Единая фирма

Данный материал представляет собой главу из книги Дэвида Майстера «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги».

Что общего имеют между собой инвестиционный банк Goldman Sachs, консалтинговая фирма McKinsey&Company, аудиторская компания Arthur Andersen, рекрутинговая фирма Hewitt Associates и юридическая фирма Latham&Watkins? Что у них общего, кроме того, что все они находятся в числе наиболее прибыльных (если не самых прибыльных) и лучше всего управляемых фирм в своих отраслях? Каков ответ? Все они в какой-то степени разделяют общий подход к управлению, который я называю системой «единой организации».

В отличие от большинства конкурентов, в этих фирмах среди сотрудников поддерживается атмосфера исключительной преданности интересам компании и успешно ведется групповая работа, что является критически важным фактором для достижения ими успеха. Общность организационной ориентации и подходов к управлению в каждой из этих компаний говорит о наличии некой «модели», базовые элементы которой могут использовать и другие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, но принадлежащие к иным отраслям. Цель настоящей главы заключается в выявлении элементов успеха этих фирм и выяснении методов взаимодействия этих элементов, складывающихся в успешную управленческую модель.

Что значит «хорошо управляемая организация»?

Я выбрал эти фирмы для анализа по нескольким причинам. В те годы, когда я активно занимался консалтингом, при обследовании фирм я нередко спрашивал: «Как вы считаете, какая фирма в вашей отрасли лучше всего управляется?». Вопрос, конечно, допускает двусмысленное толкование. В отдельных случаях под термином «хорошо управляема» понималась прибыльность, удовлетворенность работой ее сотрудников, размер и темпы роста, способность к рационализаторству, качество услуг и многое другие. Проблема сложности определения «успешных» организаций почти всегда стоит остро из-за различий критериев успеха в отдельных отраслях бизнеса, которые не обязательно подходят к другим отраслям. Например, при невозможности экономии на масштабе производства можно сказать, что ни размер, ни темпы роста не могут служить мерилом успеха. Многие организации даже решились на их сознательное ограничение. И даже если данные о прибыли, приходящейся на одного партнера, были бы доступны (на самом деле они не доступны), то и этот показатель нельзя было бы рассматривать в качестве определяющего, так как многие фирмы порой идут на некоторое сокращение прибыли во имя других целей, например таких, как профессиональное удовлетворение сотрудников и/или качество рабочей среды. И наконец, поскольку и качество услуги, и качество продукта в такой работе довольно трудно определить, по-настоящему мерилом успеха могут служить лишь немногие показатели.

Несмотря на все эти трудности, примечательно, что в списке «хорошо управляемых» организаций, по мнению их коллег и конкурентов, мелькали названия одних и тех же фирм. Организациями, о которых здесь идет речь, восхищались все, говоря при этом: «Мы бы хотели научиться работать так, как они». Необходимо, впрочем, заметить, что звучали названия и других организаций. Однако, как было сказано выше, компании Arthur Andersen, Goldman Sachs, Hewitt Associates, Latham&Watkins и McKinsey заслуживают больше внимания не только потому, что они действуют на рынке весьма успешно и весьма уважаемы, но и потому, что, несмотря на различие областей профессиональной деятельности, в которых они работают, все они разделяют общий подход к системе управления. Это выделяет их из множества конкурентов. Такой подход, разумеется, не единственный способ управления организацией, но он все же заслуживает специального рассмотрения.

Система «единой организации»

Верность

Характеристиками системы единой организации является верность компании и коллективная работа. В отличие от очень многих (и часто успешных) конкурентов, которые делают упор на внутреннюю конкуренцию, наличие автономных центров прибыли, предприимчивость отдельных работников и/или в большей степени децентрализованную, независимую деятельность, организации с единой структурой используют общефирменную координацию принятия решений, идентичность групп, совместную работу и групповые обязательства.

В Hewitt Associates (отмеченная наряду с Goldman Sachs в недавно вышедшей книге «100 лучших компаний Америки, на которые стоит работать»[i]) утверждают, что при подборе персонала они ищут набор качеств, названный им SWAN: Умный (Smart), Трудолюбивый (Work hard), Амбициозный (Ambitious) и Приятный (Nice). В то время как на первые три качества работников обращают внимание практически все, акцентирование внимания на последнем характерно только для организаций с единой структурой, что и отличает их от всех остальных. Управляющий партнер этой компании Питер Фридз так сказал об этом: «Если эгоистические устремления человека слишком высоки, то они могут оказать разрушительное воздействие на всю команду. А наша работа зависит от внутренней слаженности и коллективной работы».

