Управленческая команда: Мода? Мечта? Инструмент Бизнеса?

Команда в бизнесе — не то же, что в спорте

«В моей управленческой команде...», «Подготовьте нам тренинг по управленческой команде»... Сочетание «управленческая команда» очень любимо руководителями. Кто-то из них считает, что она у них есть, кто-то хотел бы ее создать в своей компании и питает иллюзии, что существование такой команды разом освободило бы его от груза ответственности и помогло организовать работу...

Все не так просто и не так однозначно. Давайте, во-первых, разберемся и с термином «команда», и с тем, что такое «управленческая команда», с условиями, которые необходимы, чтобы эта управленческая команда зародилась. И, наконец, самое главное — как эта команда действует, зачем она нужна и чем нужно будет заплатить за ее создание.

Само слово «команда» пришло в бизнес-мир из спорта. В спорте команда — это группа людей, играющих в определенную игру по известным правилам, при этом позитивный результат можно достигнуть только совместными усилиями. И в случае с командой, например, футбольной, это так: только совместными усилиями голкипера, полузащитников, защитников, нападающих и тренера, который координирует их игру, команда может выиграть матч, а еще существует следящий за соблюдением правил судья, который, если судит справедливо и не подсуживает другой команде, является как бы представителем закона.

У российских бизнесменов, которые с раннего детства привыкли играть в команде в футбол и волейбол, возникает иллюзия, что эти правила спортивной игры вполне можно перенести на бизнес, и они пытаются выстроить такую же команду в своей компании. Но, к сожалению, эта упрощенная модель команды в чистом виде не подходит для бизнеса по многим причинам. Во-первых, просто потому, что в бизнесе судья — сам рынок, а он — гораздо менее определенная вещь, чем человек в черном, гораздо менее предсказуемая и постоянно требующая изменений. Во-вторых, если в спортивных играх результат жестко задан правилами игры, то в человеческих играх правила неоднозначны. Если в футболе цель каждого игрока состоит в том, чтобы команда забила больше голов и меньше пропустила, то в бизнесе не всегда и не для всех в организации очевидна цель — у всех в организации цели «игры» разные. Да и определить, какая из целей главная, тоже непросто. Ведь это только экономисты до сих пор уверены, что бизнес-организация хороша, если в ней повышается прибыль, и плоха, если уменьшается. А в реальности то, что можно было бы назвать для организации «позитивным результатом», не исчерпывается только прибылью, в этот результат включаются такие, казалось бы, «сторонние» параметры, как «хорошие отношения в компании», «необходимость роста, чтобы компанию заметили», «желание завоевать 25% рынка» и много прочих предполагаемых результатов. Итак, понятно, что управленческая команда — это не просто группа людей, которые дружно идут к одной глобальной цели. Понятно также, что сегодня в России «управленческая команда» — понятие скорее идеологическое, нежели управленческое. Все знают, что команда — это правильно, в нормальной организации должна быть команда, безумное количество денег тратится на обучение команды, на тренинги командообразования — и надо иметь в виду, что к управленческой команде такие тренинги не имеют отношения. Прежде всего, важно, какую позицию в команде занимает ее руководитель. Кто он по отношению к сотрудникам? Чаще всего можно наблюдать две основные позиции: «погоняло» и «отец родной». К сожалению, обе эти позиции первого лица не случайны, так как адекватны требованиям, которые задает российская бизнес-среда, прежде всего государство: быть готовым к защите своего бизнеса и своих людей от агрессии, эдакий командир партизанского отряда во вражеском окружении. В такой ситуации неизбежны силовые методы управления «партизанским отрядом». При этом основным методом работы с персоналом в организации становится палка, причем в ее качестве очень часто используется слово «команда»: «Да, мы мало вам платим, но ведь зато мы все — команда!», «Мы — команда, поэтому в субботу выходите на работу», «Мы — команда, поэтому командой должны решить, когда каждому из вас идти в отпуск».

Что же необходимо, чтобы мечта об управленческой команде могла превратиться в реальность?

Условия существования управленческой команды

Чтобы в организации сложилась управленческая команда, недостаточно просто решить, что теперь все владельцы и топ-менеджеры будут считаться управленческой командой. Управленческая команда действует по строгим законам — и для того, чтобы команда стала управленческой, должны быть реализованы несколько обязательных предварительных шагов.

