Сага о вице-короле, или Первый заместитель — кто он?

Друг, соратник и единомышленник, или, не приведи Господи, дремлющая до поры до времени змея, пригретая на груди? Действительно, кто он — назначенный "быть вторым"? Вопрос отнюдь не тривиальный, пропитанный взрывоопасным драйвом. Неверный ответ, пожалуй, может погубить даже твердо стоящую на ногах организацию.

В тени "солнца" ничего не вырастет

Человеку очень трудно, если вообще возможно, сделать, организовать что-то в одиночку, без помощи и участия других. Можно попытаться сформировать собственную структуру-"пирамиду", где индивидуальная власть руководителя обожествлена (так и хочется сказать — "узурпирована") по примеру древних фараонов, но тогда проблема "второго лица" снимается — все подчиненные не более чем "винтики" и "механизмы" независимо от иерархического статуса.

Согласитесь, так бывает довольно часто, особенно когда фирму частное лицо создает "под себя", то есть сразу готовой к функционированию. Как известно, "король-солнце" не приемлет рядом даже бледную "луну", ведь ничто не должно заслонять сияния "главной персоны". Заместители в таком случае окажутся настолько деморализованы как личности постоянной покорностью и тотальной готовностью угадывать желания и капризы своего начальника (а при необходимости — брать на себя все его ошибки и прегрешения), что когда прозвучит клич: "Король умер!" — воцарится управленческий вакуум.

В итоге на "стол", то бишь в управленческое кресло, сядет скорее всего пришлый "варяг". И надо отметить — это не самый худший вариант. Скорее наоборот — единственно возможный положительный.

Жесткий и предельно авторитарный руководитель не оставляет после себя перспективных преемников. Отсюда неутешительный вывод: когда придет черед, из подавленной раболепием свиты никто не сможет сыграть роль "короля-солнца". "Служивый раб" и действовать в новом для себя качестве главы будет по-холуйски. Отметим также, что больше всего пострадает психика людей из ближайшего окружения диктатора-управленца. Увы, первый заместитель, проработавший бок о бок с таким вот руководителем, окажется едва ли не самым первым в списке нуждающихся в целостно-личностной реабилитации. Его до совершенства отточенный стиль исполнителя будет камнем преткновения на посту главного "предводителя". Тем более что свои неврозы и комплексы мы (такова природа человека) привычно выбрасываем наружу, на других людей. В итоге прежде всего страдает дело. А персонал будет мучительно долго расплачиваться за грехи затянувшегося периода реинкарнации высшей управленческой власти.

Всегда велик соблазн превратить своего первого зама в беспрекословного сподручного, оставив его в роли "вечного подмастерья". Во-первых, удобно, а во-вторых — безопасно. По сути, ближайшее окружение сатрапа-начальника — это разросшийся адъютантский аппарат. Управленцы высшего ранга незаметно превращаются в обслугу, разве что нет расшитых золотом лакейских ливрей. Служебные обязанности, конечно, будут выполняться, но так, чтобы непременно "угодить" предпочтениям и пожеланиям упоенного властью и собственной персоной "великого босса".

О критике "генерального курса" (не говоря уже о какой-то конструктивной оппозиции) или даже о непредвзятости и здравости суждений в сложившейся системе принятия управленческих решений можно будет позабыть. А ведь первый заместитель по своему должностному статусу не то чтобы имеет право, он просто обязан иметь свое мнение о делах текущих и планах на будущее. Увы, привыкший ползать тенденций и перспектив с высоты птичьего полета не рассмотрит. Суженный горизонт во взгляде на происходящее вселяет оптимизм в несведущих — в конце концов, жираф большо-ой, ему виднее... Особенно, если он единственный в своем роде.

Как "испортить" протеже

Протеже испытывает глубокую благодарность и преданность к своему покровителю, наставнику и шефу (все в одном лице), он старателен и очень ретив, надеясь оправдать оказанное высокое доверие, напорист и смел в делах и начинаниях, потому как может всегда рассчитывать на одобрение и поддержку со стороны первого лица. Пожалуй, есть соблазн считать такой управленческий тандем едва ли не идеальным и рекомендовать, как раньше было принято говорить, к повсеместной передаче опыта. Все бы ничего, если бы не маленькие огорчения.

Начнем с того, что любимое "дитя" вряд ли склонно к критике и конструктивизму относительно генеральной линии "патера". Так, легкий лепет пожеланий и чаяний. Тот, кому все легко доставалось, вряд ли смог набраться реального житейского опыта. В том числе и управленческого.

