Внутрішній комунікаційний аудит.
Діагноз: людський чинник

Діагноз: людський чинник

Якою ви уявляєте свою організацію? Подібною до точного, зваженого механізму, робота якого підпорядкована законам механіки та задуму годинникаря? Чи, можливо, до живого організму, який функціонує інстинктивно, узгоджуючи роботу різних систем задля самозбереження та задоволення своїх потреб?

У будь-якому разі ви матимете рацію, але й помилятиметеся водночас. Організація — це комбінація раціонального та інтуїтивного, технологічного та суто людського. Будучи людською спільнотою, організація функціонує завдяки спілкуванню, яке є, з одного боку, технологією, з другого — провідником емоцій та потреб, якими керуються у своїй роботі працівники.

Якщо в цьому процесі щось не спрацьовує, весь складний механізм організації може зупинитись. Звернімося до, здавалося б, кумедного прикладу американської компанії Ryder System: директори двох різних підрозділів не могли узгодити свою роботу, пропускали важливі зустрічі, завдаючи збитків фірмі, лише тому, що їхні секретарки посварилися і принципово не розмовляли. Таких прикладів, поза сумнівом, набереться безліч, але спробуйте знайти в якомусь із підручників з менеджменту спосіб запобігти такій ситуації! Можливо, ви знайдете, що робити з недбалою секретаркою, але коли причина затримки інформації в тому, що ваш системний адміністратор вирішив, що фірма цілком зможе прожити тиждень без Інтернету, поки він відпочиватиме в Карпатах?

Існує лише один спосіб передбачити подібні випадки — ретельно проаналізувати процес проходження інформації всередині вашої організації, а також вивчити самих працівників — їхню мотивацію, інтереси та потреби. У цьому разі вам у пригоді стане такий метод «діагностування» інформаційних потоків, як комунікаційний аудит.

Все, що слід знати про спілкування в організації

Будь-яка технологія недосконала, а людський фактор — у будь-якому разі фактор ризику. Отож, необхідно добре знати «слабкі місця» комунікацій­ного процесу. Рекомендуємо взяти за основу доповнений перелік, розроблений відомим піарменом Джозефом Копеком. що дозволяє підсумувати та категоризувати інформацію, необхідну для вивчення процесу внутрішніх комунікацій:

• структура та корпоративна культура організації
• комунікаційна політика організації
• цілі та завдання організації
• організаційні процедури — правила прийому на роботу, оплати праці, посади і зобов'язання працівників тощо
• наявні комунікаційні програми — формальні методи та засоби вертикального і горизонтального спілкування
• наявні засоби опосередкованого спілкування
• міжособистісне [безпосереднє] спілкування на різних рівнях, включаючи неформальне
• зустрічі — частота, зміст, формат
• ставлення працівників до наявного стану комунікації
• знання працівниками організаційних цілей та цінностей
• потреби та сподівання працівників

Вивчення кровообігу: шляхи циркуляції інформаційних потоків

Насамперед звернімося до технічної складової — методів і засобів формальної комунікації. За теорією класичної веберіанської організації, формальне спілкування має такі ознаки:

• ієрархічність
• максимальна ефективність, лаконічність
• безособовість, опосередкованість
• переважна односторонність: надання інструкцій та звітування

Спілкування в організаціях повинно займати якомога менше часу, аби присвятити переважну його частину виконанню робочих завдань. Спілкування повинно бути ефективним, оскільки за короткий проміжок часу слід передати всі необхідні повідомлення. Спілкування повинно бути безособовим задля позбавлення його зайвих конотацій чи упередженості. Отож, як наслідок, спілкування в організаціях носитиме формальний і лаконічний характер. В організаціях з класичним стилем управління інформаційна взаємодія практично завжди одностороння, і найчастіше, опосередкована. Втім, навіть у найдемократичніших організаціях, безпосереднє спілкування обмежене принципом економії часу Натомість існують різні типи «інформаційних посередників» — корпоративних засобів інформаційної взаємодії.

