Навіщо продавцям культура?

Я: "Я певною мірою зрозумів Ваше невдоволення результатами роботи агентів з продажу, але скажіть, будь-ласка, які Ви їм поставили цілі?" Директор: "Ціль проста: збільшити продажі до $$$ [кількість нулів — довільна]"...

І тут Вашого покірного слугу починає нудити...

Вкотре зустрівшись з ототожненням поняття "цілі" з фінансовим показником, доводиться ставитися до продовження розмови з деякою філософською іронією. Я схиляюся перед геніальністю жаргону наших сусідів з північного сходу, який містить вислів, що абсолютно точно віддзеркалює моє сприйняття безапеляційно кількісного окреслення поняття "ціль": "Да-нет!"

До речі, у людини, яка не є носієм російської мови [наприклад, у мене] цей вислів одразу викликає запитання: то як, власне, "да" чи "нет"? От так із визначенням поняття "ціль" мовою фінансів — з одного боку все правильно, а з другого — абсолютно неефективно.

Дещо про суть цілей

Гроші в бізнесі важливі, без грошей бізнесу немає. Але гроші є показником успішності, а не ціллю. Відповідь на запитання, яке є базовим, як для побудови ефективної команди, так і для формування зацікавленості клієнта вашою організацією, — слід шукати глибше, ніж у цифрах.

Саме для пошуку та ідентифікації цього "глибшого" на програмі МБА Києво-Могилянської Бізнес Школи було запроваджено інноваційний курс під назвою "Філософія Бізнесу". Назва дещо гучна, тому хочу пояснити її походження.

Нині у багатьох західних бізнес-школах стало модно викладати курс "Бізнес-етики", основна мета якого полягає в донесенні до слухачів недоцільності [для прикладу] виливання хімічних відходів у Дніпро. М'яко кажучи, команда kmbs поставилася з певною недовірою до корисності такого курсу для наших магістрантів. Отже, в чому суть нашої альтернативи?

Думка, яка домінує в курсі "Філософія Бізнесу" [як і у філософії kmbs в цілому] така: якщо у бізнесі на запитання "як?" дати відповідь, то вона може бути лише у формі "рецепту", який можна застосовувати лише досить обмежений у часі період. На запитання "навіщо?" обов'язково формулюється глобальна відповідь, яка містить і ціль, і рецепт, і мотивацію, і показники успіху.

Отже, первинним запитанням для будь-якого керівника слід вважати запитання "навіщо?":

• Навіщо ми займаємося тим, чим займаємося?
• Чому клієнти повинні обирати саме наш продукт/послугу серед розмаїття інших?
• Навіщо існує організація? [до речі, відповідь "для того, щоб власники отримали прибуток" мало надихає найнятих не-власників на будь-яку результативність, але про роль грошей як мотиватора трохи згодом].

На жаль, більшість керівників компаній рідко замислюється над цими запитаннями.

Навпаки, цілі становлюються в формі грошового показника. Більше того, без будь-яких пояснень підлеглим, чому цифра має таку, а не іншу кількість нулів. Складається враження, що керівникисамі собі не можуть пояснити, чому грошовий вимір цілі саме такий. Але через авторитарність процесу спосіб досягнення цілі — проблема вже не керівництва, а відділу продажів, який діє відповідно до формулювання наказу — бере до уваги як суть цілі [цифру], так і форму її подачі...

І на який результат можна сподіватися? Через кілька місяців керівництву компанії доводиться з'ясовувати стосунки або з незадоволеними продавцями, або [що гірше] з незадоволеними клієнтами, яким продавці продали товар/послугу виключно для того, щоб досягнути встановленої фінансової планки: "втулили" щось, що не відповідає потребам клієнта і зникли...

У справді сильних організаціях [таких, які не тільки претендують на лідерство у своїх галузях, але реально його досягають і утримують], відповідь на запитання категорії "навіщо?" починається з визначення цінностей, а отже, як не дивно це звучить, не через традиційні в бізнесі фінансові показники, а швидше через використовувані у філософських науках терміни, категорії, поняття.

Як оминути "коло безрезультативності"?

Найпростіша відповідь на це запитання: ставте цілі, які відповідають на запитання "навіщо?"

Отже, почнімо: навіщо організація існує?

Ймовірною відповіддю в більшості випадків можна почути "щоб забезпечити добробут."

Тут виникають ще два запитання:

1. Кому? [чи лише власнику, чи ширшому колу людей, наприклад, найнятим працівникам, клієнтам, оточенню].
2. І що означає поняття "добробут"?

Від відповідей на ці запитання залежатиме якість мотиваційної системи фірми, її корпоративної культури, рівень задоволеності, а отже — результативності її працівників. Почнемо з другого, важливішого.

Філософське запитання "що таке добробут?" упродовж історії турбувало не одну мудру голову, і як би дивно це не звучало, відповідь на нього має обов'язково знайти кожен, особливо той, хто вважає себе лідером. Адже про яке мотивування підлеглого може йтися, якщо немає розуміння того, чого прагне саме цей підлеглий? Про яку постановку високих цілей [одна із основних функцій лідера] можна говорити, якщо немає чіткої відповіді на запитання "навіщо взагалі цієї цілі прагнути?"

