 |
Как правило, возникновение этих явлений связывают с нежеланием сотрудников что-либо менять в организациях или подразделениях, работа в которых их устраивает. Последнее очень важно, поскольку, если сотрудников не устраивает текущее положение дел и предлагаемые изменения решают их проблемы, сопротивление не возникает, несмотря на то что им приходится какое-то время задерживаться на работе и осваивать новые процедуры и методы.
Например, если вся обработка информации с момента создания фирмы велась вручную и при увеличении масштабов деятельности в несколько раз сотрудники начинают задыхаться под горой бумаг, аналитика хромает, информация задерживается и все уже только и думают об информационной системе, новость о том, что решение руководства о ее внедрении наконец принято, воспринимается с облегчением, и сотрудники сами решают «посидеть в субботу, чтобы ввести данные в систему и с понедельника нормально работать».
Но если в компании уже есть информационная система, своя, родная, выстраданная, которую сами создавали, которую писали под отработанные процедуры и которая вполне устраивает сотрудников с точки зрения решения задач сегодняшнего дня, а руководство решает купить стандартный пакет, поскольку «у него больше возможностей и он поднимет конкурентоспособность в глазах западных коллег», надо ожидать трудностей.
Потому что обидно, когда большая работа оказывается никому не нужной; потому что сотрудники не верят, что будет лучше (текущая ситуация вполне их устраивает), потому, что не хотят. Не хотят, чтобы Оно (руководство) решало Свои проблемы за счет создания проблем Им (сотрудникам). В результате вместо внедрения системы за шесть месяцев мучаются года два.
Так входят в противоречие экономическая эффективность и эффективность социальная. Особенно когда руководители стараются не замечать существования второго множителя в формуле оценки эффективности изменений. Социальная эффективность — это учет того самого человеческого фактора, важнейшего из ресурсов, с которым имеет дело организация.
В то же время никто из руководителей, с которыми я разговаривала на эту тему, не отрицал, что сопротивление изменениям существует. Однако, когда я просила проанализировать ситуацию очередной неудачи с точки зрения наличия сопротивления изменениям со стороны конкретных сотрудников, мои попытки часто наталкивались на яростное и неожиданное сопротивление.
Я поняла, что на пути откровенного разговора с руководителями о возможном сопротивлении конкретных сотрудников предлагаемому решению стоит ряд препятствий.
Во-первых, сопротивление само по себе очень трудно диагностировать. Почему не продается новый продукт? Потому, что неверно оценили рынок, или потому, что успех нового продукта может поставить под угрозу инвестиции в старый продукт, а это скажется на благосостоянии целого подразделения?
Почему дает сбои новая информационная система? Потому, что версия — сырая, недоработанная, или потому, что эта система изменила статус части сотрудников организации и они не хотят с этим смириться?
Почему не удается успешно развиваться в регионах? Из-за ошибок в маркетинговой политике или потому, что это противоречит интересам менеджмента компании, у которого свое представление о стратегии развития?
В большинстве случаев на такие вопросы весьма трудно дать однозначный ответ.
Во-вторых, уверенность в своем коллективе, а тем более в своей команде, — основа успеха любого руководителя. Ушли те времена, когда руководитель мог быть экспертом по всем вопросам и принимать решения за любого своего заместителя по функции. Ключ к успеху компании сегодня — это управленческая команда, в которой каждый заместитель является профессионалом и обладает большей компетенцией в своей функциональной сфере, чем руководитель. Работа такой команды может строиться только на доверии.
Руководитель не может и не должен работать, допуская, что принимаемые его правой рукой решения основаны не столько на общем интересе компании, сколько на желании защитить ущемленное самолюбие.
Я поняла, что необходим инструмент, простой и понятный, который позволит обсуждать вопросы индивидуальной реакции на изменения, не связывая их с личными качествами конкретного сотрудника, а понимая, что есть факторы, влияющие на поведение сотрудника в определенной ситуации. Личные качества и история отношений могут либо частично компенсировать негативные последствия, либо усиливать их, но не отменять. Необходим инструмент, который может дать наглядное представление о степени ожидаемого сопротивления изменениям. Таким инструментом может служить карта сил влияния, которая построена на двух общеизвестных гипотезах:
1. Степень сопротивления человека зависит от того, насколько значительны внутренние изменения, которые необходимо человеку сделать, чтобы принять изменения внешние.
2. Степень влияния сотрудника на исход внедрения изменений зависит от его веса в организации.
В чем суть первой гипотезы?
Если организационное изменение для меня как сотрудника связано с заполнением новых форм, которые отличаются от старых, это, конечно, неприятно. Раньше я могла заполнять формы автоматически, одновременно слушая радио и разговаривая с коллегой, а теперь мне надо сосредоточиться, чтобы не сделать ошибку… Однако дальше легкого бурчания в период освоения новой привычки сопротивление не пойдет. Но если кроме новых форм изменились и процедуры работы и теперь, вместо того чтобы позвонить мне и узнать о состоянии контракта, любой сотрудник может сам залезть в информационную систему, а потом позвонить и отчитать меня за то, что я опять забыла обновить базу к сроку, — это уже очень неприятно. Из важного человека, «сидящего» на нужной всем информации (как я себя осознаю), я превращаюсь в маленький винтик в организации, который каждый норовит «потуже затянуть».
