 |
Популярная деловая пресса по обе стороны Атлантики любит рассказывать про генеральных директоров компаний, проявивших героизм — почти как рыцари, отправлявшиеся когда-то на поиски Святого Грааля, — на своих постах. Во все времена отдельные смельчаки совершали великие поступки, но даже легендарный Джек Уэлч — экс-руководитель General Electric, один из ярчайших представителей этой славной когорты, неоднократно подчеркивал значение командной работы. «Мы собрали по-настоящему талантливую команду для управления нашими крупнейшими предприятиями, но, наверное, самое важное — это то, что у нас царит здоровый дух коллегиальности, взаимного доверия и уважения к достижениям других», — говорил он.
На самом деле все больше успех компании зависит именно от руководящей команды. Уэлчем восхищаются не только потому, что за 20 лет его пребывания на посту руководителя General Electric доходы компании выросли в семь раз. С его легкой руки в бизнес вошла плеяда исключительно одаренных руководителей, которые возглавляют многие компании из списка Fortune 500.
Но несмотря на дифирамбы, которые деловая пресса поет героям большого бизнеса, высшие руководители, акционеры и советы директоров не доверяют мифам о героических лидерах.
Приглашение нового гендиректора для осуществления реформ в компании приводит, как правило, к смешанным результатам. Например, финансовые показатели компаний, производящих потребительские товары, с приходом новых директоров всегда ухудшаются (см. схему 1). Долгосрочный успех компании на самом деле зависит от команды руководителей, поскольку она сильнее воздействует на деятельность всей организации, чем генеральный директор. Кроме того, ее работа вызывает мультипликативный эффект: плохая — порождает кабинетные интриги, разброд и шатания в умах, хорошая — сплачивает коллектив.
Часто, однако, руководящие команды представляют собой группу сильных личностей, тянущих воз в разные стороны. Как превратить эту случайную группу в команду? Работа с более чем десятью компаниями частного и общественного секторов и 500 высшими менеджерами показывает, что для этого должна быть проведена серия мероприятий[1].
Успешнее всего решают важные проблемы бизнеса команды, члены которых изначально настроены на коллективную работу. При первых же результатах они все вместе обсуждают, как удалось их достичь, и таким образом учатся работать как единое целое. «Питомников» сплоченных команд не бывает; участие членов команд в практических семинарах и рабочих группах, в том числе с психологами, хотя и очень полезно, но не решает кардинально проблему создания руководящей команды. А сами команды непосредственно в процессе работы анализируют только конкретные ее результаты, а поведенческие аспекты совместной деятельности рассматривают лишь после завершения работы.
Есть еще один миф, не менее популярный, чем миф о героическом генеральном директоре. Согласно ему, для создания команды достаточно собрать некое количество опытных менеджеров и поставить перед ними задачу. В действительности команды руководителей сталкиваются со многими проблемами: они должны подбирать подходящих людей, учиться достигать конкретные цели и работать с коллективом. И пока нет чудодейственных способов из разрозненной группы за ночь сделать сплоченную команду. Члены ее должны быть близки друг другу скорее в профессиональном, чем в личном плане. Они могут успешно существовать и в атмосфере конфликта, если это управляемый конфликт и он повышает интенсивность творческой деятельности и способствует переменам. Команда руководителей в первую очередь должна стать эффективной командой.
Для достижения этой цели командам необходимо выработать общее направление движения — разделяемое всеми понимание целей и ценностей и научиться взаимодействовать, поскольку многие комплексные проблемы можно решить лишь «коллективным разумом». Кроме того, подчиненные обычно следят за действиями начальников и нуждаются в примерах для подражания. Наконец, команда руководителей должна уметь самообновляться и в ответ на перемены наращивать свой потенциал.
Усовершенствовать работу команды трудно. И прежде всего потому, что три главные задачи — согласованность действий, общее направление движения и обновление — взаимосвязаны и для достижения подлинного прогресса наступление нужно вести сразу по всем фронтам (см. схему 2). Понятно, что команда не сможет согласованно действовать, если ее члены не будут двигаться в общем направлении. И наоборот: если команда слаженно работает на одном направлении, то улучшаются ее результаты в целом.