Похожую мысль высказывает Джеффри Бойши, партнер отдела слияний и поглощений Goldman Sachs: «Вы с первого дня учитесь решать проблемы совместными усилиями. Но если ваш эгоизм не позволяет вам этого добиться, вы вряд ли будете работать эффективно»[ii]. По общему мнению, Goldman Sachs удалось завоевать свое нынешнее высокое положение с минимумом внутренних трений, присущих большинству компаний на Уолл-стрит. В противоположность многим (если не большинству) своим конкурентам по Уолл-стрит Goldman Sachs осуждает все, что имеет отношение к поощрению «звездной системы».

Звезды не так важны

Уходят от завышения роли отдельных работников и в компании Latham&Watkins. Вот что говорит управляющий партнер компании Клинтон Стивенсон: «Мы хотим убедить клиентов пользоваться услугами компании Latham&Watkins, а не услугами Клинтона Стивенсона»[iii]. Партнер Джэк Уокер еще больше подчеркивает этот момент: «Я не хочу показаться сентиментальным, но здесь наблюдается сплоченность. Люди действительно заботятся о работе организации в целом»[iv]. Командная философия компании McKinsey, как объяснил мне один ее старший партнер, отражается в подходе к работе на проекте: «Как молодой консультант ты учишься делать только собственное дело, и можешь не сомневаться в успехе всей команды в целом. Все, что от тебя требуется, — выполнять свою часть работы».

Помимо всего прочего лидеры и, что более важно, все остальные работники организации рассматривают себя как неотъемлемую часть компании. Организации с единой структурой, оказывающие профессиональные услуги, придают большое значение своей истории, внутренним ценностям, и более тщательно берегут свою репутацию по сравнению с конкурентами. Верность организации, гордость за нее и за то, что она делает, напоминает порой в таких фирмах религиозный фанатизм.

Коллективная работа

Упор на коллективную работу и на необходимость соответствия работника тому или иному коллективу является отличительной чертой не только самой организации, но и отдельных ее работников. Эта отличительная черта хорошо узнаваема внешним миром. Отзывы о сотрудниках организаций с единой структурой не всегда похожи на комплименты. Сотрудники других крупных аудиторских фирм, особенно тех, в которых ценится индивидуализм и отмечается личный вклад сотрудника, обычно говорят об Arthur-андроидах. Термин «McKinsey-подобный» имеет уже самостоятельное значение и употребляется по отношению не только к ведению консультационного бизнеса, но порой и к стилю одежды работников этой компании. В 50-е годы появление шляпы в шкафу было отличительным признаком того, что в фирме находятся консультанты McKinsey. Шляпы исчезли, но менталитет остался. А инвестиционные банкиры иногда называют банк Goldman Sachs «клоном IBM на Уолл-стрит».

Напряженная работа

Работники организаций с единой структурой далеко не лентяи. Все организации, рассматриваемые здесь, известны своей напряженной работой, которая даже выше норм, сложившихся в их отраслях. В самом деле, сотрудник демонстрирует преданность организации и рвение посредством интенсивного труда. Юристы компании Latham&Watkins известны тем, что набирают в среднем 2000 оплачиваемых часов работы, а отдельные герои — даже 2700 часов работы в некоторые годы. Это контрастирует со средним значением в 1750 часов. В компании Goldman Sachs 16-часовой рабочий день является обычным делом. Говорят: «Если тебе нравятся игры с деньгами, то Goldman Sachs — хорошая команда. Если тебе нравятся другие игры — у тебя просто не будет времени работать на них»[v]. Джеймс Скотт, профессор колумбийской бизнес-школы, комментирует это так: «В компании Goldman Sachs у сотрудников общий характер. Все они упорно работают и могут сидеть ночами, чтобы завершить задание, сохраняя при этом отличное чувство юмора»[vi]. Похожая ситуация наблюдается и в McKinsey, Arthur Andersen, Hewitt Associates. В них поддерживается атмосфера, настраивающая на упорную работу, и все сотрудники с энтузиазмом трудятся больше, чем общепринято.

Чувство миссии

Общая атмосфера в организациях с единой структурой определяется не только преданностью ее работников, но и развитым чувством «миссии», которая часто определяется как обслуживание клиентов. Все организации, оказывающие профессиональные услуги, утверждают у себя то, что я называю «моделью трех S» (Сlient Service, Financial Success and Professional Satisfaction): обслуживание клиентов, финансовый успех и профессиональное удовлетворение. Отличие организаций с единой структурой заключается в том, что в своей внутренней политике они строго придерживаются выделенных приоритетов.

