 |
Однажды в наш офис в Кембридже пришел незнакомец. Он хотел обсудить с нами методику использования компьютеров при обучении менеджменту. Незнакомцу следовало бы обратиться в организацию, где изучаются подобные проблемы. Компьютерные технологии не относились к предмету нашей специализации. Вопросы неожиданного гостя не захватили нашего внимания, хотя в то время в Кембридже очень строго спрашивали за работу с посетителями. Но в ходе беседы мы поняли, что незнакомец представляет организацию, финансирующую исследования применения компьютеров в обучении менеджменту. Видимо, кто-то подсказал ему, что мы можем помочь в этом деле. Если бы удалось как-то соединить вопросы незнакомца с программой исследований, которой занимался наш Отдел изучения проблем подготовки персонала, то можно было бы получить соответствующий грант на проведение этих специальных исследований. Не знаю, почему эта мысль пришла нам в голову, но так я познакомился со своим будущим коллегой Беном Астоном. По его инициативе и совету были налажены деловые отношения между Отделом изучения проблем подготовки персонала в Кембридже и Колледжем административного персонала в Хенли.
Хенли считается старейшим в Европе колледжем по подготовке менеджеров. Он расположен там, где холмы Чилтерн Хилс спускаются к Темзе. Здание колледжа — бывшая резиденция лорда Хэмблдена — расположено примерно в полутора километрах от деревни с одноименным названием. Деревня выглядит как декорация исторической пьесы, но студентам Хенли эта деревня дорога расслабляющей атмосферой местного паба.
Можно на повозке подъехать к этому величественному дому. Мимо лугов с низкими ветвистыми деревьями, по лужайкам, спускающимся к берегам Темзы. А там — лебеди, утки и дикие гуси шумно отстаивают свои права на часть реки. А окрест пустынные пастбища. Благословенная картина вдохновляет творческого человека мгновенно придумать причину, чтобы отодвинуть самые важные планы и остаться здесь подольше.
«Незнакомец» вызвал первый импульс интереса к новому направлению исследований проблем менеджмента, но этот визит, наверное, так и остался бы «визитом незнакомца», если бы вскоре не обнаружились более веские причины для продолжения размышлений, пробужденных тем мимолетным визитом. Подход специалистов Хенли к обучению менеджеров основывался на работе синдиката, каждый синдикат включал десять-одиннадцать членов команды, отобранных с соблюдением баланса подготовки и профессионального опыта участников. В команду входили банкиры и инженеры, бухгалтера и ученые, гражданские служащие и люди с опытом производства или коммерции — как правило, действующие менеджеры. Большинству членов команды было уже под сорок, и все они получили или продвижение по службе или руководящие должности в своих компаниях.
Использование структуры синдиката создало свой особенный стиль обучения. Сторонники такого метода обучения настаивают на том, что это единственный из имеющихся в распоряжении тренеров способ имитации реальной обстановки для подготовки компетентных менеджеров. В любом случае внимание к совместной работе в команде синдиката повысило интерес к командному менеджменту. Большой опыт специалистов колледжа выявил: одни команды действуют эффективно, другие — плохо. Причины такого расхождения непросто понять. Этот вопрос стал темой продолжительных дебатов руководителей колледжа. Почему менеджеры, индивидуально одаренные яркие личности, при объединении в команду становятся очень «бледными», а менее талантливые индивидуумы, собранные в команду, работают успешно. Наверное, простого решения задачи: какое сочетание менеджеров создает оптимальные команды менеджеров — не существует.
Тренинг топ-менеджмента
Введение в практику обучения менеджеров деловых управленческих игр и тренинга топ-менеджмента (ТТМ) только подстегнуло интерес к командной работе. Синдикаты распадались, но тут же возникли группы, которые объявили себя новыми компаниями, дух состязательности не исчезал. Как не исчезала из раза в раз повторяющаяся странность: одни команды менеджеров действовали лучше, другие — хуже. Но теперь имелось одно существенное отличие: результаты работы команд были измеримы. В завершение управленческой игры проводился подсчет финансовых средств игровой компании. Это означало, что результаты выступления команд можно было сравнивать по единственному конкретному показателю успеха или неудачи. Оценка эффективности работы команды менеджеров зависела не от субъективного восприятия, а от результатов игры. «Именно это принимается во внимание у нас в Чикаго!» — говорят наши американские коллеги. Результат — вот чего всегда и во всех организациях ждут от менеджеров. Поэтому применение точных критериев оценки эффективности команд в колледже Хенли вполне оправдалось. Новые идеи, внесенные в исследование команд управленцев, привели нас к осознанию важного положения: кроме оценки предметного результата необходимо учитывать еще и вклад каждого участника игры в создание команды. Члены команд, в соответствии с этим выводом, были подвергнуты целой серии психометрических тестов. Результаты тестов дали нам информацию о личности и умственных способностях каждого участника тренинга и позволили формировать определенные типы команд по изначально заданным характеристикам.