Предположим, что, по мнению членов команды, им необходимо укрепить доверие друг к другу. Тут вряд ли помогут откровенные — но с оглядкой на реакцию соседа — беседы или совместное участие в семинарах, на которых под наблюдением психологов отрабатываются навыки установления доверия. Резко повышает эффективность работы, а заодно и доверие между партнерами совместная, требующая почти идеальной слаженности работа по определению стратегических направлений.
ВЫЯВЛЕНИЕ РЕАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ
Помните, как у Толстого: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему»? То же самое можно сказать и о командах, у которых не ладятся дела. Тем не менее есть некоторые общие признаки, которые свидетельствуют о неполадках на всех трех направлениях командной работы.
Сбитые ориентиры
Многие генеральные директора считают, что члены их команд, как и они сами, разделяют общие представления о корпоративных целях и ценностях. Официально закрепленные за каждым сотрудником функции и должностные полномочия, а также корпоративные стратегии и планы призваны укрепить эти предположения. Однако все гораздо сложнее.
Отсутствие согласованной позиции. Выслушивая пространные речи генерального директора о его видении стоящих перед компанией задач, исполнительные директора могут дружно кивать, но это вовсе не означает, что у них есть общее мнение о том, как воплощать это видение в реальность. Когда пятерых исполнительных директоров — членов руководящей команды одной известной энергетической компании попросили перечислить десять главных приоритетов их организации, результат оказался плачевным. Всего было названо 23 приоритета, причем только два попали в списки всех опрашиваемых, семь — в списки трех человек, а 14 не повторялись ни у кого из опрашиваемых. Члены руководящей команды часто не могут договориться друг с другом о том, как оценивать работу компании и ее подразделений, кто работает лучше всех и как поощрять сотрудников за особые достижения.
Отсутствие глубокого понимания. Даже если члены команды достигают согласия относительно планов, их дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. В этом проявляется привычка руководителей, принимая решение, не вдаваться в детали и не анализировать логические обоснования этих решений.
Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Не придерживаясь общего направления, руководящие команды тратят основное время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление задач и работу, которую могут делать только они. А ведь эта работа важна для всей компании, и, кроме того, она дает команде топ-менеджеров возможность создавать стоимость. Команды, сосредоточенные на стратегических целях, заботятся о развитии талантливых сотрудников и реализации инициатив, способствующих росту компании, а лишенные такой «фокусировки» — тратят время на перепроверку решений, принятых линейными менеджерами, и погрязают в мелочах. Половина опрошенных нами исполнительных директоров считают, что не создают значительную стоимость.
Неэффективное взаимодействие
Часто руководящие команды на словах выступают за взаимодействие, а на деле поддерживают такой стиль работы, при котором нет и не может быть откровенного общения и тесного сотрудничества.
Отсутствие диалога. Даже если члены одной команды проводят в беседах друг с другом немало времени, это не значит, что им часто удается договориться. Они не делятся друг с другом важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся «ответного удара». Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если члены команды плохо знают друг друга и потому между ними нет доверия или между отдельными подразделениями компании существуют конфликты. Больше половины (65%) наших респондентов признали, что отсутствие доверия мешало им работать.
Неконструктивное поведение. Не умея вести открытый диалог, команды часто не извлекают пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. Наконец, как и любая другая группа, команда топ-менеджеров порой ведет себя недопустимым образом, например публично оскорбляет кого-то из коллег. Естественно, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются. А поскольку тон во всем задает начальство, этот стиль может распространиться по всей организации.
Неспособность обновляться
Хотя многие команды признают необходимость организационного обновления, редко кто на самом деле пытается перестроить свою работу. Три проблемы мешают членам команды лидеров честно проанализировать собственную деятельность и оценить ее эффективность. Нередко эти проблемы объясняются опытом, который они приобрели на должностях менеджеров среднего звена. Большинство исполнительных директоров начинали восхождение на вершину организационной лестницы из функциональных отделов, например маркетинга или финансов, где проблемы компании трактуются под строго определенным углом, и им бывает трудно перестроиться и начать работать над решением широких вопросов, важных для всей организации. Часто исполнительные директора не могут отказаться от привычного для них стиля руководства и усвоить принятый наверху, где деловые обсуждения менее продолжительны, но происходят чаще, к ним не столь тщательно готовятся, а они охватывают более широкую аудиторию.
