Как выращивать руководителей

В одних компаниях считают, что если у человека есть талант руководителя, то он само собой попадет наверх. В других полагают, что одаренных управленцев можно «купить», и ищут их в таких компаниях, как General Electric, известной кузнице кадров. Искать кандидатов на высшие исполнительные должности в других местах разумно, но компании и сами должны готовить для себя руководителей. Ведь управленческий ресурс всегда и везде ограничен, и стратегия развития, основанная только на «охоте за головами», становится слишком дорогой и рискованной. Кроме того, приглашая старших менеджеров со стороны, компания поневоле приносит в жертву культурную сплоченность и корпоративный дух. И последний аргумент в пользу выращивания руководителей: туда, где не ценят своих талантливых менеджеров и не создают им условия для развития, вряд ли пойдут достойные люди со стороны.

РАЗВИВАЙТЕ ТАЛАНТЫ В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ

Компании могут по-разному способствовать развитию управленческих талантов своих сотрудников: постоянно взаимодействуя с ними, тренируя их, как спортсменов, обучая и закрепляя за ними наставников. Но прежде всего руководителю нужен практический опыт, а приобрести его можно лишь на соответствующей должности. А какую должность можно считать соответствующей? Рассмотрим четыре соображения.

Первое касается общих параметров должности: занимающий ее руководитель должен обладать широким кругом полномочий и ответственности, а его работа — быть разнообразной и охватывать многие вопросы. Известно, что таких должностей больше всего в организациях с высокой степенью децентрализации, где эффективность сотрудника измеряется прибылью (или убытками), которую компания получает в результате его деятельности.

Компании должны предоставлять людям с высоким потенциалом возможность время от времени переходить на другую должность — это второе соображение. Как показывают исследования, после двух или трех лет пребывания на любом посту человек перестает воспринимать новую информацию, начинает скучать и раздражаться. Сколько держать сотрудника на той или иной позиции, зависит от сложности задач, с которыми связана его работа, и его способности к профессиональному росту. Так, один исполнительный директор, ответственный за целое направление в своей компании, за 24 года сменил 18 должностей. Конечно, не обязательно брать столь стремительную карьеру за образец для подражания, но и подолгу держать руководителей на одном месте, как принято во многих компаниях, неправильно.

Третье соображение: занимая новые должности, любой управленец должен браться за новые задачи. Так, работа в разных регионах или странах, управление преобразованиями или обновлением оказавшегося в застое бизнеса требуют разных навыков и помогают будущему руководителю получить необходимые опыт, знания и умения.

Четвертое соображение: руководители должны обучаться своему ремеслу как у высококвалифицированных коллег, так и у старших по должности. В какой-то степени способности руководителя можно приобрести, походив в «подмастерьях» у настоящего «мастера», желательно эксперта мирового класса — он научит большему, чем учитель-середнячок. Не надо забывать и о том, что успех всегда притягивает успех, иными словами, талантливые люди предпочитают работать в организациях, славящихся своими сильными командами.

Эксперты McKinsey убедились, что руководители компаний хорошо понимают, насколько важен для карьерного роста опыт работы. Тем более удивляет результат опроса 6000 менеджеров высшего звена: только 10% из них считают, что в их компаниях грамотно подходят к назначению на должности. Все дело в том, что директора направлений, от которых зависят эти назначения, при принятии кадровых решений не уделяют особого внимания проблеме личностного роста сотрудников. Разумеется, такой руководитель будет чувствовать себя спокойнее, взяв на освободившуюся ключевую должность человека квалифицированного и опытного, а не новичка, который гипотетически, спустя какое-то время, станет настоящим руководителем. Кроме того, этот самый начальник подразделения может и не знать, как обучать будущих лидеров в процессе работы: по словам почти половины директоров по кадровым вопросам, топ-менеджеры обычно считают, что для развития сотрудников достаточно специальных тренингов и программ.