В компании McKinsey новый консультант быстро учится тому, что интересы клиента на первом месте, интересы фирмы на втором, а интересы сотрудника — на последнем. Goldman Sachs известна «своей готовностью жертвовать чем угодно — хоть своими взаимоотношениями с коллегами по Уолл-стрит — ради интересов своих клиентов»[vii]. В компании Hewitt Associates идеология такова, что все три составляющие миссии должны постоянно поддерживаться в балансе, хотя приоритет, безусловно, отдается удовлетворению клиентов. Сказанное выше не подразумевает, что организации с единой структурой обслуживают клиентов лучше своих конкурентов или что они изо дня в день решают конфликты между составляющими миссии. Идея состоит в том, что существует общая идеология, которую каждый знает и воспринимает всерьез.

Обслуживание клиентов

Большое значение в организациях с единой структурой придается вопросам управления взаимоотношениями с клиентами. В этих организациях обслуживание клиентов включает не только использование технических навыков, сюда входит и повышенное внимание к нуждам клиента и качеству взаимодействия. Компания Goldman Sachs первой на Уолл-стрит ввела положение, согласно которому за взаимодействие между клиентом и оказывающими услуги отдельными техническими и профессиональными отделами ответственна маркетинговая группа, занимающаяся развитием бизнеса в целом. В большинстве же организаций на Уолл-стрит ответственность за развитие отношений с клиентами лежит непосредственно на профессионалах, оказывающих услуги. Очень часто это ведет к тому, что клиент вынужден сам обращаться в различные отделы компании, что в конечном итоге приводит к несогласованности в работе и конфликтам. Hewitt Associates также создала так называемую группу ответственных за ведение клиента. В McKinsey, по словам одного партнера, «все понимают важность взаимоотношений с клиентом, а не отдельного проекта, над которым мы в данный момент работаем».

Верность, упорный труд, главенство миссии заставляют вспомнить о другом типе организации: морской пехоте. В самом деле, организации с единой структурой ведут себя похожим образом, относясь к себе как к элитным частям. В них существует особая атмосфера элитного закрытого клуба, члены которого чувствуют, что «мы отличаемся от всех остальных. Мы даже не можем себе представить, что работаем где-то в другом месте». В то время как все организации, оказывающие профессиональные услуги, утверждают, что у них работают лучшие профессионалы, сотрудники фирм с единой структурой утверждают, что работают в лучших фирмах. Едва различимое, но весьма важное отличие.

Поддержание единой культуры

Выше мы говорили о типе организационной культуры, о которой много писали в литературе, посвященной управлению, вышедшей в последние годы[viii]. Наша задача состоит в том, чтобы рассмотреть управленческую практику, которая создала и поддерживает эту культуру. Поскольку люди — это большая часть активов организации, оказывающей профессиональные услуги, то значительная часть практики менеджмента заключается в управлении человеческими ресурсами.

Хорошее описание механизма, на котором базируется культура «элитной группы» и в которой основной упор делается именно на коллективную работу, было представлено доктором Чипом Беллом[ix]. Он отмечает следующие элементы культуры, ведущие к высокой производительности:

• очень сложные условия вхождения в коллектив;
• принятию в состав коллектива предшествует интенсивный профессиональный тренинг с последующим командным тренингом;
• с самого начала поручаются сложные проекты, связанные с риском;
• работники постоянно проверяются на предмет соответствия высочайшим стандартам;
• работникам и коллективам предоставляется автономия при принятии на себя рисков, что обычно не разрешено в других организациях;
• тренинги рассматриваются как непрерывный, связанный с проектами процесс;
• вознаграждение отдельного работника связано с коллективными результатами;
• менеджеры рассматриваются как эксперты, лидеры и наставники (а не администраторы).

Именно эти черты можно наблюдать в работе организаций с единой структурой.

Наем персонала

В отличие от своих конкурентов, организации с единой структурой привлекают к подбору персонала старших сотрудников. Иными словами, к процессу найма они подходят более строго, чем их конкуренты. В таких фирмах процесс подбора персонала либо централизован, либо координируется из единого центра. В 1980 г. компания Hewitt Associates проинтервьюировала более 1000 студентов 65 колледжей. Из 72 сделанных предложений 50 было принято. С каждым из 198 приглашенных в офис Hewitt Associates полдня беседовал психолог (что стоило компании $600 в расчете на каждого человека) с целью выявления пригодности для работы и приобщения к культуре компании. Компания Goldman Sachs ежегодно проводит собеседования примерно с 1000 специалистов, имеющих степень MBA, примерно треть из них отбираются для дальнейшей работы. Проведение собеседований с потенциальными работниками является одной из основных обязанностей 73 партнеров (всего в компании работает более 1600 профессионалов). Партнер компании Джеймс Гортер замечает: «Обязанности по проведению интервью почти всегда важнее других деловых обязательств»[x]. В Latham&Watkins все кандидаты проходят от 25 до 30 собеседований, что довольно много, если сравнивать с устоявшейся в юридических компаниях нормой (5–10). Как заметил партнер компании McKinsey:

В нашем бизнесе вся игра выигрывается или проигрывается на стадии подбора персонала, а потому мы очень серьезно подходим к этому. В данном случае это не столько количественная, сколько качественная игра. Когда нужно найти лучших из всех возможных, то надо понимать, что для нас значит «лучшие». Это не только наличие мозгов или презентабельность. Необходимо попытаться увидеть потенциал развития профессионала в кандидате, а не только то, что он представляет из себя сейчас. Некоторые организации подходят к процессу рекрутинга поверхностно, полагаясь на систему «вверх или в сторону» для выявления слабаков. Мы тоже имеем систему «вверх или в сторону», но мы ее не используем как замену грамотному процессу подбора персонала. Стоимость ошибки в найме чрезвычайно высока как в финансовом, так и в моральном плане, чтобы это можно было игнорировать.

Обучение

Организации с единой структурой известны также своими инвестициями в тренинги, которые служат средством создания навыков исполнителей низшего звена, а также важной функцией социализации коллектива. Вот, например, как действуют компании Arthur Andersen и McKinsey. Первая известна своим учебным центром в Сент-Чарлзе, шт. Иллинойс. Это полностью оборудованный кампус, специально построенный фирмой. Сюда направляются молодые профессионалы со всего мира. Как заметил один из партнеров компании: «До сегодняшнего дня я сохранил полезные знакомства, приобретенные в нашем центре, с людьми из разных подразделений и работающих в разных областях. Если мне нужно сделать что-то, что выходит за рамки моей непосредственной специализации, я знаю тех, кто может помочь мне. Тем более, что и я им тоже когда-нибудь пригожусь».

Похожая картина наблюдается и в McKinsey. Здесь для только что принятых на работу студентов бизнес-школ проводится двухнедельный тренинг. Программу ведут один или несколько старших партнеров, уделяя при этом значительное внимание объяснению традиций компании, иллюстрируя это увлекательным рассказом о Марвине Бауэре, управлявшем фирмой многие годы, благодаря которому она является именно такой, какая есть. Программа проводится не только в США, но в других местах, где у McKinsey есть офисы. Это не только укрепляет ее имидж как компании с единой структурой (в отличие от компаний с центральным офисом и множеством отделений), но и оказывает соответствующий эффект на молодых профессионалов и их отношение к компании. Как рассказал мне один из моих бывших студентов: «Двухнедельная программа в Европе очень сильно воздействует на тебя. С одной стороны, это несколько пугает, но, с другой — придает уверенность. Ты хорош, в противном случае компания не стала бы тратить на тебя такие деньги. И тогда начинаешь думать, а сможешь ли ты соответствовать предъявляемым ими требованиям — это очень сильно мотивирует». Всем молодым сотрудникам раздается брошюра, написанная Марвином Бауэром («Перспективы McKinsey»), в которой рассказывается история компании. В отличие от большинства подобных брошюр других компаний, излагающих факты, в ней содержится множество философских размышлений и советов.

«Выращивание» собственных профессионалов

В отличие от многих конкурентов, организации с единой структурой предпочитают выращивать своих собственных профессионалов, а не набирать старших сотрудников со стороны. Другими словами, в вопросе приобретения человеческого капитала они предпочитают «создавать», а не «покупать». Нельзя сказать, чтобы набор персонала со стороны не проводится вовсе, он проводится, но не часто и с большой осторожностью. «Я должна была встретиться как с младшим персоналом, так и со старшими партнерами перед тем, как компания сделала мне предложение о работе» — вспоминает Карла Хилс[xi], одна из бывших руководителей Latham&Watkins.

Отказ от слияний

Еще одной чертой организаций с единой структурой, оказывающих профессиональные услуги, является сознательное уклонение от роста через слияния и поглощения. Компания Arthur Andersen, в отличие от большинства больших аудиторских фирм, не участвовала в буме слияний и поглощений в 50-е и начале 60-х годов, уклоняясь от попыток стать частью общенациональной сети. Вместо этого она открывала свои собственные региональные и международные отделения. Точно так же десятилетняя мания слияний в инвестиционном банковском бизнесе не затронула Goldman Sachs. Банк остался одним из немногих представителей партнерской модели на Уолл-стрит. В отличие от многих консультационных фирм зарубежные отделения компании McKinsey были открыты на принципах «самовыращивания» и укомплектовывались сперва персоналом из США, без поглощения местных фирм. Не считая одного-единственного недавнего исключения, все филиалы компании Latham&Watkins также развивались на принципах внутреннего роста.