Деловая карьера "выдвиженца" часто напоминают судьбу юных вундеркиндов. Поначалу — небывалый взлет и сверкающие надежды на еще больший успех во взрослой жизни, но.., когда взрослая жизнь начинается, выясняется, что вундеркинду нечем порадовать своих родителей и почитателей таланта. Нечто подобное вполне может произойти и с молодым фаворитом, преждевременно канонизированным в бизнес-лидера. Если вдруг начнется "не детская" игра, да еще в жестком стиле и не по установленным правилам, надежда коллектива угаснет вместе с не успевшим проявиться талантом молодого руководителя.

Что касается коллектива, то "скороспелых" выдвиженцев персонал искренне недолюбливает. Настолько, что одной только завистью такую мощную антипатию не объяснишь. Видимо, фаворитизм и командный дух абсолютно несовместимы. Впрочем, это чувство обоюдное: новоиспеченный зам на дух не переносит бывших сослуживцев и коллег. И уж будьте уверены — он ни за что не допустит карьерный рост того, кто способнее. Срабатывает биологический закон: в луже определенного размера может вырасти из сообщества одинаковых головастиков только одна взрослая лягушка.

Иными словами, формируется тип лидера, который вместо открытого конкурентного вызова предпочитает всеми возможными способами снижать продуктивный уровень вверенного ему персонала до тех пор, пока не останутся одни подхалимы. На их фоне такой руководитель всегда будет выглядеть более чем предпочтительно. Неудачи, которые в скором времени начнут преследовать фирму, будут, очевидно, списаны на внешние форс-мажорные обстоятельства. Босс ведь не мог ошибиться в выборе молодого таланта. Дальнейшее развитие сюжета придумайте сами. Если "патрон" оказался провидцем — нужный опыт и деловая мудрость у растущего зама обязательно наработаются, были бы только способности, профессионализм и энергия.

Дорогостоящие амбиции второго, который не стал первым

Согласитесь, должность первого заместителя в масштабах фирмы дает пусть и не абсолютные, но тем не менее значительные полномочия (справедливости ради скажем, что ответственность и требования при этом не меньшие, если не большие). Отсюда — постоянный соблазн для первого зама организовать не только свою команду, но и почти автономную управленческую структуру, опять же, исключительно "под себя". Особенно, если человек, занявший должность первого заместителя, стоял у истоков создания фирмы и вполне мог претендовать еще тогда на главенствующую роль. Вообще говоря, проблема "старой гвардии", как в политике, так и в бизнесе, всегда была острой и драматичной.

Налицо шекспировская коллизия с затянувшейся развязкой: почему "он", а не "я" теперь стоит у руля. Подобных ситуаций нужно всячески избегать. Как известно, самое радикальное средство от головной боли — гильотина. Иными словами, лучше все же расстаться со старым другом и коллегой, нежели допустить сепаратизм на рынке и междоусобицу на фирме. Скрытая война между первыми должностными лицами реально может погубить предприятие. Поэтому так важно не создавать под своего пусть и заслуженного, но все же зама, функционально автономные и обособленные управленческие структуры.

Очень мудро поступают те руководители, которые имеют общий и единый секретариат для директора и его заместителей. Следующее правило: даже временно нельзя делегировать все директорские права и полномочия, хоть и надежному, проверенному долгим опытом совместной работы, первому заму. Лучше, к примеру, на время длительной командировки разделить обязанности между несколькими высшими управленцами. В конце концов только босс и никто другой имеет в управленческих делах абсолютную прерогативу.

Еще один момент. Во взаимоотношениях директора и его первого зама должна неукоснительно соблюдаться некая дистанция, корректная, доброжелательная и толерантная, но все же дистанция. Не обязательно атрибутивная, однако лучше, если она закреплена вполне официально, на документальном уровне.

И, пожалуй, стоит всегда помнить, что ничто так не развращает управленца как пиетет перед его былыми заслугами. Результат — нездоровое увлечение к формированию собственной "свиты" и взращивание амбициозных чаяний. Превращать должность первого заместителя в некое подобие синекуры (от лат. sine cura — без заботы, то есть хорошо оплачиваемый пост, не требующий никакого труда) — дорого, расточительно и небезопасно во всех отношениях.