Популярность таких обучающих программ объясняется просто: они наглядны, следовательно, создав и запустив их — а сделать это несложно, — отдел кадров докажет, что и он вносит лепту в подготовку новых руководителей. Увы, никакие обучающие программы сами по себе не могут воспитать выдающихся управленцев. Исключение касается лишь обучения в процессе работы над реальным проектом и освоения тех основных знаний и навыков управления, благодаря которым легко сделать скачок в карьере. Обучение в процессе работы принесет пользу, если проект важен для компании, в нем участвует небольшая группа талантливых сотрудников, которая должна получить конкретный результат. Один из курсов программы подготовки менеджеров высшего звена General Electric предлагал команде «учеников» оценить инвестиционную стратегию концерна вЮжной Корее. После четырех недель пребывания в стране «ученики» представили 28 главным исполнительным директорам General Electric свои рекомендации, и на их основе была разработана инвестиционная стратегия компании в регионе.

Впрочем, заслуживают внимания и другие виды обучения. Корпоративные университеты, например Motorola University или Crotonville, принадлежащий General Electric, могут помочь компаниям создавать сильную корпоративную культуру, реализовывать принятую стратегию, осваивать передовую практику, налаживать личные связи и, наконец, проводить необходимые реформы. Но такое обучение не предполагает развития индивидуальных способностей — эта цель достигается только в процессе неформального обучения на рабочем месте.

Очень важно регулярно оценивать достижения сотрудников — дело это не трудное, но требующее настойчивости и беспристрастности. Каждый год Лоренс Боссиди, бывший генеральный директор AlliedSignal (ныне Honeywell), подводил итог деятельности своих непосредственных подчиненных. На одной стороне листа он отмечал их достоинства, на другой — недостатки, которые следует исправить. Кроме того, в AlliedSignal каждый год подробно анализировали работу 20 перспективных сотрудников: два менеджера по работе с персоналом опрашивали 15-20 коллег — подчиненных, равных по положению и начальников. Результаты такого анализа полезны сами по себе, но, вероятно, самое главное, что подобная практика улучшает «культурный климат» в компании, считают топ-менеджеры. По словам одного из них, «теперь необходимость профессионального развития признают все, и нужно работать в этом направлении».

Труднее всего наладить систему наставничества — успех этого неформального процесса слишком зависит от субъективных особенностей двух людей, их взаимной симпатии. Иногда полезно официально назначить сотрудника наставником и объяснить ему, каких именно результатов от него ждут. Кроме того, нужно своевременно оценивать деятельность сотрудников на поприще наставничества, чтобы они серьезнее относились к своим обязанностям. Но самых больших успехов добьется та компания, в которой считают, что быть наставником — почетно, и эта деятельность воспринимается как часть повседневной работы.

В компании McKinsey, например, к наставничеству относятся как к важнейшей составляющей корпоративной культуры, однако и здесь эта практика все еще не укоренилась по-настоящему. Чтобы она развивалась, в некоторых офисах компании консультантов регулярно опрашивают, кто из партнеров лучше всего справляется с обязанностями наставника. Тех, кого своими наставниками считают больше десяти консультантов, оказалось совсем мало, и остальные партнеры были удивлены, узнав, что каждого из них как наставника воспринимают меньше пяти человек. Результаты изучались в течение целого года и открыто обсуждались на встречах партнеров. Внимание к наставничеству заметно возросло.

ПЯТЬ ПРИНЦИПОВ

Чтобы помочь талантливым управленцам расти, опираясь на опыт работы — главный фактор профессионального развития, — компаниям следует действовать на пяти направлениях.

1. Предоставьте сотрудникам возможность развиваться

Есть ли в компании условия для профессионального роста будущего руководителя? Условия для карьерного роста зависят прежде всего от структуры организации. В некоторых компаниях мало руководящих позиций, но даже в фирмах, занимающихся одним-единственным видом бизнеса, у самых перспективных сотрудников может оказаться достаточно возможностей для развития.

