Какая она, ваша компания?

Ваша компания — живой организм, имеющий свой физический и ментальный возраст, свой характер. От того, насколько правильно они определяются, зависит успешность руководства, реальность целей и перспектив и, самое главное, цена ценностей. С возрастом ценностные ориентиры меняются. Что-то уходит из круга значимого, что-то, напротив, становится особенно ценным... Время движется стремительно. Вспомните, еще вчера мы яростно бунтовали против родительских запретов, а сегодня с удивлением обнаруживаем в собственных назиданиях детям мамины интонации... Разве с вами этого не происходит? Меняются ценности, меняетесь вы, меняется ваша компания. Она становится другой. Давайте попробуем определить, какая она сегодня?

Развитие компании имеет свои этапы. Если довольно грубо обозначить основные, получится четыре.

Первый (назовем его «пиратский» или «флибустьерский») — этап становления компании. Он характеризуется следующими признаками:

• отсутствие жестких законов и традиций как внутри компании, так и в ее поведении на рынке. Характерна значительная доля дилетантизма, придающая, однако, пикантную новизну и позволяющая рождать нестандартные решения. Компания пробует найти свою нишу, посему часто забегает на чужую территорию, доставляет много хлопот корифеям, раздражает ветеранов и не всегда даже осознает опасность подобного поведения. Этакий «пиратский бриг», среди расслабившихся «сухогрузов», «танкеров» и «пассажирских лайнеров»;
• результаты деятельности не фиксируются, отсутствуют жесткий контроль и система отчетности. О должностных инструкциях и речи быть не может, так как четкого разграничения полномочий просто нет;
• как правило, внутри компании господствует обращение «на ты» и по именам. Отсутствует четкая иерархичность (исключение составляют компании, основанные бывшими военнослужащими). Характерно совместное проведение досуга. Главенствующей мотивацией персонала является энтузиазм. Работают по 12-14 часов. Из офиса не выгнать. В воздухе носятся замечательные сумасшедшие утопические идеи. Они бурно обсуждаются. Споры до хрипоты, мозговые штурмы — норма жизни;
• директорам (они же, как правило, и являются хозяевами предприятия) еще не зазорно, засучив рукава, грузить вместе со всеми мебель для офиса. Все искренне радуются каждому новому приобретению (компьютеры, факсы, столы, стеллажи и пр.);
• вся коммерческая информация держится в головах, об информационной безопасности еще нет и речи. Мидл-менеджмента пока не существует как класса. Руководство полностью осведомлено о том, что происходит в компании. Оно все и всех знает. И главное, оно вполне досягаемо для народа!
• характерны высокие, но крайне нестабильные доходы, отсутствие финансового планирования. Может без сожаления меняться сфера деятельности. Часто проводятся операции с высокой долей риска, и при этом действительно began is luck.

Второй этап («Аляска») — этап «промывания золотого песка». Характерные признаки:

• бешеная текучесть кадров. Промывается золотой песок, в сите застревают только люди с высоким уровнем адаптивности или те, кто оказался в нужное время в нужном месте. Компания активно ищет свою стилистику, формирует скелет, так называемый костяк;
• ниша на рынке найдена. Появляются более или менее стабильные источники дохода. Возникает необходимость контролировать процесс — отсюда первые попытки (как правило, не очень удачные) зафиксировать, определить и описать рабочие процессы. Должностные инструкции есть, но не работают. Концепция продаж может меняться каждый день. Кофемания, лихорадка, отсутствие определенности — норма жизни;
• руководству все еще очень интересен сам процесс зарабатывания денег. Оно пытается тщательно контролировать процесс, но рук на все не хватает. Прибыль приоритетна, а посему «не до народа». Отсюда частые непродуманные кадровые решения, перестановки, примерки. Люди, с которыми начинали, либо уходят и открывают свой бизнес, либо остаются, претендуя на близость, которая хозяев начинает слегка тяготить. При этом первые — «подлые предатели», вторые — как тот старый шкаф, который и выбросить жалко, и поставить некуда;
• немногие из тех, кто стоял у истоков, находят свое место в меняющейся компании. Они, как правило, и становятся верными оруженосцами, имеющими полный карт-бланш. Их используют в качестве прокладки между собой и народом. Формируется мидл-менеджмент. Если компании повезло, то этот класс не очень мешает жить, если не повезло — появляются первые признаки ограничения народа в информации, ее искажения на пути сверху вниз и снизу вверх;
• по-прежнему много и хорошо работают, правда, теперь не только из «любви к искусству», но еще и из страха потерять работу;
• персонал в общей своей массе не очень грамотен. Пробелы в знаниях с лихвой компенсируются гибкостью и агрессивностью компании.