Вторая крайность — сбрасывать на заместителя неблагодарную и тяжелую работу. Если он в ней преуспеет, то это и будет реальный задел для создания им собственной автономной "вотчины". Ведь никто кроме него и в дальнейшем эту работу делать не захочет. Иными словами, узкая профессиональная специализация зама — это его скорее сильное, а не слабое качество. Поэтому так принципиально важно, чтобы шеф всегда мог лично сделать ту же работу, которую он перепоручает своему заместителю. Пусть будут на фирме узкопрофильные "спецы", но не в должности первого заместителя директора.

Наемник в кресле зама, или "Верная рука" по сходной цене

Должность первого заместителя, действительно, таит в себе соблазн выйти за границы установленных прав и полномочий. А что если последние размыты до полной неузнаваемости? Тогда, по сути, любая инициатива второго лица может быть истолкована как посягательство на авторитет "главного". Как ни крути, но эта должность требует предельно четкого позиционирования и не только в пространственно-кабинетном ракурсе.

Известно, что персонал без конкретных ориентиров своей служебной деятельности может не только не работать, но и скрыто бузить. Куда опасней для устойчивого благополучия фирмы отправившийся в "свободное плавание" первый заместитель генерального директора. Вспомним древнегреческую мудрость: "Если хочешь человека развратить, дай ему возможность делать все, что он захочет". В менеджменте это правило должно соблюдаться неукоснительно: чем выше пост, тем конкретнее должностные права и обязанности.

Потому далеко не так просты те руководители, которые в кресло первого зама предпочитают сажать исключительно "наемников" по конкурсу. Подобный шаг сразу же дисциплинирует весь высший управленческий аппарат. Договорные обязательства всегда более определенны и конкретны, нежели "исторически сложившиеся" традиционно служебные. Тем более что взгляд со стороны всегда свежее и полезнее, как впрочем, и вливание донорской крови в слегка ослабленный организм. Если не произойдет тотального отторжения, то эффективная отдача персонала фирмы, как и ее общая конкурентоспособность, должны повыситься.

Учтем также тот немаловажный (а возможно, и решающий) факт, что "чужой среди своих" не склонен начинать игры по захвату власти у принявшего его на работу шефа. Он будет стремиться выполнять на "отлично" лишь ту работу, которая обозначена в его контракте. Интриги и склоки только помешают деловому росту наемного топ-менеджера, а потому, в подобные игры он предпочитает не ввязываться.

В конечном счете, долгосрочная деловая репутация всегда выгоднее, нежели сомнительная слава после захвата чужого кресла. Наемный топ-менеджер с достаточным опытом работы, как правило, хороший методолог в вопросах практического менеджмента, он не страдает управленческой "отсебятиной", но при этом весьма плодотворно реагирует как на инициативы "снизу", так и на указания "сверху".

В стратегическом планировании "договорной заместитель" выступает по сути третейской стороной, непредвзято относящейся к любым проектам, ведь зарплата и премиальные будут всецело зависеть лишь от его личной продуктивной отдачи. В подобной ситуации многие болезненные рецидивы и синдромы "управленческого поста №2" по захвату "трона №1" исчезнут сами собой. Собственно говоря, первый заместитель "по договору" — некий аналог того же исполнительного директора, но только рангом пониже. Как известно, девиз наемного профессионала всегда лаконичен: "Заниматься только своим делом и ничего более, но делать свою работу при полной отдаче". Всем бы так, невзирая на должности, посты и предыдущий опыт.

Особые требования к первому "заму"

Чтобы минимизировать непродуктивный отсев не прошедших испытание на должность "второго лица", попытаемся вкратце определить кое-какие значимые моменты качественного профподбора на эту столь неоднозначную вакансию.

Итак, помните, нельзя назначать своим заместителем человека властного, с гипертрофированным чувством честолюбия и непомерными амбициями. Безусловно, нынче в моде культ жесткого и во всем преуспевающего лидера, но чтобы не усилять эту и без того не совсем здоровую тенденцию, стоит все же позаботиться о том, чтобы зам в силу своих должностных обязанностей был более гибок, мягок и в чем-то уступчив. В противном случае войны за "трон" не избежать. Нужно предельно четко уяснить себе и объяснить первому заму, что его должность — это не предпоследняя ступенька к вожделенному "креслу", а производственная рабочая площадка. Для большего эффекта можно добавить: "пожизненная". Поверьте, ряды рьяных честолюбцев тут же поредеют, как будто их скосили из плохо пристрелянного пулемета. Главное, чтобы эта должность перестала рассматриваться как стартовая площадка для будущего босса.

