Руководитель будущего: набросок крупными мазками

На Западе уже никто не спорит, что в последние годы мировая экономика вступила в эпоху глубинных структурных изменений. Глобализация, постоянное изменение и стирание межотраслевых границ, интенсивная смена технологий, выдвижение знаний и технологий на первое место среди движущих сил конкуренции, возникновение "общества знаний" и особого типа работников, "работников знаний", — активно обсуждаемые проблемы, с которыми сталкиваются иностранные компании. Касается ли все это российских компаний?

Изданная пару лет назад Стокгольмской школой экономики в Санкт-Петербурге книга "Бизнес в стиле фанк" (К. Нордстрем, Й. Риддерстрале) произвела шоковое впечатление на многих знакомых мне руководителей. Какой-то период эта книга даже была "культовой", подарить ее коллегам и партнерам считалось признаком "продвинутого" управленца.

Секрет шведских авторов, на мой взгляд, состоит в том, что они смогли в захватывающей литературной форме убедительно обрисовать обсуждаемые среди исследователей вот уже больше десятка лет изменения среды бизнеса. Поэтому не буду убеждать, что мир, в котором существуют наши компании, стремительно меняется — это превосходно сделали Нордстрем и Риддерстрале. Лучшей иллюстрацией реальности их тезисов на российской почве являются кардинальные изменения, произошедшие за последнее время в сфере розничной торговли в Москве и Петербурге — с приходом торговых сетей огромный блок посреднических компаний оказался под угрозой "вымирания".

Что же происходит в связи с этим в российской бизнес-среде? Влияют ли происходящие в мире перемены на руководителей отечественных компаний, на их стиль руководства, акценты в работе и понимание целей бизнеса? Как это может изменить или уже изменяет жизнь топ-менеджеров? Мыслями об этом и хотелось бы поделиться.

Ближний план

Сейчас, на наш взгляд, многие российские компании находятся на пороге нового этапа в своем развитии. Вот только некоторые факторы и события, которые, на наш взгляд, способствуют этому:

• заканчивается этап "естественного" развития, имевший место благодаря кризису 1998 года и последующему оживлению экономики. Многие компании получили тогда возможность развиваться за счет временного отсутствия иностранных конкурентов или возникших ценовых преимуществ по сравнению с ними. Однако сегодня потребители становятся все более требовательными к качеству, иностранцы возвращаются, и появляется необходимость серьезно совершенствоваться ради того, чтобы выжить.
• усугубляет ситуацию подготовка и широкое обсуждение вступления России в ВТО. Самые "сильные" уже сейчас думают, как перестроиться, чтобы успешно конкурировать с иностранцами или (даже!) чтобы выходить на иностранные рынки. Но под влиянием массовых дискуссий по данному вопросу, даже самые "слабые" начинают думать о путях защиты. Так или иначе, и те, и другие, приходят к мыслям об изменении внутреннего устройства компаний.
• размеры многих бизнесов вышли за пределы "коротких штанишек" объединенных собственности и управления, что также подталкивает что-то менять внутри организации. Многие талантливые предприниматели, стоящие во главе бизнеса, ощущают, что управляя привычными методами, они уже не успевают отслеживать все важные направления развития.
• состояние "ожидания подвоха" еще не покинуло многих руководителей — несмотря на стабилизацию ситуации во многих секторах экономики многие из них все еще каждый день ждут новый кризис. В такой ситуации выпустить из своих рук контроль за бизнесом, в особенности если он сам так и рвется из "своих штанишек", становится очень сложно и страшно, что ставит перед менеджерами нелегкие дилеммы, касающиеся внутреннего устройства компании.
• дефицит квалифицированных функциональных управленцев и профильных специалистов. На рынке труда есть сегменты, где не только нет безработицы, а скорее наоборот — компании соревнуются между собой, чтобы "заполучить" специалиста. А уж если его удалось привлечь, или "вырастить" в собственной компании, то особую важность приобретает задача его удержания, которая также требует особой организации работы внутри компании…

Первый набросок

Естественно, для того, чтобы успешно совладать со всеми этими "напастями", руководители пытаются предпринимать какие-либо мероприятия. Как показывает наш опыт, чаще всего используются следующие меры:

• стандартизация управления в компании (формализация бизнес-процессов, стандартизация документооборота, описание всех внутренних процедур, и т.д.)
• создание системы четкого и строгого контроля за каждым действием работников (в том числе на базе стандартизации).