Понятно, что попытки уклонения от роста посредством слияний и поглощений играют весьма важную роль как в создании, так и в сохранении уникальности, которая является краеугольным камнем всей системы организаций с единой структурой.

Контролируемый рост

Высокая доля сотрудников, участвующих в работе над общими проектами, помогает поддерживать командный дух. Разумеется, эта стратегия использования персонала влияет на темпы роста. Но в этих организациях (в отличие от многих конкурентов) быстрый рост не является первоочередной задачей. Эти фирмы стремятся, скорее, к контролируемому росту, заявляя: «Мы будем расти настолько быстро, насколько быстро мы сможем обучить своих людей». Как выражается Рон Дэниел из компании McKinsey: «Мы не избегаем роста, но и не боготворим его. Мы рассматриваем рост как побочный эффект достижения других наших целей». Все организации с единой структурой утверждают, что главным ограничением их роста являются не наличие клиентов, а приток квалифицированных кадров, которых они могут найти и обучить.

Выбор клиентов

Организации с единой структурой более избирательны в выборе клиентов, чем конкуренты. Считается, что отличительным элементом культуры Goldman Sachs, является математическая точность при принятии решения о работе с тем или иным клиентом. Компания декларирует этот принцип как внутри, так и вовне, заявляя: «Мы твердо придерживаемся определенных стандартов, и ничто не сможет поставить под угрозу наши принципы ради возможности быстро заработать несколько дополнительных баксов»[xii]. Давняя стратегия компании McKinsey состоит в том, что компания берет работу только для «самых крутых парней» (т.е. управляющих высшего ранга), а внутри компании раскручиваются бесконечные истории в духе Марвина Бауэра. Их смысл сводится к тому, что фирма берет только те проекты, эффект от которых будет явно превышать их стоимость. Младшие консультанты выслушивают истории об отвергнутых компанией проектах, потому что партнер посчитал, что клиент не сможет окупить затраты на услуги консультантов. Точно так же в то время, когда компания Arthur Andersen была активна в маркетинге (что присуще всем организациям с единой структурой), она, тем не менее, использовала более продуманный, а не «авантюристический» подход к развитию бизнеса, который применяют ее конкуренты.

Следовательно, организации с единой структурой выполняют не столь разнородные проекты и имеют более однородную клиентскую базу, чем их конкуренты. В отличие скажем, от Booz&Allen, проекты McKinsey сосредоточены в трех основных областях: организационный, стратегический и операционный консалтинг. В конце 70-х годов (расцвет «бутиков стратегий») многие осуждали нежелание McKinsey заниматься новыми быстроразвивающимися специализациями[xiii]. Но фирма, подобно всем организациям с единой структурой, берется только за «большие или никакие» области. Стратегия компании Arthur Andersen в ее консультационной работе (самая быстрорастущая практика из всех аудиторских организаций) была недвусмысленно сфокусирована на разработке компьютерных систем и их инсталляции. Это политика была более действенной, чем разнонаправленные действия большинства ее конкурентов. Goldman Sachs был особенно избирательным в сегментах инвестиционного рынка, что и позволило ему стать доминирующим игроком фактически везде, где банк ведет операции.

Трудоустройство уволенных

Одним из удачных последствий стратегии контролируемого роста и стремления к предотвращению слияний является то, что из этих организаций ценные сотрудники редко уходят к конкурентам. В каждой из названных выше организаций я слышал разговоры о том, что многим конкуренты предлагают большие деньги для раскрутки или поддержания части их практики. Но люди предпочитают оставаться в фирме. На Уолл-стрит переход профессионалов в конкурирующие организации достиг эпидемических размеров, но это не относится к Goldman Sachs. Недаром говорят, что «самый редкий зверь на Уолл-стрит — бывший работник Goldman Sachs».

Процесс текучести кадров в организациях с единой структурой, оказывающих профессиональные услуги, управляется более тщательно, чем в конкурирующих фирмах. Те, кто используют систему «вверх или в сторону» (McKinsey и Andersen), проводят активную работу по предоставлению своим бывшим работникам хороших мест, предпочтительно у своих клиентов. Регулярные встречи бывших консультантов McKinsey, проводимые два или три раза в год, — яркая демонстрация ее успеха в привитии чувства преданности организации. Частично благодаря заботливому подходу по отношению к работникам младшего звена организации с единой структурой способны достичь осуществления очень выгодной с точки зрения кадрового распределения стратегии (т.е. высокого соотношения числа работников младшего звена и старшего персонала), представляя им возможности для роста вне организации.