Следующее требование — никаких "мрачных" психологических комплексов, как-то: зависть, недовольство собой и другими (синдром неполной реализации), сетование на жизнь и судьбу, параноидальная подозрительность, озлобленность (часто ошибочно воспринимается как феномен "сильной личности") и мстительность (обычно — результат неудач по вине самого же субъекта). Короче говоря, на должность зама не должны приходить личности, которые что-то хотят доказать себе и другим, то есть те, которых мы обычно называем словом "озабоченные". Фирму не стоит превращать в клинику для психотерапевтических изысков отдельных субъектов.

Теперь пару слов о надежности — наиболее затребованном психологическом качестве в среде современных бизнесменов. При нынешней повальной конъюнктурности, если не сказать продажности, так хочется чего-то стабильного, прочного и предсказуемого. Так вот, постарайтесь не принять льстивость, раболепие и беспринципную угодливость за проявление этой самой "надежности". Вспомним мудрое народное изречение: "Мягко стелют, да потом жестко спать". Подхалимы всегда оказываются жестокими деспотами, когда наконец "дорываются" до вожделенной власти. Угодлив до лейкопластырного состояния по отношению к боссу и груб в обращении с подчиненными — наиболее типичный "маркер" личностей крайне "ненадежных" на управленческом Олимпе. Неблагодарность, доходящая до ненависти к тем, кто помог им взобраться на "вершину", — еще одна характерная черта льстецов и подхалимов. Принимать угодливость за надежность, конечно, выгодно, легко и приятно, но тем катастрофичнее потом будет прозрение. Увы, как правило, слишком запоздалое.

Чтобы с вами такого не случилось, попытайтесь охарактеризовать (по возможности, как можно точнее) своего зама по таким критериям: "целостность" и "естественность" его личностной структуры. У "целостного" индивида перспективное планирование, побуждения, действия, мотивация, чувства и эмоции функционируют и проявляются вовне в неком неразрывном единстве и естестве. Только не путайте этих людей с теми, кто всегда говорит то, что думает, ведь тогда мы имеем дело скорее с простотой, наивностью или манипулятивными приемами по типу провокаций. Толковый руководитель прежде чем что-то сказать, оценит ситуацию и прочувствует все возможные последствия сказанного. Заместитель должен быть в психологическом плане целостной личностью, а его поведение — естественным. Про таких людей говорят, что они живут "от души", на работе "горят" и не способны изменить принципам, которые исповедуют. Иными словами, они честны хотя бы по отношению к самому себе и вполне искренни, когда берутся отвечать за порученное им дело.

Можно сказать еще конкретнее: менталитет, мотивация и присущий личности зама стиль руководства и управления должен в точности совпадать с миссией фирмы и ее ментальной атмосферой. Заметьте, не "руководителя", а "фирмы" или "дела", которому служишь. Замдиректора должен уметь отстаивать свое видение тактики и стратегии бизнеса, не выходя на уровень личностного соперничества, упрямства и скрытого оппозиционизма.

Быть самим собой и сообща служить общему делу — искусство не из легких и не все профессиональные менеджеры могут доказать, что обладают этими качествами. Ведь так велик соблазн превратиться в функционера без принципов: за это сейчас неплохо платят и всегда можно поменять "хозяина". Чтобы в вашей фирме такого не произошло, подбирайте людей, которым как минимум не нравится, когда произвольно меняются правила игры, и которые любят свою работу чуть больше получаемых за нее денег. Заметьте, любят не атрибуты власти и ее финансовый эквивалент, а именно повседневный деловой и производственный процессы. Приятно, когда человек говорит: "Я что-то сделал и все-таки после себя что-то оставил. Не в самом худшем для фирмы варианте".

Заместитель руководителя — должность, предъявляющая повышенные требования к адаптивным качествам работника, и в особенности, к его чувству обратной связи. Первый заместитель, по сути, находится в двойной обратной связке: как "топ-руководитель" с персоналом фирмы и как "подчиненный №1" в непосредственных служебных взаимоотношениях со своим "патроном". Большинство управленцев, став замами, предпочитают из двух своих служебных ипостасей усилить только одну. Догадайтесь сами, какую. Впрочем, так было всегда. Близость к "трону" возвеличивает и ослепляет одновременно, и дотоле хороший специалист постепенно превращается просто в "человека свиты".

