Разработка стратегии корпоративного обучения

Корпоративное обучение сейчас находится на распутье. Существующие ныне курсы и программы уже почти исчерпали себя, и поэтому необходимо искать новые методы и технологии. Было проведено исследование планов и приоритетов корпоративного обучения в 69 компаниях. Результаты этого исследования показывают, что во многих случаях у компаний отсутствуют четко обозначенные цели и у них нет ясного представления о том, что и как надо делать в области обучения. Многие курсы характеризуются общим направлениям и не отвечают конкретным потребностям. Более того, они имеют сугубо внутреннюю направленность, не выходящую за рамки данной организации (компании). В стороне от внимания остаются желания и потребности потребителей и деловых партнеров компаний. Сейчас производится обмен существующей информацией и знанием, но деятельность, связанная с обучением и профессиональным развитием, сейчас не оказывает должного влияния на формирование и использование нового знания и интеллектуального потенциала. Не используются возможности сотрудничества. Во многих компаниях профессиональная подготовка и обучение все еще продолжают относить к затратам компании, хотя эта деятельность может в конечном итоге приносить организации существенную прибыль и открыть новые источники доходов.

Недавно проведенное исследование планов и приоритетов корпоративного обучения показало, что во многих организациях превалируют общие и поверхностные подходы к вопросу профессиональной подготовки и обучения, что не соответствует современным специфическим требованиям. В ходе исследования, длившегося на протяжении двух лет, авторы посещали различные корпорации, изучали принятые там стратегии подготовки и обучения и беседовали с отдельными менеджерами, ответственными за профессиональную подготовку и обучение персонала. Всего было охвачено 69 компаний, где трудятся более 460 000 человек (Coulso-Thomas, 1999а). Для многих из вышеупомянутых менеджеров, болеющих душой за свое дело, это были своевременные вопросы. Анализ многих корпоративных программ, направленных на обучение, показал, что большинство из них уже устарели. Сейчас перед менеджерами, занимающимися вопросами обучения, стоит проблема, заключающаяся в том, как оценить соответствие новых методик специфическим задачам и требованиям. Команда исследователей столкнулась с тем, что многие корпорации не имеют четко обозначенных целей и не знают, что надо делать в области обучения. Быть может, это является отражением широкого выбора, стоящего перед компаниями, и осторожностью корпораций в таких областях, как интернет-бизнес.

В журнале "Industrial and Commercial Training" уже публиковались статьи, в которых предлагался анализ двух областей неэффективности. Эти области относятся к:

1. неэффективности в воспитании предпринимательского духа (Coulson-Thomas, 1999);
2. неэффективности в обучении людей бороться и побеждать в конкурентной борьбе (Coulson-Thomas, 2000а).

В статье анализируются и другие заключения, полученные в результате исследования. Там рассматривается вопрос об ответственности тех, кто занимается вопросами профессионального обучения, за решение проблемы неэффективности не только в тех областях, которые уже были упомянуты, но и в остальных, где возникают подобные проблемы. Помимо всего прочего результаты показывают, что фундаментальное исследование требуется многим стратегиям профессионального обучения и подготовки.

Многие из опрошенных менеджеров, как оказалось, не имели ясных перспектив своей дальнейшей деятельности, и им было трудно оценить пользу и преимущества современных обучающих программ. Некоторые также затруднялись определить, в каком направлении должно развиваться обучение: будут ли востребованы их курсы, программы и способности в развивающемся мире интернет-бизнеса. "Обучение ради обучения" — это то, чем многие из этих менеджеров занимаются. Их деятельность и программы в основном большинстве никак не связаны с важными процессами в бизнесе и с непосредственной работой. Именно поэтому расходы на такое обучение, на такие программы считались и считаются лишь затратами, необходимыми для достижения какой-либо иной цели. Подобные статьи расходов поэтому гораздо чаще подвергаются сокращению.

Многие курсы общей подготовки также считаются "необязательными", и по возможности от них стараются избавиться. Хотя обучение и профессиональная подготовка должны по полному праву быть (или стать) стратегической деятельностью и необходимым вкладом в создание знания и интеллектуального капитала, имеющими свой собственный капитал. В основе большинства проанализированных программ лежит устаревшая или устаревающая информация (знание). Соответственно, эти программы не могут делать свой вклад в создание нового знания и интеллектуального капитала, которые могли бы быть успешно использованы в дальнейшем.