Кроме того, нередко эти решения сопровождаются активным и повсеместным внедрением информационных технологий, которые так популярны сегодня.

К чему же это может привести? Думаю, многим близок следующий пример: генеральный директор, собственник, талантливый предприниматель — все в одном лице. И его диверсифицированный бизнес, уже разросшийся до таких размеров, что то и дело норовит выскользнуть в чем-то из-под контроля своего создателя.

После периода мук, криков на нерадивых подчиненных и попыток усовершенствовать собственный time-management и квалификацию по всем возможным вопросам, этот генеральный директор приглашает консультанта и просит: "оптимизируй и формализуй мне все процессы в компании, пожалуйста. Чтобы я знал, кто и что делает в каждый момент времени, чтобы у моих сотрудников не было поля для непрофессиональной самодеятельности". По мнению этого руководителя, подобная система позволит ему, полностью сохранив контроль за всеми решениями в компании, успешно управлять постоянно растущими разнообразными бизнесами.

Если консультант берется за дело, то, пытаясь разобраться в процессах компании, вдруг обнаруживает, что буквально каждый из них замкнут на генерального директора. И совершить крупный платеж, и купить бумагу для принтера в офис — все вопросы к директору. К директору образуется "очередь" из сотрудников разных бизнесов.

Инициативы среди сотрудников нет никакой — все равно все решения принимает "он". Сотрудники отдела продаж говорят: "мы не ищем покупателей сами, т.к. все равно общаться с ними серьезно мы не можем — все решения надо согласовывать наверху. Мы обслуживаем тех, кого прислало руководство". Поскольку зарплату выплачивают регулярно, но одну и ту же сумму неизменно (порой по несколько лет подряд), то мотивации прикладывать особые усилия "здесь и сейчас" для решения насущной проблемы у работников нет.

Круг замыкается: сотрудники безынициативны и не мотивированы, потому что не принимают никаких решений, а директор не может отдавать полномочия таким пассивным сотрудникам…

Возможно, этот пример в чистом виде — редко встречающаяся крайность, однако, посмотрев на свою организацию беспристрастно, думаю, не один руководитель найдет в ней те или иные схожие симптомы. Упомянутые мероприятия являются естественной и часто необходимой реакцией на изменения внешней среды, но какова степень их эффективности? Подобной организации трудно совершить серьезный качественный скачок вперед.

Портрет в профиль

На наш взгляд, переход многих российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управлении компанией:

• к делегированию от стандартизации,
• к мотивированию от контроля,
• к вдохновению от технологии.

Хотелось бы подчеркнуть, что речь не идет о полном отказе от стандартизации и формализации рабочих процессов и контроля над ними. Эти управленческие инструменты зачастую являются довольно полезными решениями: например, стандартизация позволяет минимизировать затраты времени на решение стандартных задач, упрощает передачу задач от одного сотрудника к другому, устраняет нелогичности во взаимодействии между различными функциональными подразделениями. Система контроля дает руководителю возможность отслеживать степень и качество выполнения задач и вносить по необходимости какие-то коррективы.

Однако в новых условиях существования бизнеса ставка на эти инструменты, как показывает наш опыт, не позволяет преодолеть барьер и выйти на новый виток развития.

В отличие от стандартизации и контроля, которые, применяемые для разрешения проблем роста, скорее направлены на борьбу с симптомами, делегирование и мотивирование могут устранить саму природу этих проблем. Ведь многие из них возникают из-за того, что растущий объем информации о рынке, клиентах и сотрудниках становится невозможно контролировать силами одного ключевого лица. Топ-менеджер уже не в состоянии принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами, просто потому что он — один, часов в сутках — 24, а всех этих объектов, требующих его внимания — гораздо больше. К сожалению, на практике подмена делегирования стандартизацией, а мотивирования — контролем является одной из типичных ошибок.

Однако внедрение этих новых акцентов в управлении компанией — задача очень сложная. Это своеобразный вызов российским руководителям, которые полны решимости вывести свой бизнес на новый этап развития.