Соціолог Джон Томпсон виділяє три типи взаємодії: міжособистісну, опосередковану міжособистісну та опосередковану квазі-взаємодію. Слід зазначити, що міжособистісна взаємодія — пряма і опосередкована — переважає на горизонтальному рівні, тобто, таке спілкування домінує серед учасників організації, розташованих на одному рівні організаційної ієрархії. Прикладом такої взаємодії є рада директорів або зібрання профспілки, листування між менеджерами чи телефонні розмови між службовцями. Рідше, як правило, відбувається безпосередня «вертикальна» взаємодія — загальні зібрання чи бесіди між керівниками і підлеглими. Опосередкована квазі-взаємодія переважає у вертикальному інформуванні, коли інформація розповсюджується від керівництва до рядових працівників.

Тепер, коли ми вже добре уявляємо собі спрямованість та специфіку інформаційних потоків, можна розглянути, якими саме технічними засобами послуговуються працівники для передавання інформації.

Опосередковане спілкування найчастіше здійснюється за допомогою ЗМІ локального масштабу. Прикладом може служити корпоративне видання — газети чи журнали, які розповсюджуються серед працівників. Можливо, ваша організація має своє корпоративне видання? Таке, як газета фірми Бош — «Відомості Бош», видання Бліц-Інформ — «Бліц-пост» чи газета «Кашалот», яку випускає для своїх працівників банк «Надра»? Тоді ви, звичайно, знаєте про що йдеться. Якщо ж організація недостатньо велика або технічно не забезпечена для випуску власного видання, менеджмент використовує різноманітні «стаціонарні» засоби інформування — стінгазети і оголошення. внутрішні радіо- чи відео-трансляції.

Технічним засобом безпосереднього спілкування є наші численні «комунікаційні помічники» — інтранет, телефон, факс, електронна пошта. Як не банально це звучить, саме тут на організацію може чатувати серйозна небезпека Скажімо, величезна організація, в якій мені доводилося проводити комунікаційний аудит, мала один-єдиний факсовий апарат на поверх [до того ж, зіпсований] і один телефон на п'ять працівників. Це, звичайно, крайній випадок, але згадаймо, як часто гальмується робота, якщо виникають пошкодження на телефонній лінії чи проблеми з електронною поштою. Отож, проаналізувавши технічне забезпечення комунікацій вашої організації з точки зору виробничих потреб працівників, посприяйте задоволенню цих потреб. У нинішньому світі технічне забезпечення корпоративних комунікацій — гігієнічний фактор, тож економити на цьому — злочин проти самої організації.

Випробування зору: потреби ваших працівників

Те, про що ми говорили в попередньому розділі — лише верхівка айсбергу. Було б наївно думати, що вся комунікація в організації обмежується схемою класичної бюрократії. Яким би дрібнесеньким гвинтиком структури не був працівник, найважливішим для нього залишається він сам та його потреби.

Як дослідив Пітер Блау, працівники організацій, навіть обмежені жорсткими правилами щодо комунікації, прагнуть неформального спілкування, яке створює психологічний комфорт і впевненість у власній компетентності.

Неформальні стосунки є важливим доповне­нням, а часом — замінником формальної комунікації. Згадаймо «кулуарні» бесіди наших парламентарів — значна частина доленосних рішень приймається саме там, а не в осяйній залі під куполом. Парламент у даному випадку — лише найяскравіший приклад. Уявіть собі раду директорів корпорації, чиї рішення приймаються не під час засідань, а за вечерею у фешенебельному ресторані, чи — «мозковий штурм» рекламного відділу, який відбувається не у залі для нарад, а в ідеально для цього пристосованій «курилці»? Комунікація, як явище природне, шукає найзручніших для себе шляхів.

Отож, намагання контролювати чи забороняти неформальне спілкування не лише зайве, але й шкідливе для організації. Адже ще відомий Хоторнський експеримент довів, що праця в групі з приємними вам людьми, з якими ви іноді можете перекинутись слівцем, підвищує ефективність роботи.