Коли я ставлю запитання на кшталт "що таке добробут?", чи то в аудиторії в Могилянці, чи в офісі керівника компанії, я часто отримую "відчіпного" — "мільйон доларів готівки". Вагомий "відчіпний", нічого не скажеш, бо й запитання досить важке. В кожному жарті, звичайно, є доля... жарту, але потрібно зануритися глибше.

Люди — особливо професіонали галузі продажів — працюють не тому, а радше, не лише тому, що їм платять за це гроші. Якщо хочете переконатися в правдивості цього твердження, проведіть маленький експеримент: запитайте будь-якого агента з продажів, чи перейшов би він на аналогічну роботу на іншій фірмі, наприклад, до конкурента, якби там йому запропонували зарплату на 10% вищу [не більше, бо пропозиція має бути більш-менш реальною]. Практично без винятків відповідь буде негативною. [Якщо отримаєте позитивну відповідь, слухайте далі, чи основна причина — фінансова, а не невдоволення іншими аспектами роботи] .

А якщо основним мотиватором продавця не є гроші, навіщо продавців мотивувати грошима?

До речі, це питання, яке в моїй консультаційній практиці зустрічається найчастіше: "Чи існує оптимальне співвідношення ставки зарплати і комісійної винагороди з продажів [бонуси за досягнення квоти, відсотки від здійснених контрактів тощо]?". І моє зустрічне питання: "А чого саме Ви намагаєтеся досягнути, делегувавши відповідальність за взаємини з клієнтами найнятим працівникам?" натикається на магічне: "Яка Ваша ціль?"

Філософія, що надихає

Розглянемо поняття "добробут" детальніше, адже у цьому слові, здається, міститься ціль, яку прагне досягти, якщо не кожний, то переважна більшість населення земної кулі.

Визначення цього поняття дуже особисті. Якби поняття "добробут" було спільним для всіх, проблеми з мотивацією підлеглих не виникало б. Cтворив раз і назавжди одну спільну для всіх систему мотивації — і працюєш спокійно.

Індивідуальність поняття "добробут" є основою усіх проблем маркетингу і продажів, мета яких привабити клієнтів через демонстрацію вигоди — покращення добробуту — від купівлі товару/послуги.

Але чи дійсно "вигода" [як і "добробут"] настільки різна для кожної людини? Хіба не можна сказати,що щаслива людина — це лише багата людина? Чи та, яка досягає своїх цілей? Дехто сказав би, що це людина, яка живе згідно з чіткими, самовстановленими принципами. Інші доводять, що саме популярність серед друзів — передумова життєвого щастя [добробуту].

Насправді суб'єктивність поняття "добробут" полягає не в різниці у визначеннях поняття, а у гармонії між згаданими факторами. Отже, для кожного "добробут — це індивідуальний баланс між матеріальнми благами і душевним [інтелектуальним, моральним, внутрішнім] задоволенням, між особистими досягненнями і статусом у суспільстві.

Отже, можна назвати чотири фактори, серед яких кожна особистість повинна знайти власний баланс:

• особисті цілі досягнення
• матеріальне забезпечення
• друзі/оточення
• душа

Якщо добробут ототожнювати з почуттям успіху [як це роблять автори лютневої статті в Harvard Business Review 2004 р. Succes That Lasts. By: Nash, Laura; Stevenson, Howard. Harvard Business Review, Feb 2004, Vol. 82 Issue 2, p.102], то слід визначити, що почуття успіху складається з гармонії конкретизованих факторів:

• досягнення поставлених цілей
• спадок — передання [вплив] власних цінностей нащадкам
• важливість — особисті досягнення, визнані оточенням важливими
• задоволення [включно з матеріальним]

Згідно з їхнім дослідженням успішних керівників американських компаній, кожний із цих факторів є присутнім, але постійно змінними, і баланс [гармонія] між ними віднаходиться індивідуально. А як з корпоративною культурою?

Чи можна проектувати схему елементів добробуту на компанії? Не тільки можна, навіть корисно. Адже запитання "що таке особистий добробут?" можна аналогічно сформлювати як "що таке хороша організація?" Навряд чи це та компанія, яка має лише високий рівень прибутку. З другого боку, сумніваюся, що організація, яка є лідером в своїй галузі, але не має того самого прибутку, довго вважатиметься хорошою. Можна стверджувати, що хорошою можна вважати фірму, яка користується популярністю серед своїх клієнтів. Але популярність — це ще не прибуток [пригадаймо, що Банк Україна, компанія МММ, і корпорація Енрон — всі були улюбленими компаніями для своїх клієнтів, акціонерів, вкладників]. Можливо, основною ознакою хорошої компанії можна вважати те, що вона дбає про своїх працівників? Знову та сама проблема: якщо пріоритет — це працівники, то як з клієнтами, з прибутком...?

Схему визначення факторів добробуту особи в цьому випадку дуже корисно застосувати для аналізу "добробуту" організації.