Компенсация

Внутренние управленческие процедуры в организациях с единой структурой поддерживают концепцию коллективной работы. И, что более важно, системы компенсации (особенно для партнеров) разработаны таким образом, чтобы поощрять сотрудничество внутри организации. Тогда как во многих других организациях при определении компенсации используются в основном критерии доходности отдела или территориального подразделения (применяется подход, основанный на существовании центра прибыли), организации с единой структурой имеют тенденцию устанавливать размеры компенсации (как для партнеров, так и для исполнителей младшего звена), оценивая общий вклад в развитие фирмы. Уникальная среди крупных аудиторских фирм компания Arthur Andersen имеет единый совместно используемый всемирный партнерский денежный котел (в отличие от отдельных центров прибыли, которые есть у конкурентов). Каждый партнер участвует в распределении прибыли всей фирмы, а не только полученной в его стране или отделении. «Достоинством системы «общего котла» в противоположность системе строго распределяемой прибыли является то, что хорошо работающий человек в плохо работающем отделении с малой прибылью может быть вознагражден адекватно своей работе, — сказал один из партнеров компании. — Точно так же плохо работающему человеку в хорошо работающем отделении вознаграждение на голову не сваливается. Кроме того, если слишком сильно увязать размер индивидуальной компенсации партнера с доходностью отделения, в котором он работает, то сложно будет учитывать специфические обстоятельства работы этого отделения. Партнер, демонстрирующий среднюю доходность в условиях жесткого рынка, вероятно, заслуживает больше, чем партнер, демонстрирующий более высокие показатели доходности в условиях рынка, на котором мы и так уже имеем высокую долю».

Компания Hewitt Associates устанавливает размеры компенсации только после того, как все партнеры приглашаются на встречу, на которой они должны прокомментировать вклад (качественный и количественный), осуществленный другими партнерами для выполнения «их» проектов и других общеорганизационных дел. Осуществляются значительные усилия для оценки того вклада, который нельзя измерить количественно. Питер Фридз говорит:

Мы думаем, что отсутствие центров прибыли — большое для нас преимущество. Другие организации не осознают, как много времени они тратят впустую на борьбу с распределением накладных и промежуточных расходов и использование других механизмов, присущих модели с центрами прибыли. Всякий раз сотрудничество между группами сильно страдает. Конечно же, мы платим за их отсутствие: трудно точно определить специальную ответственность. Мы часто точно не знаем, чье время мы сбрасываем со счетов или кто точно принес дополнительную запись на счета доходов. Но мы, по крайней мере, не боремся за это: мы продолжаем делать нашу работу. Наши люди знают, что через какое-то время хорошая производительность будет замечена и вознаграждена.

Компания Goldman Sachs также применяет основанную на оценке (а не на измерении) систему компенсации, включая «ежемесячный процесс оценки, за которым наблюдают не только непосредственные руководители сотрудника, но и другие партнеры и управленческий комитет. В процессе такого наблюдения выясняется, как он реагирует, когда кто-то просит его помощи в каком-либо проекте»[xiv]. А «15% доходов Latham&Watkins рассматривается как отдельный фонд, из которого исполнительный комитет по своему усмотрению дополнительно вознаграждает партнеров соразмерно их вкладу в развитие организации в таких вопросах, как отношения с клиентами, оплачиваемые часы, сюда же входит и даже деловая оценка того, насколько быстро партнер распоряжался собственным временем, выставлял счета и собирал оплату. Другими словами, способствовал хорошему ведению бизнеса»[xv].

Инвестиции в исследования

В большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, особенно в тех, где стремятся к достижению краткосрочных результатов или вознаграждают только за ежегодные результаты, сотрудники избегают любой деятельности, не приносящей непосредственного дохода. В организациях с единой структурой дела обстоят иначе.

Поскольку структура единой организации основана на оценке коллективной работы (как на уровне партнеров, так и на уровне исполнителей младшего звена), то таким фирмам относительно проще (хотя это всегда непросто) привлекать своих лучших сотрудников к участию в неоплачиваемых клиентами работах, таких как проведение исследований, изучение рынков и других инвестиций в будущее организации. Например, компания McKinsey самостоятельно финансирует научно-исследовательские работы. Один из удачных примеров такой практики — книга «В поиске совершенства» (In Search of Excellence), написанная ее консультантами и сразу же после выхода ставшая бестселлером. В основу этой книги, однако, легло всего лишь одно из множества исследований фирмы. Мой бывший студент отметил, что «в McKinsey быть выбранным для выполнения задания для фирмы — это большая честь и быстрый способ приобрести известность, если тебе удастся выполнить все на должном уровне. И, конечно, от тебя ожидают успеха. К внутренним проектам фирма относятся не менее серьезно, чем к работе с клиентом. Ваши результаты тщательно изучаются. Однако мои друзья в других фирмах говорят, что для них участие во внутренних проектах — весьма рискованное мероприятие. Снижение количества оплачиваемой работы сыграет потом против них».