В стратегии коллегиальной выработки решения единство позиций руководителя и его зама неизбежно когда-то сыграет злую шутку — фирма дружно, бодро и с песней смело шагнет к краю пропасти. Поэтому должность первого заместителя в общей управленческой схеме можно еще классифицировать как "ближний перепроверочный контур". И если руководитель — это лидер, принимающий волевые решения, то его заместитель — как предохранительная система "отката" (если имеются основания для недопустимости подобного риска), он постоянно задействует свой запас управленческого стабилизационного опыта.

Без психологически выработанной установки на обратную связь подобную менеджерскую функцию выполнять практически невозможно. Нынешняя мода на сверхжесткое лидерство и скорость преобразований охраняющим свойствам также явно не на пользу. (Не отсюда ли такое умопомрачительное количество крушений проектов и всевозможных бизнес-начинаний?) Современная тенденция превращать своего заместителя только лишь в "первого исполнителя" чревата потерей адаптивных качеств всего управленческого контура фирмы. Кто-то ведь должен быть штурманом намеченного курса. Или обойдемся одним лишь капитаном?

Конечно, всем хотелось бы видеть своего зама психологически комфортным и приятным человеком, с которым хочется не только работать, но и дружить. Однако прислушайтесь к совету: прежде чем требовать от других хорошего характера, стоит хотя бы краешком глаза взглянуть на собственный. Говорят ведь в народе, что "у сварливой хозяйки и собака вечно рычит". Наше близкое окружение — это те зеркала, в которых мы многократно отражаемся.

Инструменты прогностического подбора

Подбор кандидата на должность первого заместителя, как раз тот процесс, который можно определить словесной формулой: "где тонко, там и рвется". Рискнем предположить, что даже развод и то чреват не такими ужасающими потерями. Это осознаешь, когда внезапно оказываешься на обочине, провожая взглядом свое "детище", уплывающее вдаль с новым капитаном у штурвала. Обиднее всего, когда сам же и пригласил его на свой корабль.

Понятно, что выбор первого зама — личная прерогатива самого босса. И здесь кроется первая серьезная опасность. Заместитель руководителя — не член семьи и не друг, и личностный фактор "нравится — не нравится" может не сработать. Служебные "разводы" происходят гораздо чаще семейных, и цена их для фирмы может оказаться неподъемной. Симпатию оставьте для своих близких, узкого круга тех, с кем вам хорошо, кого вы понимаете и кто согласен вас бесконечно терпеть и прощать. На вершине делового Олимпа подчас холодно, жестко и одиноко. Хотя и находишься в постоянной связке, но вот вытащат ли из очередной коварной расщелины? Даже выработанное годами чутье на людей может быть весьма предвзятым. Ведь еще великий диктатор человеческих душ, товарищ Сталин, в конце концов попался на этот крючок. Незадолго до смерти он сменил обслугу: врачей, начальника охраны, коменданта — людей преданных, но посмевших слегка покритиковать прогрессивно стареющего вождя. И напрасно он принял такое решение, ибо новое окружение, хотя и выказывало тотальное раболепие, оказалось "подставным".

Особенно опасно заниматься поиском заместителя в кризисный момент, когда нужен "пожарник", мало заботящийся о том, нравятся его действия (да и он сам) или нет даже самому "хозяину". Чем больше опасность, тем субъективнее и ненадежнее выбор: всегда хочется в помощнике видеть эдакого "деда мороза", способного из полыхающего огня вытащить мешок с подарками и прочими радостями. Вера в "симпатягу-кудесника" из серии "надежда умирает последней". Мы ведь не любим дантистов и, простите, проктологов, но куда денешься, если припрет?

Выбор, основанный на опыте, гораздо надежнее. Чем успешнее карьера кандидата и весомее его послужной список, тем больше вероятность, что и на новом посту он будет работать не менее продуктивно. Поднаторевшие в управлении руководители именно так и поступают: берут уже проверенную "лошадку", даже если ее приходится весьма дорого "выкупать". Так или иначе, но придется интересоваться тем, что называется "углубленным психологическим досье на человека". Не стоит полностью уповать на всесилие одних лишь манипулятивных приемов и стимулирующих средств (это о "кнуте и прянике"). Если есть чисто человеческий фактор, нагруженный "психологией", то его и нужно решать соответствующими методами.

И последнее: анализируя психологический портрет своих подопечных, невольно корректируешь по методу обратной связи и собственное поведение. Изучая других, познаешь и себя. Если, конечно, делаешь это честно и непредвзято, то есть по существу и во благо дела.

Владимир Тараненко, журнал „Генеральный директор”, февраль (8), 2004