Управление человеческими ресурсами: Культура
(отрывок из книги)

ОБЗОР

Несмотря на то, что понятие организационной культуры занимает центральное место в теории организационного поведения, его смысл остается смутным, противоречивым и толкуется по-разному. Эта неразбериха отчасти заимствована из антропологии вместе с ее базовой аналитической системой. Однако первичная неоднозначность термина была в некоторой степени еще усугублена различными вариантами его употребления и различным смыслом, который вкладывался в него теоретиками организационного поведения и специалистами, практикующими в этой области.

Неясность и неоднозначность этого понятия являлась и продолжает являться препятствием к развитию теории культуры, поскольку значительно затрудняет сбор и сравнение результатов. С другой стороны, то, что оно определено недостаточно четко, означает, что теоретики могут свободно применять понятие культуры и его производные к широкому спектру ситуаций.

Соотношение культуры с организационными исследованиями было и остается предметом многочисленных споров и догадок. Ясно, что первоначальный вариант ее толкования почти совпадает с попытками формулирования того, каким образом национальная культура влияет на деятельность организаций и ее эффективность, особенно применительно к японским фирмам. Таким образом, термин «культура» всегда имел в организационной теории два основных, близких друг другу значения. Во-первых, он означал совокупность ценностей, мифов, символов, историй и артефактов, которые являются общими для членов организации. Во-вторых, он обозначал общность базовых ценностей, существующую внутри нации (или любой другой значительной политической единицы). Несмотря на влияние сравнительного метода на изучение организационной культуры и общность методологического инструментария, эти два аспекта остаются в значительной степени обособленными.

1. КОМПОНЕНТЫ КУЛЬТУРЫ

В своем раннем анализе этой области Смирчич (Smircich, 1983) называла пять основных значений слова «культура». Алвессон (Alvesson) и Мелин (Melin, 1987) обозначили два противопоставленных один другому вида культуры, в то время как Фрост (Frost) и др. (1991) представляют три. Отт (Ott, 1989) утверждает, что из-за противоречивой сущности организационной культуре вообще не может быть дано четкое определение.

Шейн (Schein) дает такое, охватывающее многие из ее основных элементов, определение организационной культуры:

Культура — это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем.
(Schein, 1991: 247)

В этом определении, однако, не упоминаются в явном виде ценности, внутренне разделяемые индивидуумами, входящими в организацию, и зачастую рассматриваемые как основа культуры.

При отсутствии четкого определения организационной культуры основной упор делается на ее признаки и компоненты. В общих чертах, предполагается, что культура организации может определяться теми общими ценностями, которых придерживается большинство ее членов. Продолжаются попытки осознать, какие ценности являются наиболее важными для конкретной организации. При этом временами обнаруживается связь между ценностями и некоторыми результатами деятельности, такими как успех, производительность или открытость изменениям. При эмпирическом исследовании внимание чаще сосредоточивается на том, чтобы выявить существующие организационные ценности и определить их значимость. Наличие же связи между ценностями и деятельностью чаще всего не исследуется, а принимается как следствие.

Хотя ценности и являются основой культуры, к ним трудно найти непосредственный доступ. Как исследователи, так и практикующие специалисты продолжают концентрировать внимание на наиболее очевидных проявлениях культуры. Они могут быть разбиты на три основные категории. Первая из них — мифы и истории, которые циркулируют в организации, — иллюстрирует те ценности, которые имеют преобладающее влияние (Вилкинс (Wilkins), 1983). Такие истории не обязательно отражают положительные результаты; например, внимание может быть акцентировано на двусмысленности положения, которую ощущают члены коллектива. Некоторые исследователи считают эти истории вполне реальными, в то время как другие допускают, что они в некоторой степени являются вымышленными. При исследовании мифов и историй также продолжает вызывать интерес вопрос о том, в какой степени они являются непосредственными проявлениями культуры организации. Истории и мифы можно рассматривать как выход на поверхность коллективного подсознательного и как продукт преднамеренного творчества влиятельных групп организации.

