если к решению внутриорганизационных проблем все чаще привлекаются внешние консультанты — кричите SOS! Управление персоналом в опасности, причем создали ее вы, уважаемый руководитель службы, причем собственными руками.
Ниже приведены результаты некоторых размышлений относительно статус-кво и будущего функции управления персоналом.
Безрадостное настоящее
Когда у выдающегося хоккеиста Вейна Гретски спросили, какова главная причина его успеха, он ответил замечательной фразой: “Каждый раз я стремился быть не там, где находится шайба сейчас, а там, где она будет через секунду”. Давайте подумаем над тем, где должна находиться служба персонала. Мне не довелось увидеть ни одной серьезной публикации, в которой бы говорилось о выдающихся достижениях HR-менеджеров, повлиявших на успешность всего бизнеса. Сплошь и рядом только статьи о новых бизнес-стратегиях, об успешных маркетинговых решениях, о слияниях и поглощениях, о технических решениях и технологических инновациях. Такое впечатление, что все эти вещи делают не люди, работники организаций, традиционно являющиеся объектом деятельности служб персонала, а кто-то другой.
На электронных страницах www.e-xecutive.ru даже появилась статья “Самый короткий путь к должности CEO”, автор которой на собственном и других примерах доказывает, что все функциональные руководители, в первую очередь по маркетингу, имеют сильные шансы на первую роль. Все, кроме HR-менеджеров. По одной простой причине — последние в силу сложившейся практики не ощущают бизнес в целом. К сожалению, мне известны только несколько практикующих HR-менеджеров, опровергающих это печальное предсказание. Соответственно возникают извечные вопросы русской интеллигенции — кто виноват и что делать? Мои ответы просты: виноваты в этом сами менеджеры персонала, а делать они должны свой бизнес и как можно лучше.
Луч света в …
Первое, что хотелось бы отметить, так это крамольная для всех, кто верит во всемогущество стратегии и маркетинга, мысль: наиболее подготовленными для верхних эшелонов власти в организациях являются HR-менеджеры. Правда, не все, кто занимается учетом персонала, а только те, кого можно назвать HR-менеджером с большой буквы. Прежде чем дать их краткую характеристику, хочу высказать некоторые соображения по поводу роли менеджера персонала в современной жизни современных организаций.
Передо мной очень сильная статья Джона Коттера (John Kotter, Leading Change: Why Transformation Efforts Fail), опубликованная в весеннем выпуске Гарвард Бизнес Ревю в 1995 году. На основании многолетнего опыта изучения более сотни компаний, автор формулирует восемь причин, которые, по его мнению, сводят к нулю все усилия по трансформированию компаний. Если рассмотреть эти причины внимательно, то можно увидеть, что большая их половина связана с деятельностью, относящейся к епархии HR-менеджеров: создание команды, создание и использование коммуникационных каналов, диагностика и мотивация, вознаграждение чемпионов, формирование организационного поведения и культуры. Отсюда вывод: или HR-менеджеров не привлекали к этим проектам (во что верится с трудом), или они оказались, мягко говоря, не на высоте (что более вероятно).
Из более свежих размышлений хочу привести слова Рема Чарана, соавтора книги Execution: The Discipline of Getting Things Done и автора нашумевшей передовицы Why Companies Fail, опубликованной в июньском номере Fortune: “Руководители думают, что исполнение относится к тактической стороне бизнеса, которую они часто делегируют подчиненным, сосредотачиваясь на глобальных проблемах. Это абсолютно ошибочное представление. Исполнение должно быть частью стратегии, целей и культуры компании. Руководитель организации должен быть глубоко вовлечен в нее”. О чем ином говорит мистер Чаран, как не о квалификации персонала и не о его готовности к самоотверженному и результативному труду? Разве это не прерогатива службы персонала?
Шаг первый: создание профит-центра
Прежде чем подумать над вопросом “Что делать?”, предлагаю разобраться в совокупности ролей, которые потенциально могут играть менеджеры персонала. Для это воспользуемся ставшей уже классической методологией Дейва Ульриха, наиболее цитируемого американского автора по проблематике организационного развития и управления персоналом. В своей книге Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results он определяет четыре зоны внимания службы персонала: стратегические и операционные, процессы и люди. В зависимости от этого формируются четыре ключевые роли: стратегического партнера, функционального эксперта, агента изменений и чемпиона. Приведенная ниже матрица иллюстрирует сказанное.
В зависимости от того, какую роль исполняет управление персоналом, его руководителю следует четко определить, кто является клиентом его службы, что за продукты она производит в интересах этого клиента и за что при этом отвечает. Возьмем в качестве примера роль стратегического партнера. В этом случае HR-менеджер производит аудит и готовит предложения по трансформации организационной структуры, приспосабливая ее к новой стратегии и операционным процессам, разрабатывает перечень мероприятий для фиксирования изменений с помощью арсенала присущих службе персонала средств (организационная культура, система оценки и вознаграждений). Очевидно, что клиентом для этой роли выступает высшее руководство компанией, продуктом является система показателей исполнения, соответствующая стратегическим целям деятельности организации, а HR-менеджер отвечает в этой роли за реализацию принятого плана действий.