Например, в структуре компании Harley-Davidson, специализирующейся в одном виде бизнеса, есть три команды: одна разрабатывает новые продукты, другая работает над созданием спроса на них, третья оказывает вспомогательные услуги. Каждый из 24 исполнительных директоров входит в одну из команд, при этом в каждой все управленческие решения принимаются самостоятельно и коллективно. Благодаря такому устройству исполнительные директора хорошо знают, что происходит во всей компании, участвуют в принятии всех важнейших решений и тесно взаимодействуют с коллегами по команде.

Компания Home Depot предоставляет своим менеджерам огромную свободу действий. Здесь, в отличие от других розничных сетей, заведующие отделами и складами могут сами нанимать персонал, заказывать товары и устанавливать на них цены. «Это мой бизнес в 50 миллионов долларов, — говорит менеджер из Home Depot. — Я могу удвоить эту сумму или разориться. Где еще в свои 33 года я получил бы такую независимость и такой масштаб работы?»

SunTrust — еще одна компания, в которой у менеджеров много возможностей для развития, — успешно сопротивляется распространенной в банковской отрасли тенденции централизовать управление по направлениям бизнеса (например, по ипотеке). Вместо этого SunTrust вопросы увеличения доходности, контроля за издержками и выдвижения способных руководителей передает в компетенцию филиалов. В компании считают, что именно большая ответственность позволяет ей привлекать сильных, широко мыслящих управленцев и целые команды в региональные отделения.

2. Выявляйте самых талантливых сотрудников

Судя по результатам исследования McKinsey, менеджеры высшего звена считают, что некоторые должности лучше других стимулируют профессиональное развитие (см. схему 2). Поскольку количество таких должностей ограниченно, назначать на них нужно самых способных. Но компания, разумеется, не сможет дать зеленый свет перспективным сотрудникам, если про них ничего не известно. Лишь 14% исполнительных директоров компаний-середнячков знают своих «отличников» и «отстающих». Значит, этим компаниям необходимо наладить более эффективную систему аттестации сотрудников[2]. Начать можно было бы, скажем, с ежегодного рассмотрения высшим руководством дел всех 200 старших менеджерови выявления примерно 20% самых успешных. Сделать это непросто, и ошибки неизбежны, но если откровенно обсуждать каждого сотрудника и открыто высказывать любые точки зрения, оценки будут объективнее. Чтобы улучшить работу и самих управленцев, и их наставников, участники обсуждения должны сосредоточиться на сильных и слабых сторонах каждого менеджера и на том, как ему развиваться в ближайшее время, продумать, какой будет его следующая работа и когда он сможет к ней приступить.

3. Назначайте талантливых сотрудников на разные должности

Представьте себе, сколько менеджеров разного уровня работает в крупной компании и сколько людей могли бы занимать эти должности. А теперь подумайте, сколько возможностей для развития будет полностью потеряно, если на руководящие места в подразделениях будут претендовать лишь сотрудники этих подразделений. Именно так и происходит во многих компаниях: руководители подразделений и начальники отделов отдают вакансии только своим подчиненным. Учтите также вполне понятное нежелание руководителей отпускать от себя самых способных сотрудников, и вы приблизительно оцените масштаб упущенных возможностей.

Делить управленческие таланты между подразделениями одной организации — дело сложное и рискованное. Но решить эту задачу можно, и легче всего сделать это централизованно, как в крупных компаниях вроде General Electric, AlliedSignal и Arrow Electronics. В General Electric кадровые решения, касающиеся 500 высших должностей, сначала принимают в корпоративном центре. Здесь директора по работе с персоналом вместе с генеральным директором составляют список кандидатов из всех подразделений. Затем менеджеры могут выбрать на имеющиеся вакансии любого кандидата из этого списка. В Arrow Electronics, когда директором там был Стив Кауфман, подразделения вполне независимо вели бизнес, но вопросы о назначениях решали с участием первого лица компании.

Другие компании, например Hewlett Packard, придерживаются своего рода «свободно-рыночного» подхода. Hewlett Packard перемещает сотрудников из одного подразделения в другое, чтобы они научились работать на разных направлениях. Достижения каждого оцениваются по пятибалльной шкале, так что найти «отличников» довольно просто. Все менеджеры знают по именам сотрудников, обладающих высоким потенциалом и отобранных для специального обучения, и имеют доступ к их резюме. Так как в компании любой сотрудник может подать заявку на любую появившуюся вакансию, кроме ста высших должностей, то найти себе подходящую работу нетрудно.