Управление знанием (менеджмент знания)

Для большинства опрошенных в ходе исследования людей "управление знанием (менеджмент знания)" не являлось главным приоритетом. Для многих даже сам этот термин был незнаком, невзирая на большое количество всякого рода конференций и журнальных статей, посвященных этой теме. Встречи с большим количеством специалистов, связанных с профессиональным обучением, показали, что большая их часть не уделяет должного внимания поощрению и поддержке процесса формирования, обмена и применения знания. В большинстве случаев считается, что те, кто посещает курсы и участвует в других обучающих мероприятиях, должны быть пассивными получателями тех информации и знания, которые им предоставляются.

Как показал анализ, рабочая атмосфера и производственная культура во многих корпорациях служат большим препятствием для новаторства, творчества. Физическая и социальная обстановка в этих корпорациях крайне мешает спонтанному формированию нового знания и не способствует развитию духа предпринимательства, что подрывает ценность самих компаний. HR-специалисты заняты, в основном, технической работой. А они должны, наоборот, гораздо теснее работать со специалистами в области информационных технологий, с другими менеджерами и просто с коллективом компаний. Это необходимо для того, чтобы установить контакт с работниками, наладить двустороннюю связь и создать гибкие условия как для работы, так и для обучения. Компании должны стать инкубатором для взращивания духа предприимчивости и активности у своих работников, они должны больше способствовать тому, чтобы их работники развивали свой интеллектуальный капитал, который может в итоге стать интеллектуальным капиталом самой корпорации (Coulson-Thomas, 1999c). Во многих отраслях бизнеса исследователи обнаружили проявление пассивности в быстро меняющейся ситуации. Кроме того, наблюдалось простое заимствование устаревших информации и знания и обмен ими. Все это ведет к тому, что компании идут на поводу у событий, а не управляют ими, и если это будет продолжаться, то исход будет самым печальным. Дальновидные руководители компании не занимаются "подражательством". Не в их политике догонять и копировать других, что было раньше распространенной практикой. Наоборот, они выступают в роли энергичных инициаторов, новаторов и неутомимых исследователей. Они активно придумывают новые игры, открывают новые рынки, новые методы работы и обучения. Они считают, что нет предела возможностям удовлетворения все более и более изысканного вкуса своих клиентов.

В ходе исследования было отмечено лишь несколько примеров активного управления знанием. Однако эти примеры есть, и, похоже, они не являются плодом усилий тех менеджеров, которые занимаются вопросами обучения. В некоторых компаниях требуется предпринять срочные меры для стимулирования процесса формирования нового знания. Во многих компаниях, где проводилось исследование, персонал мог бы получить много полезного от направленного профессионального обучения, что повысило бы эффективность работников в сфере исследования, применения и использования результатов этого обучения.

Предпринимательство в сфере знания и информации

Как отмечает в своем докладе Европейская комиссия, информационное общество сейчас стало "самой крупной отраслью в Европе", которая характеризуется более значительным ростом, чем все остальные отрасли экономики. Значительная пропорция в конечной стоимости товаров и услуг принадлежит "ноу-хау". Однако в большинстве организаций, где проходило исследование, отсутствуют такие генеральные директора и специалисты-профессионалы, которые в полной мере осознают, в какой степени и насколько быстро образование, обучение, профессиональная подготовка и повышение квалификации становятся самостоятельными, полноценными отраслями (рынками). Они представляются наиболее заманчивыми из всех современных возможностей бизнеса.

Необходимо, чтобы большее число менеджеров, занимающихся вопросами подготовки и обучения, рассматривали образование, профессиональную подготовку и совершенствование в качестве источника возрастающих внешних доходов. Во многих ситуациях существует прекрасная возможность качественно и в лучшую сторону изменить ценовую цепочку, воспользовавшись предлагаемыми "ноу-хау". Существует огромный потенциал для роста доходов, увеличения прибыли и для предпринимательства, основанного на знании и информации (Coulson-Thomas, 2000b). У компаний, которые были задействованы в исследовании, есть много возможностей предоставлять свои услуги, основанные на продаже знания и информации. В докладе, составленном по результатам исследования, приводится не менее 25 категорий предложений, основанных на услугах, связанных с обучением и информацией (Coulson-Thomas, 1999a). За редким приятным исключением, все эти возможности не нашли отклика почти ни у кого из опрошенных.