Личная неудовлетворенность. Многие члены управленческих команд, несмотря на успешный карьерный рост и завидное положение, — люди в глубине души разочарованные: их теперешняя работа уже не требует от них большого напряжения и потому не захватывает целиком (это подтвердили четверть опрошенных). И по отдельности, и как команда топ-менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой. (Команды, в которых установился деструктивный стиль поведения, не одобряли коллег, готовых выполнять новые функции или брать на себя ответственность за рискованные решения.) В результате этим топ-менеджерам становится откровенно скучно и их производительность падает. Именно поэтому генеральные директора часто жалуются, что еще недавно крепкая команда на глазах теряет способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам.
Изолированность. Как правило, руководящие команды не уделяют должного внимания информации, поступающей со стороны — из других организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если ее вовремя обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Более того, членам команд редко хватает времени для анализа информации и оценки ее значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, большинство команд не выявляют стратегически важные направления своей деятельности.
Недостаток индивидуальных навыков. В большинстве компаний нет института опытных «наставников» и топ-менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации. В отличие от менеджеров среднего звена, которые трудятся под началом профессионалов более высокой квалификации и таким образом проходят курсы «повышения квалификации», топ-менеджеры работают без страховки и потому не имеют права на ошибку. Около 80% опрошенных нами директоров утверждали, что их профессиональная подготовка соответствует их постам, но только 30% из них говорили то же самое про своих коллег.
СТАНЕМ ТОП-КОМАНДОЙ
Может ли компания помочь своей главной команде лучше работать? Наши исследования выявили несколько стратегий усиления сплоченности, повышения эффективности труда и качества анализа.
Как это работает
Попытки усовершенствовать деятельность руководящих команд с помощью поведенческих методик, например искусственных и нежизненных специальных упражнений, чаще всего ни к чему не приводят, поскольку эти методики не имеют никакого отношения к нуждам самих топ-менеджеров. Работая с топ-менеджерами, мы предложили четыре способа, с помощью которых можно повысить эффективность труда. Они основаны на воспроизведении модели реальной совместной работы (см. «Случай из жизни»).
1. Работа на нескольких направлениях. Топ-менеджеры должны уделять основное внимание тем неотложным задачам, решать которые могут только они. Очень важно при этом получать ощутимые результаты на нескольких направлениях. Лучше всего сплачивают команду такие виды деятельности, как разработка стратегии компании, планирование мероприятий по повышению эффективности, выстраивание отношений с группами интересов и воспитание нового поколения талантливых управленцев. Эту работу команда обязана выполнять независимо от того, ставит она перед собой задачу повышения эффективности своего труда или нет. Именно от этой деятельности зависит, будет ли найден верный курс развития компании и сможет ли она обновляться, а анализ результатов своего труда позволяет членам команды наладить более тесное взаимодействие.
2. Равнение на лучших. Лишь четверть опрошенных нами топ-менеджеров высоко оценили работу своих команд. Успешные команды берутся за решение трудных задач, всегда готовы к борьбе с конкурентами и, оценивая свою деятельность, равняются на лидеров отрасли или главных конкурентов, — обсуждения имеют смысл только тогда, когда открыто и честно обсуждается реальное положение дел в компании.
3. Минимальное вмешательство со стороны. Любой команде трудно перестроить свою деятельность без посторонней помощи. Консультанты должны наблюдать за командами именно в процессе работы (ни в коем случае не направляя ее), а не во время совещаний и презентаций, и в конце концов убедиться, что в процессе реформирования деятельности команды она действительно начинает лучше работать. Команда же должна сама понять, почему это происходит. Нельзя ей просто сообщить, как решать свои проблемы, — это только подорвет и без того плохое взаимопонимание и ослабит взаимодействие ее членов.