Отношения “клиент-поставщик” как раз и требуют от службы персонала реализации ролей на основании бизнес принципов. Что это означает? В первую очередь стремление перевести строку, определяющую в бюджете компании расходы на персонал, из раздела накладных или административных в раздел расходов на ведение бизнеса. В этом — главнейшая задача руководителя службы персонала.
Очевидно, что в отличие от служб продаж или рекламы, работники службы персонала лишены возможности продавать продукты компании ее клиентам. Все, что они делают, направлено на поддержку людей, которые продают. Но это не означает, что служба персонала не может продавать свои услуги подразделениям компании. Может — и должна! — планировать свою деятельность, определять ключевые проекты, составлять бюджет инвестиций в человеческий потенциал, оценивать уровень возврата инвестиций, измерять эффективность всей деятельности и отдельных проектов, сопоставлять их с рыночными показателями. Все это в совокупности как раз и означает продавать услуги: знать потребность клиента, стоимость оказываемых ему услуг и их значимость для клиента.
Шаг второй: формирование и развитие бренда
Дальше — уже проще. Как только служба персонала осознает себя одним из профит-центров компании, сразу же возникает вопрос о его имидже. Формирование внутреннего бренда службы — вторая задача HR-менеджера. “Что для этого нужно сделать?”, — спросите вы. Сформулируйте свои роли в организации, осознайте и сроднитесь с ними, причем всем составом подразделения. Дифференцируйте их, выявите уникальность и идентифицируйте себя с ней. Определите соответствующих клиентов и сегментируйте их. Исследуйте их потребности и ожидания от результатов вашей деятельности. Сформулируйте — вербально! — свои стратегические приоритеты, предназначение службы персонала в контексте стратегии развития всей компании, понимание потребностей клиентов, стремление и возможность их удовлетворить, обещание сделать все с высочайшей результативностью и при требуемом качестве.
Стремитесь к расширению количества своих клиентов: рекламируйте успехи в удовлетворении потребностей тех, которые уже существуют и стремитесь к лучшему пониманию потенциальных. Расширяйте свой кругозор, изучайте передовой опыт как в отрасли, так и за ее пределами, как в вопросах управления персоналом, так и в смежных функциях. Развивайте творческий, неординарный подход, стремитесь к постоянному совершенствованию, больше читайте и больше пишите. Одним словом — создавайте имидж своего бизнеса согласно всем правилам брендинга.
HR-менеджер с большой буквы
Отметим две главных особенности успешных и перспективных руководителей персонала. Это — способность превратить службу персонала в один из внутренних профит-центров и создать внутриорганизационный бренд службы персонала.
Поскольку деятельность службы персонала оказывает опосредованное влияние на результативность деятельности других подразделений компании, ее ценность не всегда очевидна. Выявление и демонстрация этой ценности — ответственный шаг в направлении формирования профит-центра. Это — как маленькая революция в осознании собственной роли и предназначения в жизни компании, которая одновременно приводит к тому, что ваши коллеги будут смотреть на вас другими глазами.
Почувствуйте жаркий ветер конкуренции. Каждое подразделение вносит свою лепту в общий результат. Этим формируется имидж и внутриорганизационное отношение к службе. Почему в отношении персонала доминирует остаточный принцип? Преодолеть такой стереотип не просто, но возможно. Менеджеры персонала делают многое и зачастую их действия становятся привычными и не замечаются. Из рутинной работы это нужно превратить в серию результативных проектов, вокруг которых провести яркий PR. Значимость обновленной службы персонала не пройдет незамеченной как и превращение Золушки в красавицу.
Наберитесь мужества и сделайте эти пару шагов, и успех не заставит себя ждать. О вас будут писать статьи, ваш опыт станут исследовать и транслировать. Вы попадете в рейтинг выдающихся менеджеров, приобретете известность наравне с признанными лидерами в маркетинге, логистике, финансах. Вы сформируете свой персональный бренд уникального HR-менеджера. Лично я буду счастлив. А вы?
Использованные материалы
-
Execution: How did Honeywell Chairman Larry Bossidy turn the company around. Fortune, June 10, 2002, www.fortune.com
-
John Kotter, Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. — Harvard Business Review, March-April 1995, pp. 59-67
-
Judith Brown, HR Professionals Shift Priorities in a Changing Economy. www.humanresources.about.com
-
Judith Brown, HR as Product: Be the Brand of Choice. www.humanresources.about.com
-
Stephanie Dodge, HR Trends — What Does the Future Have in Store for HR? — www.HR.com
-
Павел Анфалов, Самый короткий путь к должности СЕО. — www.e-xecutive.ru
-
Dave Ulrich, Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Harvard Business School Press, 1996.
Відгуків немає