В некоторых случаях растущие доходы, получаемые от новых предложений и услуг, могут вести к сокращению объема существующей на сегодняшний момент деятельности. Однако предпринимательство, основанное на знании и информации, остается за бортом внимания большинства людей, занимающихся вопросами подготовки и обучения. Пока другие пытаются двигаться вперед, они занимают выжидательную позицию. Так что крайне необходимо, чтобы в ряды людей, занимающихся обучением, вошли предприниматели в области знания, обучения и информации.

Развитие бизнеса

Уже говорилось о том, что слишком маленькая часть "бюджета обучения" приходится на крайне важные области развития бизнеса и предпринимательства. Лишь в одной из подвергшихся исследованию организаций была обнаружена программа по подготовке и обучению работников тому, как нужно бороться и выигрывать в конкурентной борьбе. Ни в одной из упомянутых организаций не предпринималось ничего для воспитания и поощрения духа предпринимательства у своих работников. Учитывая все возрастающую конкуренцию и все более взыскательные вкусы потребителя, необходимо срочно начать бороться с этими недостатками. Упущения в этой области вызывают беспокойство. И это при всем при том, что разработаны и существуют различные современные курсы, программы, учебный и практический материал, доступные в больших количествах и необходимые для обучения работников (Kennedy, 1999).

И хотя специалисты в области обучения и профессиональной подготовки много внимания посвятили при обсуждении в своем кругу таких вопросов, как "передача (предоставление) полномочий" и "команды самоуправления", все же, как кажется, это вряд ли способствовало обучению людей созданию новых инициатив и предприятий — как в ранге внутреннего партнера, так и в рамках внешнего делового партнерства. Во всех ныне существующих курсах, программах и учебных материалах основное внимание уделяется каким-то отдельным моментам деятельности, ее составляющим частям, а не целому.

Также неадекватно рассматривается проблема установления связей между ключевыми фигурами организации и стратегическими потребителями, поставщиками и деловыми партнерами. Для многих компаний поддержка такого партнерства является насущным требованием как с точки зрения продаж (Hurcomb, 1998), так и с точки зрения покупок (FitzGerald, 1999). Однако большинство менеджеров, ответственных за профессиональную подготовку, совершенно не учитывают перемену в подходах и навыках, которые нужны для достижения взаимовыгодного соглашения между всеми заинтересованными сторонами, то есть не должно быть проигравшей стороны. В этой области почти все эти менеджеры не используют шанс сделать свой посильный и адекватный вклад, и большинство из них все еще продолжают предлагать совершенно непродуктивные программы, усугубляя этим ситуацию (Hurcomb, 1998).

Сотрудничество и революция в интернет-бизнесе

Многие из опрошенных не понимают значения революции в интернет-бизнесе, которая превращает отдельные компании в сети связанных предприятий, действующих в глобальном масштабе. Подрядчики, поставщики, покупатели, партнеры — у всех у них могут быть потребности, связанные с их развитием, на которые можно и нужно обратить внимание. В некоторых случаях наличие этой проблемы признается. В докладе приводятся примеры case studies, которые могут быть доступны, а в некоторых случаях и специально разработаны для партнеров-поставщиков (Coulson-Thomas, 1999a). Однако среди задействованных в исследовании организаций, во всех компаниях основной упор делается на внутреннюю подготовку и обучение своих собственных работников.

В некоторых секторах растет конкуренция между консорциумами. Учитывая расширение кооперации и увеличение требований к ключевым компетенциям, основной объем товаров и услуг производится не отдельными индивидуальными компаниями, а сетями производств (предприятий). Следовательно, важным фактором для этих сетей (цепочек) является обучение — точнее, совместное обучение. На веб-странице www.awards.abfl.co.uk можно найти примеры успешного сотрудничества в производственных цепочках. Там также можно найти полный список того, что необходимо людям и организациям, занимающимся обучением, для того, чтобы понять, каким образом интернет-бизнес может помочь им развить новые связи со своими покупателями и какие компетенции для этого необходимы (Stone, 1999).

