие к тому, что у кого написано в должностных инструкциях.
2. Проходит время — компания развивается, количество сотрудников н клиентов увеличивается, увлеченности начинает сопутствовать неразбериха. Появляется необходимость рационального принятия решений, как это случилось некогда в компании Microsoft.

   ---

   Microsoft: от творческого хаоса к рациональному принятию решений

   Кода Роберт Герболд перешел в 1994 году из компании Procter & Gamble в Microsoft, он очень быстро понял, почему Билл Гейтс пригласил его на должность директора по операционному управлению.

   В то время как компания в целом исповедовала инновационную культуру и при необходимости могла быстро развернуться и отреагировать на рыночные изменения, определенные вещи создавали хаос, мешающий принимать решения быстро. Финансовые отчеты появлялись со значительным опозданием. Руководители отделов часто не могли сказать, сколько людей находится в их подчинении. Некоторые счета не оплачивались месяцами, и не потому, что у Microsoft не было денег, а потому, что платежные поручения терялись.

   Герболд ввел единую глобальную систему финансовой отчетности, дававшую менеджерам: наиважнейшие финансовые показатели почти в реальном режиме. Был стандартизирован процесс закупок и разработана единая информационная система по вопросам персонала.

   ---

   Изменения, введенные Герболдом в Microsoft, уменьшили операционные затраты, значительно подняв прибыльность компании. Однако это поставило руководство перед новой задачей: как балансировать между творчеством и дисциплиной, не допуская перехода Microsoft в третью фазу развития?

3. Третья фаза развития — культурная замкнутость — это нежелание компании менять свою организационную культуру даже при четких сигналах опасности, поступающих с рынка.

Культурная замкнутость, или недолговечность созданных "навечно"

Вспомните вашу организацию: какой из продуктов создавался, с тем чтобы быть сознательно уничтоженным через несколько лет, а то и быстрее? Товар создается для того, чтобы производится постоянно. Отделы, подразделения, цехи формируются и редко расформировываются. Даже цена акции рассчитывается, исходя из того, что корпорация будет работать «вечно». Компании создаются но принципу «навечно», не так ли? А теперь вернемся к списку наибольших компаний США: не многим удалось продержаться хотя бы 100 лет.

В то время как один компании появляются и исчезают, рынок, для которого «ничто не вечно под луной», действительно вечен. Рынки лишены эмоций, они не испытывают глубокого отчаяния, депрессии и надежды, как это происходит с корпорациями. Рынки действуют по принципу творческого разрушения: они молча позволяют сильным компаниям поглотать более слабых, уволить сотрудников, продать оборудование или использовать его более эффективно.

Как-то, во время работы в Венгрии, я мчался на машине из Будапешта на Балатон и попал в аварию. Слава Богу, остался в живых. Вернувшись домой, я вышел на балкон и в какой-то момент мне стало страшно. Передо мной был Будапешт, который ликовал огнями, фейерверками и наслаждался летом. Городу было все равно где я: на шоссе, в больнице или дома, — в городе было лето. Рынки живут по тому же принципу.

Компании, дойдя до третей стадии своего развития, теряют способность реагировать на изменения рынка, замыкаясь на себе и подавляя людей, пытающихся что-то изменить. Боязнь каннибализации существующих товаров и возможного конфликта с ключевыми потребителями порождают культурную замкнутость: неспособность поддать сомнению статус-кво, видеть широкий спектр решений, нежелание «расстраивать» начальство и признавать наличие проблем.

Путь к выживанию

В таких условиях, чтобы выжить на рынке и сделать свой успех длительным, компании должны иметь темп внутренних изменений, превышающий темп изменений на рынке. Иными словами, чтобы выжить, компании должны иметь такой темп творческого разрушения внутри себя, который превышает темп творческого разрушения на рынке.

Например, Gillette сама систематически уничтожает успех своих продуктов, выводя на рынок все новые и новые системы для бритья: на пике славы Gillette Sensor появился Gillette Sensor Excel, позже вытесненный Mach 3. Логика проста: или ты сам убиваешь свой успешный продукт и предоставляешь что-то новое взамен, или это делают твои конкуренты. Но за этой простой логикой стоят эмоции: как же можно собственноручно разрушить то, что создавалось, вынашивалось и разрабатывалось по несколько лет?

Подобная дилемма стояла и перед Intel, когда в 1980-х годах ей пришлось отказаться от производства DRAM-чипов, которые были одним из ключевых и некогда успешных направлений. Сейчас, как и тогда, выпуск компьютерной продукции Intel является прибыльным всего лишь несколько первых месяцев (пока конкуренты не разберутся в новых механизмах и не запустят свое производство, правда не вкладывая ни копейки в исследования испытания). Компании нужно быть на два шага впереди отрасли — или конкуренты ее раздавят.

Такая стратегия лидерства, основанная на постоянных инновациях и обновлениях — на творческом разрушении — больше, чем решение отдела производства или генерального директора. Она требует определенного типа людей и особой организационной культуры.

Как настроить компанию на творческое разрушение?

Стимуляция творческого разрушения в компании означает изменение политики управления персоналом.

Измените принципы отбора персонала. Ищите неординарных, творческих людей, для которых важна не столько моментальность ответов, сколько правильность постановки вопросов. Условно людей можно поделить на дна вида.

Сотрудники с конвергентным, или сходящимся, мышлением склонны фокусировать внимание на четких проблемах и типичных решениях. Это — идеальный подход для «вечной» организации. Однако именно в этом опасность: небольшие проблемы и отличия устраняются, а творчество подавляется. Например, открытие нового предприятия может быть отвергнуто, т.к. нельзя точно предсказать будет ли оно успешным.

С другой стороны, для сотрудников с дивергентным, или расходящимся, мышлением важны расширенный контекст принятия решений, общение, наблюдение, обдумывание и концентрация на постановке правильных вопросов, а не на моментальности решений. Это — первый шаг к творчеству. Такие люди часто сочетают очень противоречивые качества: страстность и холодную объективность, внимание и рассеянность, гордость и скромность — они больше склонны к творческому разрушению.

Задача менеджера по персоналу — не просто найти людей с дивергентным мышлением, но и способствовать их развитию.

Обогащайте информационный контекст. Обильные ресурсы (особенно время) необходимы не только для достижения результатов, но и для размышлений. Стимулируйте не просто поиск ответов на вопросы, заданных сверху, а формулировку правильных вопросов себе и друг другу.

Измените политику корпоративного контроля: контролируйте не действия персонала, а отбор и мотивацию, то, что необходимо, а не то, что вы можете контролировать. Идея в том, чтобы рынок контролировал там, где это возможно, — ваша задача максимизировать инновации и творческое обновление.

Сегодня все меняется слишком динамично, чтобы можно было формулировать какие-либо четкие правила для достижения успеха, тем более для того, чтобы сделать его длительным. Принципы рынков, принципы стратегического обновления невозможно просто «добавить» к существующей организации по приказу генерального или решению какого-то отдела. И именно поэтому основная задача менеджеров по персоналу или руководителей компаний — превратить творческое разрушение в философию организационной культуры, отбирая и развивая неординарных людей.