Компания Arthur Andersen также вкладывает значительный капитал в развитие внутренних связей. Например, она осуществляет обширные межофисные и межфункциональные программы обмена, которые помогают скоординировать действия всей фирмы в определенных отраслях промышленности. Говорят (хотя никто не располагает точными статистическими данными), что Arthur Andersen вкладывает более высокую долю дохода в общеорганизационные инвестиционные программы, чем любая другая компания.

Стремление Goldman Sachs к вложению капитала в собственное будущее иллюстрируется политикой принуждения партнеров к размещению своих капиталов на счетах банка, что не приносит сверхвысокие доходы. Проведение научно-исследовательских работ заложено и в структуру Hewitt. Не разбрасывая своих экспертов по многочисленным отделениям, эта компания выбрала стратегию концентрации отдельных групп в трех местах для быстрого перекрестного выдвижения идей. Значительные вложения неоплачиваемого времени осуществляются в проведение исследовательских работ под руководством менеджеров групп, которые устанавливают бюджеты для такой работы по согласованию с управляющим партнером.

Коммуникации

Коммуникации в организациях с единой структурой необыкновенно открыты и используются как метод сплочения фирмы. Все описанные выше профессиональные организации делают значительный упор на использование меморандумов для постоянного информирования сотрудников о том, что происходит в других частях компании. Это гораздо больше того, что делается в других организациях. Компании с единой структурой проводят частые общие встречи с акцентом на межфилиальное и междепартаментное общение. Такие встречи необходимы не только для рассмотрения бизнес-задач, но и для социального взаимодействия, и поэтому люди охотно участвуют в них. (Во многих других организациях такие встречи рассматриваются как отвлечение от дел, и сотрудники отпираются от них как только могут.)

В большинстве профессиональных организаций с единой структурой свободный доступ к информации касается также и финансовых вопросов. В Hewitt считается, что «любой имеет право знать о фирме все, кроме того, что касается личных дел другого сотрудника». На годовом собрании с участием всего персонала (включая секретарей и прочих вспомогательных работников) управляющий партнер раскрывает финансовые результаты и отвечает на любые вопросы аудитории. В Latham&Watkins младшие сотрудники вовлечены в работу всех основных комитетов, включая комитеты, отвечающие за набор персонала, выбор новых партнеров, вознаграждение младших партнеров и т.д. Все существенные вопросы деятельности организации известны консультантам.

Отсутствие символов статуса

Значительные усилия по вовлечению сотрудников непартнерского уровня в дела организации и направление их стремлений к успеху всей фирмы являются еще одной отличительной особенностью рассматриваемых фирм. Такое положение вещей подкрепляется практикой более «широкого» распределения прибыли между сотрудниками, чем в обычных фирмах. (Соотношение между самыми высокооплачиваемыми и самыми низкооплачиваемыми партнерами значительно меньше в организациях с единой структурой, чем у их конкурентов.) Существует также сознательное стирание различий в статусе между старшими и младшими членами. Это чрезвычайно важно, что фирма пытается добиться, чтобы и старшие, и младшие чувствовали себя частью единой команды. В компании Hewitt Associates отсутствие различий в статусе подчеркивается и местом в офисе: все, от только что нанятого работника до самого старшего партнера, имеют равное количество офисной площади.

Отсутствие конфликтов на почве социального статуса в организациях с единой структурой заметно и при анализе работы отделов. В сегодняшнем мире больших многопрофильных фирм, состоящих из множества отделов, специализирующихся в разных областях, одной из наиболее значительных опасностей является то, что профессионалы одной области могут посчитать свою практику более элитной, более захватывающей, более выгодной или более важной для организации. Их преданность в этом случае будет ограничена лишь отделом или региональным отделением, в котором они работают, но не будет относиться ко всей фирме. Хотя очевидно, что общий успех фирмы зависит от преуспевания во всех областях. На Уолл-стрит существует чуть ли не антипатия между, скажем, трейдерами и инвестиционными банкирами. В некоторых юридических фирмах корпоративных адвокатов и специалистов по ведению судебных разбирательств часто рассматривают как людей разного рода и племени, которые смотрят на мир совершенно по-разному. В некоторых аудиторских фирмах безудержно растет взаимная неприязнь между партнерами по аудиту, налогам и консультантами. В консалтинговых компаниях часто возникают конфликты на почве социального статуса между теми, кто непосредственно работает с клиентами, и техническими экспертами, остающимися обычно на заднем плане.