Например, реализации решения о делегировании полномочий в отечественных компаниях мешает целый комплекс факторов: от личных ограничений руководителя и отсутствия достаточной степени доверия наемным специалистам до уже упоминавшегося дефицита квалифицированных специалистов. Однако проблемы не заканчиваются просто на принятии решения о передаче полномочий: ведь приняв такое решение, менять его опасно, и сильно ошибаются те, кто думает, что "поделегировав" полномочия сегодня, послезавтра можно опять начать вмешиваться самому. Это не только создает хаос в управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но и ведет к серьезной демотивации персонала компании.

Это наглядно показывает, как тесно взаимосвязаны друг с другом делегирование и мотивирование. С одной стороны — отдавать полномочия пассивным, немотивированным работникам — абсурд, на который никто не рискнет. С другой стороны — отсутствие самостоятельности полностью гасит любую инициативу, и часто именно по причине недостаточности полномочий и ответственности компанию покидают ее лучшие кадры…

Поэтому воплощать эти два сложных решения нужно одновременно, иначе положительный эффект от одного из них будет сразу гаситься нехваткой другого.

"Создатель видения"

В современной литературе по менеджменту технологии "правильного" делегирования полномочий и мотивирования сотрудников описаны достаточно подробно. Но, как показывают наши наблюдения, и их применение является недостаточным для нового "скачка" в сложную эпоху перемен, которая наступила для многих компаний. Основой качественного изменения может быть только личное желание сотрудника решать задачу и пытаться сделать это наилучшим образом. А такая мотивация находится в области вдохновения, "горения идеей".

И потому сегодня, по нашему мнению, ключевая задача руководителя — вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации.

Поясним на примере: руководитель крупной компании жаловался на "советскую" корпоративную культуру предприятия, которая приводит к снижению качества продукции и увеличению сроков обработки заказов клиентов. Он делился опытом "принятых мер": создали специальный отдел по работе с корпоративной культурой, провели социологическое исследование, начали издавать корпоративную газету, разработали миссию компании, и на днях собираются разместить ее на стендах в каждом подразделении компании. Правда, потом добавил, что результаты этих мероприятий все никак не появляются… Но озвучить разработанную миссию он не смог — сначала попытался вспомнить, а потом ответил: "не могу сформулировать... да и какая разница, что мы там сформулировали для людей? Главное, что я думаю об этом бизнесе и его будущем, а им это знать не обязательно"...

Руководитель, о котором идет речь — не "советский" директор, а современный образованный профессионал, добившийся серьезного улучшения результатов на вверенной ему компании. Но столкнувшийся с проблемой дальнейшего ее развития в тот момент, когда были "залатаны все пробелы", которые можно было технологично "зашить". Мы назвали такой тип руководителей "машиной с управленческой функцией", с легкой руки только что упомянутого директора. "Машина" представляет собой высшее достижение управленческих технологий, часто ему не важно, с каким бизнесом работать, лишь бы не мешали делать дело, нередко он основывается на универсальных решениях, апробированных в других компаниях. Такой руководитель нацелен на эффективность, и не считает нужным тратить излишние усилия на то, чтобы в компании поняли и разделили его идеи. Но вдохновить людей он не может...

Однако есть и другой тип руководителя — "создатель видения", который горит идеей, способен вдохновить на ее реализацию своих коллег, и зачастую ему даже не нужны для этого специальные мероприятия "по формированию корпоративной культуры". С горящими глазами он обсуждает со своими сотрудниками будущее бизнеса, слушает их новые идеи, спорит, пробует, ищет новые пути, ошибается, снова пробует — и приходит со своей командой к успеху. Вслед за ним компания готова преодолевать все препятствия на пути к реализации своей мечты. Возможно, часть его успеха состоит в том, что вдохновлять людей — это особое искусство, которое рождается из собственной вдохновленности идеей.

Таким образом, в то время как "машина" привносит в компанию технологичность, "создатель видения" — осмысленность и вдохновение. Наверное, можно сказать, что он дарит компании и всем ее сотрудника смысл существования, обеспечивая тем самым возможность того, что из посредственного середнячка компания действительно перейдет в группу великих компаний.

На наш взгляд, дальнейшее успешное развитие многих российских компаний требует от их руководителей не только "правильных" действий: анализа рынка, финансового планирования, наведения порядка в организации, и т.д., но и чего-то большего. В частности, лучшего понимания, ради чего все это нужно, какую компанию руководитель создает и какими настоящими идеями (а не лозунгами) он собирается ее мотивировать.