А если при этом у меня поменялся коллектив и, не дай бог, руководитель, дело совсем плохо. Все наработки отношений, взаимодействий, условий работы — все то, что позволяло чувствовать себя в относительной безопасности и даже получать удовольствие от работы, — все выкинуто в мусорную корзину. Жизнь в организации надо начинать с начала. А это требует больших эмоциональных усилий, и никто не гарантирует положительный результат. Так растет сопротивление сотрудников тому, что заставляет их менять привычки и ощущение собственного «я» в компании.
Теперь представим, что мы имеем дело с человеком амбициозным, имеющим к тому же свои планы в жизни и в карьере, а грядущие изменения — перестройка организационной структуры — означают, что его позиция, скажем коммерческого директора, перестает существовать, поскольку компания переходит на управление по бизнес-единицам. И перед ним всего два варианта: или переходить на руководство одной из бизнес-единиц с понижением статуса, или становиться директором по логистике, то есть заниматься нелюбимым делом. Здесь лояльность к генеральному директору входит в противоречие с интересами и амбициями данного сотрудника.
Но легко ли коммерческому директору, который скоро станет бывшим, говорить откровенно об этом с генеральным, даже если они друзья детства. Не только не легко, но практически невозможно.
Во-первых, сам факт принятия такой структуры частично разрушил доверие к генеральному («...он же видел, что для меня нет места в новой структуре, почему же утвердил, может, отделаться хочет?»); во-вторых, у него вырвали опору под ногами, он растерян и злится (психологический контракт в сильных управленческих командах предусматривает учет интересов членов команды при принятии решений); в-третьих, в такой ситуации слишком опасно быть откровенным и говорить о своих желаниях и нежеланиях — можно получить обвинение в нелояльности. Ожидать от топ-менеджера, попавшего в такую ситуацию, поддержки начинаний можно лишь по наивности. Принятие изменений означает для него пересмотр всей системы собственных ценностей и жизненных планов (рисунок 1).
Усилия — это затраты сил и энергии работника, необходимые для того, чтобы принять изменения и спокойно (эффективно) работать в новой среде. В параметре «время» отражается продолжительность адаптации к новому. Если мы говорим об изменении ценностных ориентиров, время на адаптацию может быть сопоставимо с продолжительностью рабочей жизни человека.
В чем суть второй гипотезы?
Согласно популярной матрице человеческих ресурсов всех сотрудников организации с определенной долей субъективизма можно поместить в один из четырех квадрантов, в зависимости от текущего результата работы и способностей (рисунок 2).
Таким образом, в любой организации есть какое-то количество балласта — сотрудников с неопределенными способностями и явно не желающими отдавать все силы на благо организации; рабочие лошадки — люди, преданные своему делу и организации, но достигшие максимума в применении своих способностей; проблемные сотрудники — яркие личности, по какой-то причине не мотивированные на работу в этой конкретной организации, и, наконец, надежда и опора любой компании — ключевые компетенты и кадровый резерв.
Соединение двух таблиц дает нам возможность построить карту сил влияния на процесс изменений (таблица 1).
Как работать с этой картой?
Всех сотрудников, которых затрагивает процесс изменений, мы помещаем в один из квадрантов матрицы, в зависимости от того, к какой категории они относятся и что именно меняется для них при проведении изменений. Если изменения носят положительный характер, помещаем их в правую часть таблицы, если отрицательный — в левую.
Затем, используя таблицу с весовыми коэффициентами, определяем численное значение сил сопротивления и сил поддержки. Например, если при реорганизации у одного ключевого компетента меняется статус, это дает 1 х 5 = 5 баллов. Но если при этом пять человек получают повышение статуса, это дает 25 баллов. Таким образом, один из аспектов социальной эффективности положителен, и это говорит о позитивном результате изменения (таблица 2).
Совершенно не настаивая на точности таблицы с весовыми коэффициентами, поскольку это не более чем некие систематизированные наблюдения, я заметила, что реальные проблемы с внедрением изменений возникают, если они проводятся без какой бы то ни было программы сопровождения изменений при общем результате анализа сил влияния менее чем -30.
Это тот рубеж, за которым необходимо тщательно проанализировать причины такого результата, продумать индивидуальное решение и индивидуальный подход к каждой сильной фигуре, оказавшейся в отрицательной зоне, и спланировать детальные мероприятия по сопровождению изменений. При более позитивном результате инерция организации и человеческого мышления, как правило, играет на руку руководству, и мудрому руководителю хватает опыта в соединении со здравым смыслом для преодоления негативных тенденций в организации.
|
|
