Основной элемент или почему проваливаются "культурные" инициативы руководства

В последнее время стало модным использовать «культурные» приемы управления сотрудниками компании. Тренингами командообразования, корпоративной миссией и корпоративной газетой уже никого не удивишь. Кто из руководителей не задумывался на тему внедрения у себя в компании корпоративных стандартов? А как насчет командообразования: проведите корпоративную вечеринку или тренинг и уже можете считать, что Вы сделали первый шаг к единой, сплоченной команде. Пригласите тренера или поставьте задачу менеджеру по персоналу и можете спокойно ждать результатов.

Однако, никого не удивишь и частыми разочарованиями руководителей, использовавших у себя в компании тот или иной «культурный» инструмент. К примеру, часто приходится слышать высказывания, похожие на этого: «Мы потратили солидную сумму на корпоративную униформу, мы подарили подарки детям сотрудников на Новый Год. Ну и где результаты? Что это дало нашей компании?»

Руководство ожидает повышения мотивации и преданности сотрудников, увеличения количества инициативных предложений, более ответственного отношения к своей работе, а в результате получает негативное отношение менеджеров и рядовых сотрудников ко всему происходящему. Сотрудники смотрят на все происходящее как на очередной управленческий трюк или бесцельную растрату денег предприятия, которые, как они думают, можно потратить на повышение их зарплаты. Для самого руководства подобные неудачи тоже не проходят бесследно, как правило, это разочарование в самих «культурных» инструментах.

Так в чем же причины разочарований и неудач?

Во-первых, не нужно ждать серьезных результатов в тех случая, когда причиной использования того или иного «культурного» инструмента является желание руководителя следовать «бизнес-моде». «Во многих компаниях есть миссия, а почему у меня нет?» «Вчера коллеги по MBA, рассказывали об эффективности совместных пикников, почему бы и мне не попробовать?».

Во-вторых, во многих случаях топ-менеджеры за счет использования «культурных» рычагов управления, пытаются решить лишь ситуативные проблемы, тревожащие их в данный момент.

На наш взгляд, на серьезные результаты можно рассчитывать только в том случае, когда руководитель компании настроен на систематичное и последовательное использование «культурных» инструментов, направленное на изменение ценностей, поведения и эффективности работы сотрудников. Только в этом случае, можно ожидать, что сотрудники станут более лояльно относиться к компании и ее руководству и подтверждать свою лояльность не декларативными заявлениями, а реальными инициативами и результатами.

Однако даже в случае серьезных намерений могут быть препятствия и подводные камни, подстерегающие лидера компании.

«Чего мы только не перепробовали, — говорит топ-менеджер одной крупной производственной компании ,с общим штатом в 3000 человек, который уже в течении года озабочен формированием корпоративной культуры своего предприятия, — формулировали миссию компании, вывешивали ее как лозунг перед проходной, совместно с консультантами разрабатывали корпоративные стандарты поведения, издали корпоративную газету. В результате мы не видим никаких сдвигов. Мы в тупике, ощущение бессистемности и бездейственности всего происходящего».

На наш вопрос о том, помнит ли он сам как звучит сформулированная миссия, мы слышим ответ:

«Ну, точно не помню, что-то вроде повышения стоимости компании...»

«А мне и не обязательно ее помнить, главное, чтобы мои менеджеры и сотрудники знали ее. Для людей нужно сформулировать какую-нибудь белиберду (идею), но не нужно в это верить самому. Сотрудникам не нужно знать, о чем я думаю и во что я верю. Для них я машина с управленческой функцией».

Напрашивается аналогия: садовник, использующий автоматическую лопату, копающую без его помощи, стоит в стороне и ждет, когда лопата сама создаст идеальный сад. Но ведь лопата умеет всего лишь копать и без идеи, рожденной самим садовником, никогда не сможет создать ничего красивого. На наш взгляд, пока «культурные» инструменты будут использоваться менеджерами как лопата, копающая без хозяина, они будут носить характер очередного управленческого трюка, не приносящего серьезных результатов.

Руководитель одной из компаний пригласил консультантов для проведения проблемно-ориентированного семинара, нацеленного по разработку стратегии и корпоративных стандартов. В начале семинара он представил консультантов и со словами «надеюсь вы плодотворно поработаете» вышел из аудитории. Как, на Ваш взгляд, сотрудники отнеслись к дальнейшей работе на этом семинаре?

Речь здесь идет не только о том, что лидер не желает быть активным участником всего происходящего и оказывать должную поддержку «культурным» инициативам, он часто сам не верит в те идеи, которые пытается передать сотрудникам через семинары, газеты, критерии оценки и через многое другое. Отсутствие в основе инструментов идеологии, исходящей от лидера и всецело им разделяемой, приравнивает его действия к управленческой манипуляции. Последствия не заставляют себя долго ждать: сотрудники очень хорошо чувствуют любую манипуляцию и оказывают ей серьезное сопротивление. Наиболее остро это сопротивление проявляется в конфликте между линейными менеджерами и сотрудниками подразделений по управлению персоналом, которые по заданию руководителя компании и без должной его поддержки стараются реализовать какие-то «культурные» программы.

В качестве еще одной иллюстрацией негативных последствий дистанцированности лидера приведем результаты исследования, проведенного на одном из предприятий крупного холдинга. 89% сотрудников не знают перспектив развития своей компании, 68% — перспективы своего подразделения и 67% — своих личных перспектив. При этом в компании проводятся регулярные собрания, имеются информационные доски. В корпоративной газете этой же компании публикуются статьи под названием «Наступает эра единого человечества», в которых пишется о том, что «учеными было высказано твердое убеждение о механистичности и догматичности материалистической науки». Зачем в газете для рабочих писать об этом? Им совсем другие вещи писать надо. В этой организации газета живет сама по себе, руководитель лишь изредка читает то, что там уже написано.

Таким образом, во всех рассмотренных здесь случаях основной причины неудачного использования «культурных» инструментов напрямую связаны с основным элементом всех преобразований в компании — с лидером компании. На наш взгляд, для достижения успешных результатов необходимо выполнение трех основных условий:

1. Руководитель использует «культурные» инструменты как средство целенаправленного и систематичного формирования новых ценностей и принципов поведения, а не как очередную модную фишку или лекарство от сиюминутной головной боли.
2. Руководитель является генератором основополагающей идеи, лежащей в основе всех программ преобразования. При этом идея должна соответствовать целям бизнеса и полностью разделятся самим руководителем.
3. Руководитель занимает активную позицию по отношению к происходящему, он участвует во всех «культурных» программах и оказывает им необходимую поддержку.

Сотрудники — реализуют (или не реализуют) ценности и принципы поведения в своих действиях и результатах работы.