|
Рано или поздно каждый сотрудник организации задает себе вопрос о том, какое место он занимает в своей организации. И вопрос этот связан не только с его должностной позицией и уровнем получаемого вознаграждения, но и со степенью собственного влияния и перспективами своего развития в организации.
Подобные вопросы задают себе и организации, но иначе. Менеджерам необходимо знать, организацией какого качества они управляют, какова ее реальная эффективность и перспективы?
В упомянутом выше издании учредители слишком поздно начали задавать себе вопрос о ценности, уровне и значении процессов, происходящих в организации, то есть проводить оценку.
В случае с сотрудником ответы на такие вопросы могут быть получены либо в ходе аттестационных процедур, либо в ходе неформального общения.
Анализ современных организаций позволяет с уверенностью сказать, что логика их развития находится в рамках причинно-следственных связей и реализуется в стандартных алгоритмах.
Например, возникает бизнес-идея, ее функциональное развитие происходит за счет появления организационных структур, которые реализуют отдельные бизнес-процессы, и если исходная идея не сублимируется в социально значимую ценность или культурное достояние, то организация стагнирует и увядает.
Оценка в такой логике носит характер диагностики отклонений от заданной цели.
Логика самооценивающейся организации — иная, генеративная (то есть побуждающая). Вся компания и каждый сотрудник в частности из носителя знаний, навыков и умений, проходя через горнило современных бизнес-процессов, должны становиться носителями бизнес-идей, приумножающих собой капитал компании.
Оценка носит всеобщий характер, отражая актуальное состояние и давая основу к прогнозированию изменений. Именно такой подход позволяет тонко различать признаки накапливающихся проблем.
Инициатива в этом процессе должна принадлежать уже не менеджменту (как мы видели в начале статьи, менеджмент не всегда бывает адекватен реальной ситуации), а каждой бизнес-единице организации (вплоть до конкретного сотрудника).
Роль менеджмента в построении эффективной организационной самооценки сводится к заданию направлений, обеспечению инструментария и стимулированию процесса. И для этого в современной практике управления созданы все необходимые предпосылки.
Можно, например, используя современные управленческие подходы и инструменты, составить матрицу направлений самооценки.
|
|
Сотрудник
|
Организация
|
| Поведение
|
Соответствие |
Компетенции |
| Бизнес-процесс |
Система управления |
| Эффективность
|
Мотивация |
Результаты деятельности |
| Технологические процессы и бизнес-процессы |
Ключевые индикаторы эффективного выполнения |
| Цели
|
Перспектива развития |
Грейды |
| Стратегии |
Культура кризисов (стадий развития) |
| Опыт
|
Квалификация |
Компетентность |
| Ценность / Капитал |
Материальные и нематериальные активы |
| Условия
|
Влияние |
Коммуникации |
| Качество |
Стандарты качества |
| Взаимосвязи
|
Степень свободы принятия решений
|
Организационная структура
|
| Ответственность |
Полномочия |
| Коммуникации |
Зоны ответственности |
Используя такую матрицу, менеджеры могут последовательно задавать направления самооценки для сотрудников и подразделений.
Например, оценка поведения сотрудника имеет смысл для установления соответствия его занимаемой должности, соответствия требованиям к развитию его карьеры, повышению квалификации и т.д. Существуют современные инструменты проведения такой оценки — система компетенций, которые чаще всего определяются как поведение на наивысшем уровне достижений в конкретной работе.
Для организаций справедлив тождественный подход. Например, для оценки условий развития организаций важно оценить качество продукции, решений, используя стандарты качества, методологической базой оценки которых могут быть различные клиентоориентированные стандарты.
Хорошим примером результативности подобного подхода может служить оценка компетентности сотрудника. Обладание знаниями, умениями и навыками выполнения определенной работы, кругом полномочий и опытом работы позволяет определить квалификацию сотрудника. Сотрудник, хорошо справляющийся с одними и теми же рутинными процессами, занимающийся этим длительное время, не может считаться высококвалифицированным. И его опыт имеет ценность исключительно в рамках его обязанностей.
Практика самооценивающихся организаций позволяет вскрывать потенциал сотрудников, ориентировать их на открытие и развитие в себе новых качеств и закладывать основу самообучающейся организации.
«Сегодня, — пишет Питер Сенге в книге "Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации", — в большинстве наших организаций быть хорошим менеджером означает быть решительным, "осуществлять контроль", постоянно знать о том, что и где происходит, иметь на все нужные ответы и уметь так защитить свою точку зрения, чтобы всем другим оставалось только соглашаться с вами».1
Данное утверждение есть набор компетенций, отличающих успешных менеджеров от аутсайдеров.
Таким образом, и сотрудники, и организации должны задумываться над постоянной оценкой своего поведения, его эффективности, целей, опыта, условий, взаимосвязей. Если этого не происходит, они, как правило, занимают довольно скромную позицию, уступая дорогу лидерам.
|