Уместно вспомнить аналогию про футбольную команду: для того, чтобы команда могла достичь желаемых результатов, тренер собирает ее, бывает, что и перекупает игроков из других команд, если нужно усилить какую-либо линию. Затем с каждым футболистом заключается контракт на определенный срок, обговариваются правила его дальнейшей работы и его взаимоотношения как с тренером, так и с остальными игроками. Когда игрок становится старше определенного возраста, он уходит, и ему на смену приходят молодые игроки. В бизнес-команде должно быть практически так же.

1. Должно быть совершенно точно сформулировано и принято желаемое состояние организации, при котором сотрудники были бы полностью удовлетворены. Основное требование к такому состоянию организации заключается в удовлетворении сегодняшних интересов владельцев и наемного персонала компании. Причем, это состояние должно быть проработано в мельчайших подробностях: описаны и номенклатура товаров, и количество желаемых потребителей, и доля рынка, и технологии продвижения и продаж, и структура управления и т.д. Если видения членов команды не совпадают, то никакой команды быть не может.

2. Должен быть прописан бизнес-план движения от сегодняшнего состояния организации к желаемому: подробнейшим образом прописана технология перехода, установлены границы этапов, технологии, за которые несет ответственность каждый конкретный член команды. Кроме того, подробно прописываются все промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты каждым членом команды, а также права и ответственность каждого члена команды, необходимые для получения искомого результата (под результатом при этом имеются в виду вполне измеряемые организационные параметры — деньги, время, количество квадратных метров и т.п. — все, что относится к бизнес-реальности).

3. Очень важное и не всегда учитываемое правило — готовность к маневрированию должна быть 100%-ной! То есть в любой момент компания должна быть готова пересмотреть все установленные ранее параметры, хотя само желание достичь определенной цели остается неизменным: ведь в процессе перехода к новому состоянию могут меняться рынок, время, способы достижения целей.

4. Команда может реализоваться только при полной открытости внутренней информации. Необходимо прописать и правила деловых взаимодействий — совещаний, обмена информацией, а это очень сложная и скрупулезная работа.

5. Для того, чтобы управленческая команда сформировалась, необходимо очень подробное составление контрактов:
   • гендиректора с каждым из топ-менеджеров, где прописываются все ответственности, права, социальные гарантии;
   • «по горизонтали» — о характере взаимодействия членов команды между собой.

К сожалению, как показывает наш консультационный опыт, именно на этом этапе зачастую руководитель, так стремившийся к созданию управленческой команды, прекращает работу по ее стабилизации. В этот момент вдруг все участники процесса понимают, что теперь изменяются их взаимоотношения: раньше — «про любовь», а теперь контракт — юридический документ. Это вызывает тревогу, ведь при составлении контрактов возникает тема не только гарантий для хозяина, но и гарантий для менеджеров, причем денежных гарантий (например, в некоторых компаниях создается денежный фонд, из которого менеджер при «незаконном» увольнении получает компенсацию).

Если в компании все строится только на отношениях, деньги, права и ответственности не поделены, обязательно наступает момент, когда «любовь» кончается. Незафиксированные отношения формируют у членов команды ожидания, что хозяин когда-нибудь деньгами поделится, и в результате возникает чувство неопределенности, которое когда-нибудь взорвет «управленческую идиллию». Также как и в отношениях двух влюбленных: если он клянется ей, что любит, но 3 года не собирается жениться, то такая любовь в большинстве случаев терпит крах. При отсутствии стройной контрактной системы владелец выстраивает модель, в которой он — отец (чувствующий моральную ответственность за сотрудников), а сотрудники — его дети, которые ждут, что их наградят за послушание (правда, непонятно, когда и чем). В ловушке оказываются обе стороны.