Взаимосвязь между вкладом участников команд и полученными результатами переместилась в фокус исследований командной деятельности. Сама природа командной работы требовала глубокого изучения. Нам помогали студенты-наблюдатели, которых интересовали прежде всего процессы, происходившие в команде менеджеров, а непосредственное участие в игре для студентов было делом второстепенным. Наблюдатели использовали стандартную методику оценки: каждые тридцать секунд они заносили в специальные бланки отметки о вкладе участников команд в общий результат. Оценивались семь категорий поведения участников управленческой игры: задавание вопросов, предоставление информации, внесение предложений, высказывание несогласия, передача полномочий, созидание отношений и уточнение. Балльная оценка параметров поведения позволяла устанавливать не только самого продуктивного игрока команды, но и определять особенность индивидуальных выступлений, характеризующих каждого участника игры. Сравнение исходных и полученных в управленческой игре данных раскрывало многое. Например: каким был человек, внесший больше всех предложений, — самым умным или самым эмоционально неустойчивым в команде. Такую информацию об игроках давали результаты личностного опросника и тестов.
На ранних этапах исследований мы никак не могли освободиться от мысли, что в изучаемых управленческих командах есть что-то искусственное. Наши экспериментальные разработки подверглись острой критике некоторых бизнесменов, вовлеченных в игру непосредственно из реальной деловой обстановки. Бизнесмены иронизировали: мол, величественное здание колледжа, расположенное в безмятежном уголке Земли, слишком далеко от хорошо известной им «суровой действительности». Сама территория, на которой проводились исследования, настраивала экспертов против признания того, что мы выявляли в ходе игры. Люди, наблюдавшие за нашими исследованиями, утверждали: эксперименты проводятся в «тепличных» условиях и поэтому не имеют никакой практической ценности.
Прежде чем детально рассматривать позицию непримиримых экспертов, надо уяснить смысл тех
требований, которые предъявлялись к участникам управленческой игры. Обычно команда или компания менеджеров состояла из шести человек, которые играли различные роли: директора, его помощника, руководителей подразделений, ответственных за маркетинг, за производство, за финансы и административное управление. На курсах мы формировали, как правило, восемь команд менеджеров, конкурирующих между собой в игре, имитирующей ситуации, в которых оказываются реальные компании в изменчивой рыночной среде. ТТМ проводился в течение трех лет. Результаты ежеквартально заносились в компьютер. Игры проводились в интерактивном режиме: результаты деятельности команды зависели от решений и действий, которые принимали и осуществляли другие команды — как на внутреннем, так и на внешнем рынке.
Команды могли приобретать информационные материалы, отражающие конъюнктуру рынка, могли проводить или заказывать специальные операционные исследования. Финансовые учреждения и профсоюзы также могли участвовать в игре как деловые партнеры команд обучаемых менеджеров. Короче говоря, игроки каждой команды должны были выполнить определенный объем индивидуальной работы, и в то же время — если совместные решения требовали согласованной стратегии — члены команды должны были скоординировать индивидуальные планы.
Возникает вопрос: есть ли что-то общее между тренингом и теми проблемами, которые преодолевают команды менеджеров в реальной жизни? Мы отвечаем: есть! Общее — корпоративные интересы и решения, которые необходимо сопоставлять и согласовывать с приоритетами бизнеса в целом. При этом игроки, как и менеджеры в реальной жизни, оперируют и достоверной информацией, и информацией неопределенной достоверности. Сценарий деловой игры выглядит так: несколько человек сидят за круглым столом, один на один с проблемами, и пытаются найти правильные решения в предложенных обстоятельствах.
Казалось бы: если ТТМ основывается на компьютерной игре, то основное внимание участников должно уделяться анализу, расчету и моделированию бизнес-процесса в целом. Но реально для успеха в игре требуется много других навыков. Через несколько лет после начала проведения ТТМ мы стали проводить семинары по командному менеджменту. Мы понимали, что нужна новая игра, в которой лидирующее положение займут те игроки, которые обладают высокими навыками ведения переговоров. Кроме этого, по нашему мнению, надо было сосредоточиться на обучении менеджеров специальным способам достижения успехов и преодоления неудач. Из опыта проведенных игр мы поняли, что некоторые команды-неудачники не анализировали причины плохих результатов работы, а искали оправдания своим неудачам. Неудачники заявляли: «Если бы игра продолжалась дольше, мы бы выиграли». Или: «Мы все делали правильно, и если бы не сомнительное судейство в решающий момент, то мы бы выиграли».