Несмотря на то, что огромная часть бюджета на обучение уходит на общие курсы, посвященные "командной работе" и "лидерству", удивительно, что в плане кооперации с другими компаниями не заметно ни "командности", ни "лидерства". Большинство из участвовавших в исследовании крупных организаций сталкиваются с подобными проблемами. И все же многие из них пытаются в одиночку решать такие вопросы, как выбор наиболее подходящей технологии обучения, снижение затрат на образование, подготовку в расчете "на душу". Остаются неиспользованными возможности кооперации, объединения усилий и специализации на основе сравнительного преимущества, что могло бы дать приемлемые решения этим проблемам. Необходимо больше усилий направлять на совместное планирование, совместные кадровые решения и совместное пользование ресурсами.

Цели и задачи корпораций и отдельных работников

В большинстве задействованных в исследовании компаний очень много усилий тратится на достижение корпоративных целей и при этом важные потребности и желания отдельных работников в большой мере игнорируются. Мы уже говорили об отсутствии желания и попыток поощрять и поддерживать предпринимательский дух. Во многих компаниях значительное количество работников хотели бы сами в большей мере распоряжаться своей судьбой, чтобы полностью раскрыть свой личный потенциал (Coulson-Thomas, 1999b).

Как было сказано в одной из предыдущих статей (Coulson-Thomas, 1999b), если больше внимания уделять поощрению и поддержке новаторства и предпринимательства, то это может способствовать достижению как корпоративных целей, так и целей каждого отдельного работника. Для производства товара (или предоставления услуг) корпорациям следует больше сил уделять учреждению новых предприятий, в которых свой собственный интерес будут иметь их работники.

Проблемный мониторинг и менеджмент

Люди и организации, занимающиеся вопросами обучения и подготовки, должны, наконец, иметь ясное представление о том, что происходит в бизнесе. Ведь многие из них так и остаются сторонними наблюдателями, хотя и с интересом, но пассивно следящими за событиями, а не участвующими в них непосредственно. Они не могут увязать существующие внешние тенденции с кругом своих обязанностей и, соответственно, не могут ясно определиться с тем, что им нужно делать для того, чтобы участвовать в выполнении корпоративной стратегии.

Уже упоминалось в нашей статье о двух областях (интернет-бизнес и управление знанием), интерес к которым быстро растет в последние годы. Однако, полностью отдав обе эти сферы в руки специалистов по информационным технологиям, многие HR-профессионалы упускают историческую возможность сделать свой стратегический вклад в достижение первостепенных корпоративных целей.

Что касается интернет-бизнеса, то для успешной деятельности такой компании требуется гораздо больше усилий, чем для создания просто веб-страницы. Однако, во многих организациях менеджеры, ответственные за профессиональную подготовку и обучение персонала, практически ничего не делают для того, чтобы воспитать те отношения и подходы, необходимые для эффективного и быстрого выполнения электронных заказов. Как следствие этого, наблюдается множество примеров того, как маленькие компании и вообще "чужаки" проявляют свою инициативу и первыми учреждают интернет-компании (www.awards.abfl.co.uk).

В отношении управления знанием даже те, у кого есть в наличии инструменты для получения, обработки и управления существующим знанием, могут быть бессильны при создании "ноу-хау". Также они могут и не помочь сформировать способности, необходимые для работы в быстро меняющихся условиях бизнеса. Ключ к успеху лежит в новом мышлении, открытиях и передовых технологических решениях, в динамике формирования и применения современного знания, а не в управлении пассивно получаемой информации знанием, которое может и не соответствовать ни потребностям работников, ни требованиям покупателей, ни целям самой корпорации (Coulson-Thomas, 1997).

Стратегия корпоративного обучения должна отражать желаемое, реальное и возможное. HR-специалисты, в чей круг обязанностей входят вопросы обучения, должны анализировать современные тенденции в обществе, экономике, политике, бизнесе и технологии. Они должны также изучать влияние, которое оказывают эти тенденции как на покупателей, так и на сами компании. Все это им нужно для того, чтобы правильно оценить и приспособить свою роль и свои обязанности к этим тенденциям. Необходимо создать систему приоритетов среди текущих тенденций, а также нужно определить и подсчитать тот вклад, который могут внести менеджеры и организации, отвечающие за обучение. В поисках подходящего решения по возможности нужно объединять усилия и со своими работниками, и с другими организациями. Это позволит достичь максимальной выгоды.