Что поражает любого посетителя организации с единой структурой, так это глубоко укоренившееся взаимное уважение между отделами, географическими и функциональными подразделениями. Сотрудники таких фирм уважают своих коллег, работающих в других областях, что способствует успешной совместной работе, являющейся все более и более значимой частью сегодняшнего рынка. Джонатан Коэн, работающий в компании Goldman Sachs, обращает внимание на то, что общение между сотрудниками вне стен офиса у них в компании более интенсивное, чем в других банках с Уолл-стрит. Марвин Бауэр из компании McKinsey утверждает, что одним из элементов создания культуры единой организации является взаимное доверие, как горизонтальное, так и вертикальное. Эта атмосфера создается, прежде всего, поведением руководства, которое должно установить «стиль взаимоотношений». В отличие от других фирм, лидеры организаций с единой структурой упорно трудятся не для того, чтобы быть ассоциированными с той или иной группой внутри фирмы. Уважение между департаментами в организациях с единой структурой достигается даже за счет ротации старших профессионалов между различными отделениями и офисами.

Управление: стиль, формирующий согласие

Как управляются профессиональные организации с единой структурой? Являются ли они демократиями или автократиями? Все без исключения  профессиональные организации с единой структурой ведутся (а не управляются) в стиле, формирующем согласие. Все они имеют (или имели) сильных лидеров, которые активно обсуждают проблемы перед принятием важных решений. Необходимо обратить внимание, что у всех этих организаций есть лидеры. При этом они не являются ни анархическими демократиями, ни диктатурами. Вы наверняка читали про двух Джонов — Джона Вейнберга и Джона Уайтхеда — из Goldman Sachs, Марвина Бауэра из McKinsey, Рона Дэниэла из Latham&Watkin или Питера Фридза из Hewitt. Это те люди, которые изначально установили правила и высокие стандарты. Что важнее всего, так это то, что они являются яркими лидерами, подавляющими собственный эгоизм во имя возглавляемых ими учреждений. Такие организации последовательны в отношении лидерства. Даже учитывая то, что многие из них используют выборные системы, лидеры, тем не менее, остаются на своем месте очень долго.

Конечно же, успех формирующего согласие подхода в управлении организацией и непрерывность лидерства в организациях с единой структурой не случайны. Поскольку вся их философия и, как я пытался показать, существующая практика управления держатся на принципе совместной работы, согласие здесь достигается легче, чем в других организациях, оказывающих профессиональные услуги. Готовность позволить лидерам принимать решения от имени фирмы была «привита» системе давным-давно, и с тех пор все разделяют принятые ценности. Нежелание делегировать полномочия препятствует многим другим «демократическим» организациям в достижении успеха.

Заключение: потенциальные слабости

Безусловно, система, по которой работают организации с единой структурой, могущественна. Но каковы ее слабости? Опасности применения этого подхода достаточно очевидны. Самая большая опасность — опасность самоуспокоенности: организация, имеющая работающую интегрированную систему, при неосторожном к ней отношении может стать нечувствительной к изменениям среды, что влечет необходимость соответствующих изменений в системе. Приверженность «нашему способу работы», являющаяся силой фирм с единой структурой, может стать и их самой большой слабостью. Это особенно справедливо при «межвидовом скрещивании», возможность появления которого рождается принципом «растем самостоятельно». Для борьбы с этим нужна самокритика. В McKinsey, Arthur Andersen, Goldman Sachs партнеры утверждали, что «у нас нет более жестких критиков, чем мы сами: мы постоянно ищем способы улучшения того, что мы делаем». Нужно, однако, признать, что отсутствие разнообразия, обычного для организаций, оказывающих профессиональные услуги, создает в организациях с единой структурой и сильными культурными традициями опасность создания системы самокритики просто «для проформы».

Другая потенциальная слабость такой организационной структуры — это то, что ей недостает проявления предпринимательской инициативы, по крайней мере в краткосрочном плане. Больший индивидуализм и авантюристичность персонала, которые, как правило, поощряются в организациях, оказывающих профессиональные услуги, могут сослужить хорошую службу при реорганизации фирмы или извлечении выгоды из зарождающихся тенденций. Хотя есть и противоположные примеры, организации с единой структурой редко в чем являются «пионерами». Они почти всегда в последний момент приходят на развивающиеся рынки. Но, благодаря концентрации усилий всей фирмы, действуют более успешно. (Пример IBM в этом отношении стоит отметить особо.)

Такой подход к управлению организацией — не единственный, хотя весьма успешный. Описанным здесь «командным духом» повсеместно восхищаются их конкуренты, и его не просто повторить. Как я пытался показать, система единой фирмы внутренне последовательна. Вся она, от набора кадров до расчета компенсации, от оценки выполнения работы до подходов к маркетингу, от системы управления до системы контроля, а что важнее всего, от культуры до стратегии управления персоналом, способствует существованию непротиворечивого целого.

[xv] Brill, August 1984.