Вспоминается яркий пример из нашей практики. Некая организация, имеющая двух владельцев, была создана в конце 80-х годов, как это было вполне распространено, по «семейному» типу. У владельцев — по 3-4 высших образования; девушек-сотрудниц, в основном приезжающих из регионов и оседающих в Москве, обучают сами, не жалея ни сил, ни времени, за свой счет. И через какое-то время приходят к консультантам с просьбой: «Надо что-то делать, сотрудники перестали расти!». А у сотрудниц приоритет другой: они замуж хотят, хотят свой дом, и тихо ждут от владельцев, что что-нибудь начнет меняться... В результате создается забавная ситуация: «папа с мамой» воспитывают «детей», что вызывает сопротивление, и сотрудницы начинают разбегаться. После того, как ситуация была прояснена и начался разговор про деньги, обязательства и контракты, владелица бизнеса позвонила консультантам в истерике: демонстративно ушла самая опытная сотрудница. Да, хозяйка бизнеса понимает, что дела в компании пошли лучше, обороты увеличились, пришли новые сотрудники, «контрактные» и готовые брать на себя ответственность, а прежняя сотрудница давно уже почти и не работала... Бизнес выигрывает, но бьет по отношениям — и это трагедия, как уход ребенка из семьи. Это — типичная ловушка для организаций, в которых есть любовь, но нет бизнеса, границ и контрактов.

К сожалению, команда — это всегда разговор про порядок, бизнес, деньги и границы, а не про любовь, более того, зачастую любовь бизнесу противопоказана. Отсюда и проблемы при формировании управленческой команды — неготовность и нежелание заключать формализованные контрактные отношения. В этом, конечно, выражается особенная русская ментальность, как и в отношении к брачным контрактам: «Если любишь и доверяешь, то как можно говорить про контракт?! А если не любишь и не доверяешь — какой возможен брак?» И только позже, когда кончается «любовь», наступает прозрение...

6. И что совершенно принципиально, хотя и выглядит незначительной деталью: каждый член управленческой команды всегда должен помнить, что команда — это всегда временное явление! А это значит, что каждый член команды заключает контракты ровно на срок, который необходим для достижения искомого состояния организации. Если оно достигнуто — действие заключенных контрактов завершается — и надо начинать заново. Не продолжать, а снова продумывать цели движения вперед, искать новые интересы, прописывать все заново — весь процесс проходит с нуля.

К сожалению, сегодня в нашей бизнес-реальности много предпосылок для того, чтобы само решение владельца или гендиректора компании создать управленческую команду вызывало у сотрудников такую же гримасу, как у большинства из нас — обесценившиеся слова «демократия» и «правовое государство». И хотя какие-то элементы командного взаимодействия в любой организации существуют, но только как элементы и не более того.

Сегодня сама российская реальность сопротивляется желанию создать команду — и оснований для этого много.

Почему управленческая команда — редкость?

Из нашей консультативной практики могу прямо сказать: у нас за последнее время был только один заказ на управленческую команду, который все-таки был завершен контрактом и дал очень хороший результат. Почему один? Потому что такой способ ведения дел пока для нашей страны непривычен и неадекватен реальности.

Особенность управленческой команды состоит в том, что прописываются передача власти, ответственности и права. Команда принимает решение большинством голосов, и гендиректор имеет один голос, не более. Поскольку реализовываются интересы всех, то 100%-ная ответственность за результат — у всех. Власть поделена между членами команды, а это значит, что функция гендиректора — скорее как модератора основного процесса, нежели управленца. Нашему бизнесмену трудно воспринять эту простую мысль: или решения принимает один человек, или команда, но необходимо выбрать что-то одно. Поэтому руководители ответственность еще иногда и передают, но права чаще всего придерживают у себя. А это уже — не команда.

Один из наших клиентов, желавший создать управленческую команду, на этапе обсуждения этого вопроса начал постоянно интересоваться: «А нельзя, чтобы у всех было по одному голосу, а у меня — два?». На что мы ему ответили, что у него и так было 100% голосов, идея разделить ответственность была его, если очень жалко отдавать голоса — надо просто не пытаться формировать управленческую команду, и все!

Кроме того, необходимо учитывать, что множество самых лучших специалистов может устроить вовсе не «командную игру», а дикую свалку по поводу власти, потому что каждый будет на нее претендовать. Самые лучшие специалисты устроят войну по поводу приоритетов, поскольку для каждого собственный приоритет будет главным. Показательный пример: в России, чтобы победить в океанской регате, собрали в один экипаж лучших шкиперов. Конечно, их яхта в результате пришла последней: первые лица выполняли привычную функцию, командовали экипажем. Но ни в спорте, ни в бизнесе не могут все только приказывать!