Символы также продолжают исследоваться в качестве важного показателя организационной культуры (Дэндридж (Dandridge), 1993). Логотипы, оформление продукции, наличие или отсутствие личных вещей, а также дизайн офиса остаются объектами тщательного исследования. Не все символы материальны. Употребление определенных словесных (вербальных) выражений и даже невербальных сигналов считается важным способом выражения организационной культуры. Как и в случае с мифами и историями, здесь возникают вопросы об источниках появления и назначении символов. Некоторые из них воспринимаются как попытки менеджеров или владельцев предприятия создать или поддержать определенную культуру. Другие считаются более спонтанными и менее управляемыми.

Отчасти в результате пристального внимания к вербальным символам изучение организационной культуры перешло в область изучения языка, используемого в организациях. Интерес к этому вопросу, проявившийся в последнее время, имеет многочисленные корни, а отражение культурных ценностей и норм в образцах речи, общепринятых способах употребления различных слов и стилях выступлений рассматривается как мощный инструмент изучения культуры. Это направление в исследованиях быстро развивается, пополняясь результатами из многих источников, хотя четкого плана исследований пока не существует. Усложняет дело и то обстоятельство, что множество методик, используемых при изучении языка, было заимствовано из других областей знаний, каждая из которых имеет свою специфику. В настоящее время практически все соглашаются с тем, что эта часть изучаемой области еще не определена, и, скорее всего, пройдет значительное время до того, как обозначатся направления ведения дискуссий.

Уровни внутри организации

Одним из ключевых вопросов при изучении культуры является ее существование на разных уровнях организации. Менеджеры высшего звена могут с одобрением повторять историю о торговом суперагенте (обычный миф, бытующий в торговых фирмах). Сотрудники, стоящие на более низких уровнях, могут относиться к этой истории с пренебрежением, как к попытке побудить их трудиться более напряженно или оправдать несправедливое отношение к ним. Должны ли исследователи ожидать наличия различных культур на разных уровнях организации? Существует ли культура управленческая и культура производственная? Различны ли культуры людей, имеющих разные специальности? В рамках исследуемой проблемы этим вопросам уделено сравнительно немного внимания.

Помимо рассмотрения различных уровней внутри организации можно также предположить, что различные культуры имеются и на разных уровнях вне ее. Культура отраслевого уровня может быть усовершенствована путем обеспечения атмосферы состязательности, решения управленческих задач, а также принятия правительством соответствующих постановлений. Профессиональная культура может существовать, когда имеются похожие условия труда, когда существует активное перемещение персонала между организациями и когда профессиональные группы способствуют отождествлению себя с другими людьми, находящимися в аналогичных профессиональных нишах (Блур и Доусон (Bloor and Dawson), 1994). Культура общества или обществ, в которых существует организация, также будет оказывать влияние на организационную культуру, хотя Хофстеде (Hofstedе) и его коллеги (1990; 1993) заявляют, что культурные следствия такого влияния на организационном и личностном уровне различны (см. КУЛЬТУРА, ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ). Страх перед возникновением методологических и логистических проблем, связанный с распутыванием влияний, оказываемых упомянутыми уровнями, сузил рамки исследований в этой области.

2. СУБКУЛЬТУРЫ И КОНТРКУЛЬТУРЫ

Возможность существования организационной культуры в видоизмененной форме на различных уровнях, а также то, что она может по-разному восприниматься различными группами, входящими в состав организации, приводит к возникновению вопроса о согласованности культуры. Насколько важны субкультуры и контркультуры, существующие внутри организации? Субкультуры могут формироваться в рамках ее естественных подразделений, профессиональных групп, территориальных единиц, отделов, специализирующихся на выпуске какой-то продукции, а также функциональных департаментов. Каждое из них может иметь свои собственные ценности, символы или своих героев. Эти субкультуры могут быть важным источником разнообразия внутри фирмы с сильной культурой. В то же время они имеют возможность сформировать такие сильные субкультурные ценности, которые могут стать основой общих ценностей организации.

В то время как предпринимались исследования субкультур, имеющих место в организациях, очень мало исследовались контркультуры, которые являются для членов организации источником таких перенимаемых ценностей, которые не просто отличаются, а являются противоположностью существующим. Например, еще только предполагается изучение возможных функций контркультур в составе организации с сильной культурой, а также условий, которые обеспечивают развитие организационных контркультур.