Фактори ті самі:

1. Ціль — мета, яку бажаємо досягнути
2. Цінності організації
3. Спільнота, оточення організації — передусім клієнти
4. Матеріальне благо — фінанси, дохід, прибуток.

Як видно зі схеми, результативність розпочинається не з доходів [фінансів], а з цілей, які повинні бути чітко сформульовані нефінансовими термінами. В іншому разі фінансові показники будуть визначати корпоративну культуру — тобто, сформується культура жадібності, яка нічого доброго не дасть.

Про культуру, яка проникає всюди

Якими повинні бути цілі, щоб надихати Ваших "внутрішніх клієнтів" — підлеглих? І як сформулювати філософію компанії, її колективне визначення поняття "добробуту" так, щоб це заохочувало клієнтів купувати її продукти і послуги?

Відповідь на обидва запитання: не вживайте слова [а цифр точно уникайте].

Останні дослідження з психології [H. Zaltman, "How Customers Think" Harvard Business School Press, 2003] показують, що більшість людей погано запам'ятовують слова, цифри, навіть фрази. Люди запам'ятовують метафори — комплексну інформацію, яка поєднує концепти з різних галузей знання, і при тому супроводжується певним емоційним забарвленням. Виявляється, що так само, як зі складовими добробуту, серед яких можна виокремити як матеріальні, так і нематеріальні елементи, інформація, яка запам'ятовується і спонукає до дії — також має містити, як інтелектуально цікавий елемент, так і емоційно збудливий. Передати таку комплексну інформацію ефективно можна через метафору, яка неодмінно породить і цікавість, і емоції.

Висновок: люди купують метафори, комплекс емоційно-інтелектуальної інформації. Якщо пріоритетним завданням Ваших продавців вважати донесення Вашої метафори до клієнтів, самі продавці мають в неї вірити, жити нею. А для того, щоб суть метафори могла без істотних змін проходити під час презентації до зовнішніх клієнтів [змін щодо її форми, а не суті], необхідно, щоб вона базувалася на чітко окреслених цінностях. Інакше клієнти як внутрішні, так зовнішні швидко розпізнають чергову фішку, якою їх намагаються обдурити.

Пам'ятайте: найважливіший клієнт будь-якої компанії — її продавець. Отже, повірити в корисність Вашого товару/послуги [його/її можливість покращити наявний рівень добробуту] передусім повинен Ваш ПРОДАВЕЦЬ. Саме йому/їй потрібно передати суть Вашої метафори так, щоб вона охоплювала і зміст, і форму тих цілей, які компанія намагається осягнути.

Підсумуємо:

Пропоную керівникам поміркувати над відповідями на такі запитання [Увага! Послідовність важлива!]:

1. Навіщо наша організація існує? [Що ми намагаємося досягнути? Що для нас є найважливішою цінністю?]
2. Якою метафорою ми комунікуємо цю цінність всередині організації?
3. Як ми доносимо нашу метафору [цінність] назовні, до покупця? Чи можна це робити ефективніше, простіше, послідовніше?
4. Чи забезпечує цей покупець досягнення цілей, чи потрібно розширити базу клієнтів? [покращити метафору, виходити з нею на інші сегменти тощо]

Від "добробуту" до мотивації

Проаналізуйте, як у Вашій компанії оцінюють результативність , особливо в галузі продажів. Найчастіше, система оцінки проста: або людина досягає результату, або вона довго не працює продавцем. Для більшості компаній цей результат повинен бути кількісно вимірюваним. Продавець, який не досягає встановленого рівня продажів, довго не протримається на своїй посаді — і це ПРАВИЛЬНО!

Однак є інший показник успіху, рівнозначний фінансовому, але, на жаль, рідко прописаний в посадовій інструкції продавця: сповідування корпоративних цінностей і культури та вміння донести їх до зовнішнього світу. Виміряти цей показник можна двома способами: перевірити рівень розуміння цінностей компанії [її цілей] продавцем, або/і перевірити розуміння метафори організації серед клієнтів [наскільки метафора донесена до покупця нашими продавцями].

На жаль, часто лише у стані кризи керівник запитує себе, наскільки продавець віддзеркалює імідж компанії перед клієнтом, чи є він/вона обличчям компанії, носієм її цінностей? В таких випадках уже пізно питати, чи проблема полягає не в формулюванні цілей продавцям. Матеріально, чи метафорично, але завжди краще пізно, ніж ніколи...

Отже, філософія — спочатку.

Про автора:

Михайло Винницький
Професор кmbs з продажів1997 року отримав диплом маґістра соціології та політології сучасного суспільства у Кембридзькому університеті [Великобританія]. Отримав ступінь доктора з економічної соціології, захистивши в Кембридзькому університеті дисертацію на тему "Підприємництво у пострадянській Україні". Протягом семи років працював віце-президентом з продажів та маркетингу компанії Lava Computer Mfg Inc у Торонто [Канада]. Під його керівництвом компанія зросла з 3 до 60 працівників та поширила свою діяльність по всій Північній Америці, Західній Європі, Південно-Східній Азії, Австралії.