А уж как тяжело делиться информацией! И это — отражение культурных стереотипов: веками таинство власти строилось вокруг доступности или недоступности информации на разных ступенях иерархической лестницы. Большая личная открытость не приветствуется ни в одной национальной культуре, и отказаться от культурных стереотипов очень тяжело.

В силу этих и еще многих других причин, особого стремления руководителей двигаться к командному управлению не наблюдается. Культура, среда, состояние рынка, его динамика препятствуют этому типу управления организацией, поэтому то, что управленческая команда не получила должного развития тоже объективно и не случайно.

Примечательно, что в каком-то смысле идеология управленческой команды «вне культуры» не только для россиян. Может быть, в России больше противопоказаний к созданию команды, но и на Западе, по отзывам западных консультационных фирм, человеческая культура очень сопротивляется переходу на такой тип управления. Хотя в западном мире существует особый культ прозрачности, и умом понимается: открытые организации успешнее, чем закрытые, иерархические. Но это — в теории, а реальность жизни, подтвержденная цифрами, такова: закрытых фирм в мире большинство. Все-таки власть для человека — это глубокая биологическая потребность, это попытка сделать мир вокруг себя контролируемым, а значит, отдать власть человеческое существо просто так — не может!

Зачем нужна управленческая команда

И вот мы приходим к еще одному важному вопросу: а нужна ли управленческая команда? Ведь в вопросах бизнеса просто слепое следование моде опасно! И можно смело дать ответ: нет, не всегда она нужна, и более того, есть ряд технических аспектов, которые должен учитывать руководитель, пытаясь создавать управленческую команду.

• Не все сотрудники готовы принять ответственность, что, кстати, типично для России. В организации удобнее, когда прав нет — конечно, в результате тобой манипулируют, но это бывает очень удобно. Финансовый директор может жаловаться на то, что у него — ограниченное право подписи, но зачастую он и не очень этого права добивается, потому что работать по указке сверху спокойнее. А если члены команды не готовы взять на себя ответственность — создание команды невозможно.

• Каждый руководитель, создавая управленческую команду, должен осознавать, что в принципе командное управление занимает очень много времени, ведь требуются длительные согласования вопросов со всеми ее членами. Разумеется, на стабильных рынках можно себе это позволить, но не на динамичных рынках, где быстрее и чаще требуется принимать важные решения... Например, на фондовом рынке — всегда как на пожаре. А значит, членами команды должны быть очень хорошо подготовленные к оперативным согласованиям и действиям люди. А делать так, как иногда пытаются сделать руководители: поделить все решения на те, которые принимает команда и те, которые принимаются по иерархии — это не выход, это еще сложнее, потому что сложно проговорить все детали и предусмотреть все случайности.

• Отсутствие общего менеджерского языка — проблема, которая существует почти в каждой российской организации. Его просто нет: организация, рынок, среда не до такой степени сложились, чтобы позволить выстраивать общие технологии. Конечно, очень крупные бизнесмены учатся в Финансовой Академии, зарубежных университетах, привносят эти знания в организации и пытаются внедрять новый язык, но массового характера такие попытки еще не приняли. А при отсутствии у всех менеджеров высшего звена общей организационной «картинки», общих технологий, управленческая команда также не может состояться.

С другой стороны, создание управленческой команды, — это вопрос «живых денег». Ведь управленческая команда — это всего лишь один из способов снижения бизнес-рисков, нечто, обладающее максимальной полнотой информации о происходящих процессах, попытка снять с лидера необходимость знать больше, чем он может знать, это его освобожденное от задач организации личное время. Команда — не панацея, но она может максимально снизить неопределенность бизнеса, потому что помогает принять максимально объективное бизнес-решение: ведь к каждому решению причастны все элементы бизнес-системы, все люди, ответственные за каждый элемент. В этом ценность управленческой команды: она — один из немногих способов минимизировать риски в бизнесе, добиться управляемости организации, осознанно пытаться достигнуть результатов.

Что можно порекомендовать руководителям, которые хотели бы создать в своей компании такой инструмент минимизации рисков? Тщательно продумать весь процесс создания команды, понимать, что оно не происходит стихийно, его надо подготовить, прописать все контракты, проработать со всеми членами будущей команды. И самое главное: важно решить для себя, готовы ли Вы делиться властью, правами, информацией и ответственностью.