3. КУЛЬТУРА КАК РЫЧАГ УПРАВЛЕНИЯ

Одним из самых важных вопросов в изучении организационной культуры являются ее функции в организации. Информация по этому вопросу, отраженная в дискуссии, инициированной работой Оучи (Ouchi) (1981) по поводу успешных организационных культур и их схожести с японской методикой менеджмента, привела к усилению внимания к организационной культуре как способу управления. В этой и в некоторых последующих работах описывались преимущества управления, основанного на культуре. В условиях сильной организационной культуры индивидуумы и команды контролируют себя сами. Это не только ведет к высокой эффективности их работы, но также вносит вклад в четкое функционирование организации, поскольку приверженность ясному набору разделяемых ценностей уменьшает число конфликтов и недоразумений. Хотя и имели место признания в том, что опора на культуру может снизить способность организации адаптироваться или поставить в невыгодное положение те ее части, которые не являются носителями основной культуры, в общих чертах культура воспринималась как позитивный, относительно недорогой способ управления.

Позитивный взгляд на культуру как способ управления, которого придерживаются преимущественно в Северной Америке, был подвергнут сомнению европейскими авторами, в частности, британскими. Они рассматривают управление посредством культуры не как более гуманный способ использования человеческих способностей, а как циничную, похожую на манипуляцию стратегию, которая нравится менеджерам, поскольку она недорога и ее использование не бросается в глаза (Уилмотт (Wilmott, 1993) (см. ДЕКОНСТРУКЦИОННЫЙ АНАЛИЗ И МЕНЕДЖМЕНТ)). Эти авторы подчеркивают акцент, который делается на лидерах и учредителях организации как источниках организационной культуры, в противовес той культуре, источником которой является взаимодействие между членами организации.

Эта точка зрения порождает два связанных между собой вопроса. Во-первых, каковы источники культуры? Это, конечно, отчасти является проблемой определений, но заставляет также обратиться к фундаментальному вопросу о происхождении культуры. Как говорила Смирчич (1983), культура может быть тем, что представляет собой организация, или тем, чем она обладает. Если организацию рассматривать как некую общность с присущей ей культурой, то культура формируется из взаимодействия членов этой организации и определяется всеми ее уровнями и секторами. В этом случае лидеры являются хранителями, но не источниками культуры. Если же культура, напротив, считается предметом обладания организации, тогда ее источники могут размещаться где угодно, даже за пределами организации. Это приводит также к выводу о том, что какая-либо новая, видоизмененная культура может быть навязана силой.

Вторым вопросом, которому в литературе уделяется относительно мало внимания, является вопрос обладания культурой. Если культура формируется под влиянием всех подразделений организации, тогда владельцами ее являются все люди, принимающие участие в работе организации, включая тех, кто номинально не является ее членом. Если же культура рассматривается только как атрибут, тогда формирование культуры является прерогативой менеджеров высшего звена или владельцев организации.

4. ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ

Какая бы точка зрения ни была принята, одной из задач, стоящих перед менеджером, является изменение культуры. Различные точки зрения на культуру отражаются в отношении к изменению культуры. Некоторые относятся к изменению (или поддержанию состояния) культуры как к ключевой задаче управления. В какой-то степени это может рассматриваться как теория случайности в применении к культуре. По мере изменения внешних по отношению к организации условий ее культура также должна меняться для того, чтобы им соответствовать. Хотя достигнуто соглашение по поводу того, что изменение организационной культуры может оказаться сложной задачей (Дил (Deal), 1985), имеет место значительное расхождение во мнениях по поводу средств, которые могут быть использованы, а также скорости осуществления изменений; спорным вопросом стала и эффективность изменения культуры. Это отчасти является следствием сложности установления взаимосвязи между культурой и эффективностью организации или ее успехом.

Если культура рассматривается не только как атрибут организации, но как существенная часть ее самоопределения, изменяется и взгляд на процесс реформирования культуры. Временная шкала значительно растягивается. Культура может быть изменена только путем медленной эволюции или же путем острой реакции на кризис или внешнюю угрозу. В лучшем случае изменение культуры может быть осуществлено лидерами организации. В худшем случае существует постоянный конфликт между культурой, которую пытаются насадить высшие руководители организации, и культурой, которой упорно придерживаются остальные сотрудники. При таком подходе культура одновременно становится полем битвы и достоянием, которое хотели бы контролировать оба лагеря.