Третий этап («золотой век») — этап заслуженного благополучия. Характерные признаки:

• фирма уже не пиратствующий «гадкий утенок», а красивый и мощный корабль, полноправный владелец своего участка рыночной акватории. Работать в компании престижно. Текучка прекращается. Костяк компании начинает обрастать «мясом». Полномочия разграничены достаточно четко. Численность персонала растет. То, что раньше делал один человек, теперь делают трое. Появились должностные инструкции, контракты, положения о структурных подразделениях, различные бумаги и прочие прелести корпоративной жизни;
• персоналу явно недоплачивают, компенсируя это классом, маркой компании и насильственным решением его же проблем — льготы, обучение, коллективные походы в театр, корпоративные мероприятия, совместное проведение досуга. Работают соответственно оплате — с ленцой, но уходят из компании редко — сила привычки и тяга к комфорту берут свое;
• мидл-менеджмент процветает. Причем «каждый верит в свою исключительность, удивляясь, что нет подтвержденья тому». Информация искажается по принципу «все хорошо, прекрасная маркиза» — наверх и «жираф большой, ему видней» — вниз. Руководство отдаляется, недоумевая, почему на него не хотят работать так же усердно, как оно работало само на себя. Но время репрессий еще не настало, денег хватает на то, чтобы удовлетворять растущие потребности, даже завязать некоторый жирок;
• в компании сформирован единый понятийный аппарат, есть свои фирменные словечки и крылатые выражения;
• по фирме больше не бегают. За исключением нескольких особенно рьяных новичков передвигаются чинно и неторопливо. Появляются выражения вроде «хорошее дело сделается само, а плохое и делать не стоило». В воздухе витает легкая ирония по поводу трудового «энтузазизма» новеньких. Часто появляются признаки элегантной корпоративной «дедовщины»;
• разграничены полномочия служб, причем настолько конкретно, что начинают появляться первые «ничейные полосы». Потери от них достаточно велики, но пока об этом мало кто задумывается. Робкие призывы главного бухгалтера к экономии если и бывают услышаны, то, как правило, заканчиваются массовой акцией заготавливания «под черновики» исписанной с одной стороны дорогой финской бумаги. Через неделю страшное слово «экономия» забывается, и черновики, так и не использованные как черновики, отправляются в корзины с мусором;
• низкоквалифицированная (учиться этому действительно негде!), с большим трудом решающая внешние задачи служба безопасности (или то, что принято ею считать) обнаруживает чудненькое «поле для гольфа», позволяющее и работу делать классно, и у начальства медаль заслужить, — внутреннюю безопасность. Работа продвигается успешно (благо в стране, где долгое время Павлик Морозов был национальным героем, накоплен колоссальный опыт поиска и нахождения внутренних врагов);
• руководство, изрядно уставшее от того, что народом все-таки надо управлять (а это несколько иное занятие, чем зарабатывание денег, и почему-то требующее специальных знаний и колоссального терпения), всерьез задумывается над выдвижением на директорские посты особо ценных Санчей Пансов. Санчи же бьют копытом и настороженно косят на стоящих рядом товарищей.

Четвертый этап — расцвет «махрового бюрократизма». Очень тяжелый период в жизни компании. Особенно опасен тем, что внешне абсолютно благополучен:

• финансовые показатели стабильны, но продажи планируются исходя не из возможностей рынка, а из потребностей раздутого управленческого аппарата;
• рынок жмет, но как-то всем кажется, что «именно с нами этого не случится». Молодые и зубастые флибустьеры атакуют (невиданная наглость!). Сила инерции не позволяет быстро маневрировать — организм, изрядно обросший жирком, проявляет все признаки гиподинамии. Здесь и одышка, и лень, и вялотекущие процессы внутреннего разложения;
• огромное количество бумаг. Их сначала пишут, потом тщательно уничтожают. Корзины каждый вечер полны бумажной трухи. Появляются замечательные документы типа «процедуры по написанию процедур»;
• каждому Санчо роздано по медали и по участку деятельности. У каждого Санчо в обойме определенное число собственных преданных санчат. Именно их усилиями организовано возделывание участков с непреходящим желанием оттяпать у зазевавшихся санчат соседнего Санчо кусочек территории. Сами Санчи в это время заседают на многочисленных совещаниях, на которые собираются, похоже, только для того, чтобы держать противников в поле зрения. Всех их мучает один и тот же вопрос: «Кто же из нас встанет у руля, а значит, над нами? С кем дружить? Не просчитаться бы...»;
• служба безопасности «охотится за ведьмами». Стилистика ее работы до боли знакома по детской сказке «Золушка»: не прогнулся — 1 раз, недостаточно преданно взглянул — 3 раза, позволил себе пошутить над вышестоящим — 1 раз, имеет собственное мнение — 0,5 раза, замечен в компании больше чем из трех человек — 2 раза и пр.;
• а директора напоминают декабристов: так же страшно далеки они от народа, так же революционные мысли в их головах размягчены синдромом сытости, и единственный вид голода, который они испытывают, — это информационный (на самом деле гибельный для хозяев!). В интуитивных попытках утолить свой голод хозяева пытаются найти оптимальных коммуникаторов. Но практически все коммуникаторы являются представителями той или иной команды. Следствие — информация по-прежнему искажается, и с каждой сменой коммуникатора искажается в пользу коммуникатора и его клана. Отсюда — кажущиеся со стороны абсолютно бессмысленными удаления и приближения хозяевами тех или иных Санчей;
• приближенных боятся и завидуют им. Зато как только очередной приближенный к телу императора оступается — злобной радости остальных нет конца: «Ну что, дорогой, порулить захотел?» или «Получил, фашист, гранату?» После подобной «дружеской поддержки» не каждому удается снова встать в строй. Зато тем, кто пережил такую ситуацию, в пространстве постсоветского менеджмента просто нет цены! Такой битый стоит десятка небитых;
• идет активный передел территорий и сфер влияния. На уровне топ-менеджмента культивируются «высокие» отношения. Интриги, внутренняя борьба отнимают огромное количество душевных и физических сил, поэтому заниматься своими прямыми обязанностями просто нет времени. Отсюда выхолощенность деятельности, размахивания бумагами перед носом противника, мелкие подножки и пр. Полная беззащитность перед оценкой профессиональной пригодности и профессиональных достижений часто делает процедуру аттестации персонала полем битвы, когда Санчи, посредством обнаружения профнепригодности или условной профгодности санчат, пытаются побольнее пнуть друг друга. Народ в этой ситуации является щепками, которые летят, когда рубят лес. И на самом деле неважно, что некоторые сотрудники по результатам аттестации могут лишиться работы и средств к существованию... Главное — насолить их руководителям;
• любой внешний кризис может в этой ситуации стать последним для компании. Да, шкаф велик, но ведь чем он больше, тем громче падает... Неважно, что именно будет поводом «последнего дня Помпеи». Это может быть хорошо спланированная акция конкурентов, финансовый или политический кризис, внезапная потеря внешних конкурентных преимуществ (например доброму дяде на таможне на голову падает кирпич) и многое другое. Важно, что компания не готова ни к одному из них!