4. Поощряйте пытливость и склонность к размышлению. Примерно 80% опрошенных исполнительных директоров признали, что тратят мало времени на анализ причин стоящих перед компанией проблем. Они считают, что могут делать верные заключения по вопросам бизнеса уже потому, что обладают солидным опытом, а значит, им не нужны какие-то особые методики. Однако акционеры все настойчивее требуют ограничить срок пребывания в должности генеральных директоров, и у большинства топ-команд просто нет времени на улучшение своей работы. Но если ускорить процесс прохождения топ-командой цикла «действие — осмысление», то результаты появятся уже через три месяца.
|
СЛУЧАЙ ИЗ ЖИЗНИ
Создание новой организационной структуры вряд ли улучшит работу компании, если ее возглавляет неэффективная команда. Так, топ-менеджеры быстрорастущей британской промышленной компании пытались реализовать новую стратегию роста. Централизованно управляемые функциональные подразделения были заменены полуавтономными бизнес-единицами с небольшой командой менеджеров во главе. Поначалу казалось, что обновленная организация успешно встает на ноги, но через несколько месяцев генеральный директор понял, что топ-команда слишком много усилий тратит на управление бизнес-единицами, пытаясь предотвратить кризис и реализовать единую корпоративную стратегию. Он видел, что неэффективная работа этой команды начинает мешать развитию организации. Встречи с менеджерами более низкого уровня подтвердили его опасения: топ-команда и работала, и вела себя по-старому и «вообще не очень помогала».
Можно было бы быстро наладить работу руководящей команды, не возвращаясь к старой системе централизованного управления? Генеральный директор считал, что топ-менеджеры слишком много внимания уделяли несущественным деталям. Он не понимал, почему лишь половина команды участвует в обсуждениях. Быть может, у остальных нет своего мнения или они боятся его высказывать? Изучив отзывы руководителей бизнес-единиц, топ-команда начала перестраивать свою работу, признав, что прежде всего нужно изменить подход к делу. Затем члены команды попытались сформулировать десять основных задач своей деятельности, но оказалось, что единого мнения тут нет. Пришлось согласовывать взгляды и вырабатывать общую стратегию. Все это время за командой наблюдал специалист, который затем провел серию интервью с ее членами. В результате ко всем прежним проблемам добавилась еще одна — отсутствия взаимопонимания. Топ-менеджеры решили один день в месяц полностью посвящать обсуждению стратегических вопросов. На этих совещаниях (за ними, особенно за налаживанием взаимодействия, следил специалист) обсуждались вопросы развития способных управленцев, стратегии, эффективности, роста — все то, что открывало новые возможности для компании. Между совещаниями группы из двух-трех человек готовили вопросы для следующего обсуждения. Всего через три месяца топ-команда стала работать гораздо эффективнее.
Общее направление. Члены команды стали откровенно обсуждать и свою работу, и работу всей команды, в том числе поведенческие аспекты и вопросы ответственности. Они также договорились по ряду фундаментальных вопросов своего бизнеса: стратегии, эффективности, трудовых ресурсов и организации. В результате теперь топ-команда гораздо активнее реализует стратегию корпорации.
Тесное взаимодействие. Заметно улучшились качество и характер обсуждений и принятия решений. Отдельные члены топ-команды стали свободнее высказывать мнения по вопросам, о которых раньше не рисковали говорить вслух, что способствовало более честному и доверительному общению. В результате всех этих перемен стали более конструктивными сами совещания, а их участники, получая больше положительных эмоций, начали более творчески относиться к делу.