Сильная и слабая

Ответы на вопросы, связанные с эффективностью культуры и культурными изменениями, зависят от силы культуры: насколько глубоко она пустила корни в организации и насколько тесно она связана с индивидуальным и групповым поведением. Сильные культуры содержат ценности, которые разделяет высокий процент ее членов (Гирц (Geertz), 1973). Эти ценности имеют непосредственную и очевидную связь с поведением индивидуумов и групп, входящих в состав организации. Слабые культуры не имеют четко определенной системы ценностей, которая бы оказывала сколько-нибудь значимое влияние на поведение.

В то время как довольно легко понять концепцию значимости культуры, гораздо сложнее эту значимость измерить. При любом исследовании организационной культуры существует проблема установления связи между внешними проявлениями культуры и ценностями, которые лежат в ее основе. Видимое (или слышимое) наличие культуры не обязательно означает, что люди последовательно придерживаются ее ценностей. Одним из наиболее часто упоминаемых примеров является миф о диких утках в фирме IBM. «Дикими утками» называют тех сотрудников, которые действуют в соответствии со своими, отличными от общепринятых, принципами. Присутствие таких сотрудников считается необходимым для поддержания творческого духа организации. Это один из самых живучих (и поддерживаемых) мифов фирмы. Однако существует множество свидетельств того, что многие сотрудники IBM считают обычным уделом «диких уток» их «отстрел» и относятся к этому мифу с презрением (Мартин и Пауэрс (Martin and Powers), 1983). Наличие большого количества внешних проявлений культуры не обязательно означает, что культура сильная.

5. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИЗУЧЕНИЯ КУЛЬТУРЫ

Существует много направлений изучения культуры, и им посвящено большое количество литературы. Первым направлением исследований является определение степени, в которой организационная культура является результатом преднамеренной деятельности. Изучение организационной культуры привело к возникновению множества разных методологических и теоретических традиций. Отчасти эти различия проистекают от разницы во взглядах на процесс создания культуры. Если культура рассматривается как неотъемлемая и важная часть организационного сообщества, тогда и ее изучение, и управление ею могут считаться задачами, которые требуют большой проницательности и минимума манипуляций. Если же культура рассматривается как упражнение в целях достижения идеологической гегемонии, тогда очевидно, что она может быть понята посредством определения связей между целями, преследуемыми владельцами и управляющим персоналом, и проявлениями культуры. Изменение культуры зависит от правильности использования соответствующих средств в процессе решения этой проблемы. Аналогичным образом, понимание организационной культуры становится в меньшей степени задачей понимания имеющих глубокие корни ценностей, но скорее задачей анализа полезности ее проявлений.

В споре о культуре как результате преднамеренной деятельности имеется скрытый акцент на управление культурой. Этот спор иногда становится явным, но чаще всего он скрыт. Многие авторы, пишущие о стратегиях изменения организационной культуры, полагают, что культурой можно управлять. Эта точка зрения часто сопровождается предположениями относительно того, кто мог бы ею управлять. Некоторые утверждают, что, хотя культурой можно управлять, вопрос о том, кто именно мог бы осуществлять управление, остается открытым или же является предметом внутренних споров. И, наконец, есть ряд исследователей, которые считают, что культура лишь в очень незначительной степени поддается управлению. Она может использоваться или видоизменяться, но является слишком фундаментальной составляющей организации для того, чтобы это можно было считать легким делом. В некотором смысле, по мнению этих авторов, никто не может управлять организационной культурой.

И в заключение следует сказать о том, что существует направление, изучающее устойчивость организаций. В какой-то степени оно является противоположным направлению, связанному с изменением культуры, но это отнюдь не попытка решения вопроса о сложности проведения культурных перемен. Насколько долго просуществуют характерные особенности организационной культуры, если внешние или даже внутренние условия изменятся? Все три эти направления взаимосвязаны, и на возникающие вопросы до сих пор не даны ясные ответы. Возможно, это отложено до уточнения самого определения организационной культуры. В этом случае нам придется ждать долго.

David Cray
Carleton University School of Busines