«Тимополия»
Проблем в обучении возникало много. Одна из них — незначительная разница в окончательных оценках работ разных команд. Это порождало ощущение, что уровни эффективности изучаемых команд примерно одинаковы. И создавало проблемы
уже для нас, исследователей. С целью привлечения большего внимания менеджеров к причинам успехов и неудач, мы предложили новый семинар, который назывался «Тимополия» (Teamopoly). За основу были взяты материалы и методика хорошо известной экономической игры «Монополия». Особенностью «Монополии», вызывающей у одних людей восхищение, а у других презрение, является то, что приобретенные в ходе игры «состояния» суммируются. И как поется в песне викторианской эпохи: «Кругом все тот же мир, им правит бесстыдство. Все достается богатым, а бедные платят за все». В нашем случае за все «платила» команда, которая из-за собственных ошибок заканчивала игру в нищете — в полном соответствии викторианской морали.
«Тимополия» отличалась от своей «прародительницы». Это командная игра, в которой участвуют по четыре человека с каждой стороны. Правила составлены так, что собственность может перейти от одного владельца к другому только через тендер, аукцион или в результате переговоров. Благодаря новым правилам и нововведениям вероятность случайной неудачи сводилась к нулю. «Тимополия» предоставляла огромные возможности для совершенствования интеллектуальных способностей и повышения стрес-соустойчивости игроков. Единственным недостатком, с которым мы столкнулись во время этой игры, было то, что команды могли обанкротиться и выйти из игры слишком быстро. И четыре мрачных менеджера раньше времени оказывались в баре. Введение в игру банковских кредитов для поддержания неуспешных команд на плаву устранило опасность преждевременного банкротства играющих команд.
В общем, «Тимополия» достигла своей цели: выявила причины поражения команд. Обычно причины
провалов заключались в неправильном построении команды (в чем нельзя было обвинить членов команды). Иногда поражение наступало из-за неполного использования командой своих ресурсов, что было уже на совести членов команды.
В «Тимополии» по завершении игры каждая команда проводила собственное расследование. Выводы из расследования становились общим достоянием и поступали в «копилку» обобщенного опыта.
Существуют ли основополагающие, проведенные в играх принципы, которые можно внедрить в повседневную работу команд менеджеров? Все зависит от результатов анализа — что и как происходило во время игры. После пяти-шести лет экспериментов теории и методики, разработанные нами в Хенли, вошли в практику многих фирм — для развития менеджеров, для переустройства неуспешных и создания хорошо сбалансированных управленческих команд, способных осуществлять новые проекты. Расширение деятельности, безусловно, углубило и обогатило наши знания о командной работе. Оглядываясь назад, отмечаю: большую часть знаний мы приобрели в процессе экспериментов, проведенных в Хенли. Разработанные там принципы испытаны временем и опробованы в самых разных условиях.
Этапы исследований
Работа, которой мы занимались в Хенли, разделяется на пять основных этапов. Все этапы имели две общих черты. Во-первых, участники, которые пожелали участвовать в экспериментах, проходили через батарею наших психометрических тестов (см. Глоссарий). Во-вторых, индикаторами успеха команд в достижении поставленных перед ними целей служили
сравнительные финансовые результаты различных команд.
На первом этапе мы брали команды в том составе, в каком они формировались в колледже. Мы старались извлечь как можно больше полезной информации из результатов тестов членов команды, из материалов наблюдателей и из финансовых оценок результатов игры.
На втором этапе нам самим разрешили формировать команды. Мы воспользовались этим правом и скомпоновали команды из участников с одинаковыми баллами по итогам тестов. Это позволило нам изучать команды, состоящие только из экстравертов и интровертов, или из игроков с высокими и не очень высокими интеллектуальными способностями. Что касается интеллекта, то мы посчитали нетактичным слишком скрупулезное тестирование «на интеллект». Диаграмма на стр.41 показывает некоторые индивидуальные особенности деятельности, которые мы выявили на этом этапе.
Во время продолжительного третьего этапа мы проверили несколько специальных гипотез и провели соответствующие эксперименты. Самоуверенно, даже безрассудно, мы подготовили свой прогноз результатов игры, который передали секретарю колледжа до начала игры.
Этот этап стал самой полезной частью нашей работы, так как любая наша ошибка давала пищу для размышлений, а наблюдения за игрой команд помогли нам понять, почему события развивались не так, как мы ожидали. В конечном счете удалось разработать методику составления прогнозов деятельности команд менеджеров.
На четвертом этапе мы скорректировали задачи игры и предоставили возможность менеджерам самостоятельно формировать свои команды.
|
|