Активное обновление. В поисках новых идей и перспектив члены топ-команды обратились к внешним источникам информации и разработали различные сценарии развития своей отрасли. Кроме того, они наняли нового топ-менеджера из другой компании и стали «опекать» некоторых своих коллег — эти меры также способствовали повышению эффективности работы команды. «Трудно даже представить себе, что мы могли бы вдруг вернуться к прежним порядкам, — сказал генеральный директор компании. — Я имею в виду не только старые структуры, но и стиль работы, ведь изменился весь наш образ жизни. Теперь сотрудники на самом деле участвуют в общем процессе, атмосфера стала гораздо спокойнее, и вто же время у людей появилось больше возможностей проявить себя. Особенно важной стала роль наших производственных совещаний, дискуссий и обмена мнениями, благодаря которым мы можем оценить свое положение как бы со стороны, не упуская из виду всю картину».
|
Как это выглядит
На первый взгляд, все топ-команды, занятые усовершенствованием своей деятельности, похожи друг на друга. Генеральный директор и остальные топ-менеджеры ведут обычно несколько направлений, но основное внимание и время уделяют главным, стратегическим проблемам и работают сообща, не поручая эти задачи сотрудникам, консультантам или отдельным членам своей команды. Вся топ-команда должна собираться вместе — без других сотрудников — по крайней мере раз в месяц, а ее подгруппы (по два-три человека) — раз в неделю и обсуждать на своих встречах вопросы, над которыми трудится вся команда.
Работая вне привычных условий, команды вряд ли повысят эффективность своей деятельности, поэтому семинары, какие бы откровенные беседы на них ни велись и как бы приятны они ни были, ничего не изменят в модели их взаимодействия. Методичный самоанализ должен сочетаться с конкретной работой и принятием решений в реальных условиях. Только это даст долговременные результаты.
Почему это работает
Командная работа конкретна, и ее результаты ощутимы. Деятельность большинства топ-команд происходит в пределах цикла «действие — осмысление», и для нее характерны ясное понимание направления движения, тесное взаимодействие и готовность к обновлению.
В этом случае члены команды энергично трудятся, и между ними не возникает конфликтов, поскольку роль каждого, в том числе в поведенческом аспекте, разбирается лишь после завершения работы. Топ-менеджеры убеждаются в полезности альтернативных точек зрения и в том, что хорошие идеи рождаются не только в голове генерального директора. Они понимают, что от них многое зависит и каждый должен работать с полной отдачей, что рядом всегда есть соратники, готовые поддержать в трудный момент, поэтому команда успешно решает важные для компании задачи. Прежде чем приступать к созданию топ-команды, руководители компании должны убедиться, что время и ресурсы будут затрачены на реальную работу.
Команды топ-менеджеров должны оценивать эффективность своей работы регулярно и честно. В течение года им следует проводить несколько рабочих сессий, на которых обсуждались бы вопросы технологии, демографические тенденции, давление политических интересов, требования защитников окружающей среды, вычитанные в литературе по теории менеджмента интересные идеи, которые не сразу, но в ближайшие пять лет могли бы полностью изменить и предприятие, и всю систему его управления. Топ-командам нужно анализировать случаи яркого успеха и неожиданных поражений в их компании или у конкурентов, изучать чужой опыт преодоления похожих проблем, следить за происходящим в других компаниях, отраслях и регионах и при этом оценивать, насколько последовательно они сами руководят своими корпорациями, плодотворно взаимодействуют и способны к обновлению. Составляя график своей работы, обязательно нужно оставить достаточно времени на анализ истинных причин тех или иных проблем и качества уже принятых решений, определение областей, в которых они как единая команда могут создать максимальную стоимость. Именно так можно найти лучший способ совместной работы и научиться взаимодействовать.
Выгода от эффективной топ-команды очевидна: она лучше разрабатывает стратегии, последовательнее руководит компанией и завоевывает доверие групп интересов. Когда достигаются положительные результаты, тогда не только вся команда, но и те, кем она руководит, получают удовлетворение от работы.
Об авторах:
Эрика Херб (Erika Herb) — бывший сотрудник McKinsey
Кейт Лесли (Keith Leslie) — партнер McKinsey, Лондон
Колин Прайс (Colin Price) — директор McKinsey, Лондон
[1] Работая с командами топ-менеджеров, авторы использовали методику «направление — взаимодействие — обновление», первоначально разработанную Михаэлем Юнгом и другими сотрудниками McKinsey — специалистами по проблемам лидерства и организации. Авторы с благодарностью признают вклад коллег в этот труд.
|
|