4. Не назначайте лучшего из лучших

Большинство менеджеров по работе с персоналом стараются найти самых квалифицированных кандидатов на руководящие должности. Но нет гарантии, что лучший из лучших научится на этом рабочем месте всему, чему на нем нужно научиться. Нельзя назначать управленца, исходя только из большого опыта кандидатов, нужно иногда рисковать, учитывая его потребность к профессиональному росту. В исследованных экспертами McKinsey корпорациях подавляющее большинство (91%) ответственных сотрудников считает, что их компаниям стоит иногда «назначать на ответственные должности способных людей, даже если они пока к ней не совсем готовы». Но так делают не везде — приверженность такой кадровой политике высказала половина опрошенных. Между тем в трех действительно сильных компаниях о готовности идти на риск в вопросе назначений заявили 80% руководителей. Если взглянуть на проблему шире, 64% руководителей отделов кадров самых преуспевающих компаний (и только 48% — компаний среднего уровня) согласились с тем, что «активно и явно способствуют профессиональному росту, принимая правильные кадровые решения».

В ExxonMobil, прежде чем назначить человека на ту или иную должность, изучают его послужной список и профессиональные навыки и знания. Таким образом в компании не только ставят на каждое место сотрудника, обладающего необходимой квалификацией, но и помогают приобрести нужный опыт тем, у кого этого опыта еще не хватает. Профессиональный опыт рассматривается с двух позиций: какие задачи решал кандидат на должность (руководил ли он растущим бизнесом, радикальными преобразованиями, совместным предприятием, крупными проектами, вел ли переговоры с профсоюзами и т.д.) и каковы были его функции (например, маркетинг, управление портфелем и т.д.). Сотрудники, стремящиеся к переменам, могут найти в базе данных вакансии, на которых развились бы их таланты. А менеджеры — подыскать в базе данных людей, которые хотели бы попробовать свои силы на конкретной должности. И по форме, и по сложности этот метод именно в таком виде вряд ли годится для всех компаний, однако по сути он вполне прост, нужно только правильно его реализовать.

5. Удалите «посредственностей» с ключевых постов

Какие бы программы компания не разрабатывала для развития талантливых сотрудников и сколько бы усилий она не прикладывала к этому, прежде всего нужно сделать главное: убрать с ключевых должностей посредственных людей, у которых нет потенциала для роста и которых подчиненные не воспринимают как пример для подражания. Даже если в компании такие сотрудники занимают несколько важнейших должностей из сотни, они могут «обесточить» всю систему. И наоборот, достаточно освободить от неумелых руководителей всего 20% ответственных должностей, как перед компанией откроется множество новых возможностей для развития. Половина компаний, исследованных экспертами McKinsey, — особенно те, где делают ставку на развитие талантов, — регулярно обновляют свои системы развития именно таким образом.

Как получаются выдающиеся руководители — не знает никто. Но если бы компании, в которых понимают, какую ценность имеет практический опыт для развития талантов, решились делать все «по науке», у них резко ускорился бы процесс «созревания» топ-менеджеров. И тут никаких особых секретов нет. Нужно только, чтобы высшее руководство компании взяло под опеку самых способных подчиненных, имея в виду, что именно они когда-нибудь и будут руководить этой самой компанией.

Об авторе:

Хелен Хэндфилд-Джонс (Helen Handfield-Jones) — бывший сотрудник McKinsey.

[1] См.: Elizabeth G. Chambers, Mark Foulon, Helen Handfield-Jones, Steven M. Hankin, Edward G. Michaels III. The War for Talent // The McKinsey Quarterly, 1998, Nо 3, pp. 44-57.

[2] Реализуя проект «Битва за таланты», мы разделили компании по отраслям и на пять групп в соответствии с размером совокупного дохода акционеров за десять лет. Компании со средними результатами, таким образом, оказались в средней группе.