Картинка грустная, но не безнадежная

Если ваша компания, несмотря на происходящее в стране, все еще приносит вам деньги (может быть, не такие, как хотелось бы, но деньги), значит, вы успешный руководитель и такими страшными рассказками вас не напугать. Тем более, что перечисленные выше этапы развития компании редко проявляются в чистом виде. Они могут служить скорее ориентирами, маячками и помочь вам определить, здорово ли ваше детище, больно ли, и если больно, то чем нужно лечить, «в морг или все-таки в реанимацию»? В каком направлении бежать и что спасать в первую очередь. Главное — не опускать руки со вздохом: «Что выросло, то выросло...» Личность руководителя — один из ведущих факторов, влияющих на формирование культуры компании.

Все просто: от осины не родятся апельсины.

Пытаясь изменить что-либо в компании, задумайтесь: готовы ли вы менять что-либо в себе?

Читальный зал

С.Р. Филонович, Е.И. Кушелевич
Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность
Социологические исследования, 1996. № 10

Модель жизненного цикла организации И. Адизеса:

Фаза 1 — выхаживание; на этой стадии основатели обсуждают бизнес-идею: если они верят в нее и готовы взять на себя риск основания нового дела, то возможен переход к следующей фазе.

Фаза 2 — младенчество; <...> компания обладает гибкой, но нечеткой структурой, небольшим бюджетом, уровень продаж незначителен; если денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, то начинается новый этап развития.

Фаза 3 — детство; эта стадия характеризуется быстрым ростом организации, появляется формальная организационная структура, но должностные обязанности не закреплены за каждым сотрудником. Основатель пытается делегировать властные полномочия другим сотрудникам, но боится утратить контроль. Компания не может предвидеть изменения внешней среды, что приводит к серьезным кризисам и потерям. Возникает потребность в повышении профессионализма в ее деятельности.

Фаза 4 — юность; на этой фазе энтузиазма основателя становится недостаточно, компанию возглавляет профессиональный менеджер, меняющий всю систему управления. Повышается организационная культура, эффективность административной деятельности возрастает.

Фаза 5 — расцвет, когда организация достигает оптимального баланса между самоконтролем и гибкостью; растет не только объем продаж, но и прибыль, создается сеть дочерних предприятий. Успешно функционируют системы прогнозирования, планирования и реализации.

Фаза 6 — стабилизация; здесь впервые проявляются признаки старения организации, она начинает терять гибкость, снижаются темпы роста, позиция на рынке стабилизируется, снижается интерес к инновациям.

Фаза 7 — аристократизм; эта стадия характеризуется дальнейшим снижением гибкости системы управления, большое внимание уделяется традициям, отношения между сотрудниками приобретают формальный характер. Компания обладает значительными финансовыми ресурсами, стремится не сама разрабатывать и внедрять инновации, а покупать предприятия, производящие новые продукты. Цели компании становятся краткосрочными, риск не поощряется.

Фаза 8 — ранняя бюрократизация; на этой стадии система управления озабочена самосохранением, правила и нормы ужесточаются и формализуются. В руководстве начинается открытая борьба и поиск виновных в появлении неблагоприятных тенденций.

Фаза 9 — бюрократизация, характеризующаяся постепенным разрывом связей с внешним миром. Инициативные сотрудники покидают компанию. Информационные связи между сотрудниками нарушаются. Работа часто идет вхолостую.

Фаза 10 — гибель организации, к которой могут привести даже небольшие внешние изменения.