Ще одним фактором підвищення ефективності роботи є формування лояльності працівника до організації, яка досягається встановленням його ідентифікації з організацією. На підтвердження цієї тези наведемо теорію Томкіпса та Чені, які стверджують, що справжня ідентифікація з організацією досягається саме тоді, коли, роблячи певний вибір, працівник керується ціллю та цінностями організації. Як наслідок, особа, що ідентифікує себе з організацією, схильна діяти так, щоб сприяти досягненню її цілей, як своїх власних. Більше того, ідентифікація з організацією посилює контроль за працівниками, не збільшуючи стресу, оскільки контроль перетворюється на внутрішній. Практичним підтвердженням цієї теорії служить досвід компаній, що входять до списку Fortune 500 — більшість із них впроваджує спеціальні програми для досягнення ідентифікації працівників з організацією.

Від чого ж залежить формування ідентифікації з організацією?

По-перше, від природних психологічних потреб працівників. Згідно з теорією соціальної ідентичності Тайфеля, можна вивести два основні мотиви само-ідентифікації: потреба в само-категоризації та потреба в збільшенні значущості [self-enhancement]. Вдоволення першої потреби залежить від чіткості кордонів організації, тоді як друга потреба може задовольнятися за рахунок ідентифікації себе з успішною організацією. Інший шлях збільшити значимість працівника — високо оцінити його внесок у розвиток організації.

По-друге, ідентифікація працівника залежить від того комунікаційного клімату, який складається всередині організації.

Співробітники Роттердамського Інституту Менеджменту, провели дослідження, результати якого демонструють взаємозалежність внутрішнього спілкування та ідентифікації з організацією. Модель цієї залежності ви бачите на рис. 1.

Замір температури: комунікаційний клімат

Ми вже побіжно згадали про комунікаційний клімат в організації, однак, цьому питанню варто приділити більше уваги. Традиційно вважають, що складовими комунікаційного клімату є рівень відкритості організації, культура управління [ліберальна чи автократична], довіра до керівництва співробітників, можливість висловитися та вплинути на діяльність організації, підтримка з боку менеджменту та колег, тобто їхня небайдужість, зацікавленість у ваших інтересах, долі та кар'єрі.

Спробуйте з'ясувати, наскільки комфортно і впевнено почувають себе ваші співробітники, і матимете уявлення про комунікаційний клімат у своїй організації. Можливо, у вас навіть відбуваються спеціальні заходи для його покращення?

Сучасні організації приділяють значну увагу створенню сприятливого комунікаційного клімату. Приміром, компанія Кока-Кола за допомогою своєї американської ПР-агенції Jack Morton підійшла до завдання дуже творчо, підтримавши свій новий лозунг «Life Tastes Good!». Вона розмістила на вікнах центрального офісу в Атланті величезні фото своїх працівників разом із їхніми висловлюваннями проте, що значить для них бренд Кока-Кола.

Інший, вже український приклад. Компанія UMC однією з перших в Україні розпочала створення позитивного внутрішнього клімату. В її досвіді — численні корпоративні свята, спеціальні програми для знайомства з «новобранцями», нагородження найкращих працівників та колективів.

Агрохімічна компанія «Монсанто» пішла іншим шляхом, запровадивши спеціальну програму кар'єрного розвитку, що має назву leadership devel­opment program. У рамках цієї програми працівники отримують можливість регулярно спілкуватися з безпосереднім найвищим керівництвом, висловити свої власні ідеї, пропозиції. В результаті таких форумів працівники отримують заохочення та можливості просування по службі.

Підсумовуючи, наголосимо на тому, що, інвестуючи у власний комунікаційний клімат, організація обов'язково отримає дивіденди — факт, доведений найуспішнішими компаніями світу.

Лабораторія: методологія комунікаційного аудиту

У цьому розділі спробуємо схематично викласти саму процедуру комунікаційного аудиту. Слід зазначити, що серйозний комунікаційний аудит — це повноцінне соціологічне дослідження, яке має кількісні й якісні складові. До цього не можна підходити легковажно, інакше у вас складеться зовсім неправильна картина, як у того лікаря, який лікував китайця від жовтухи. Не дарма кажуть: правильний діагноз — половина успіху терапії. Отож, пропонуємо ознайомитись із методологією аудиту.

1. Аналіз структури та типу управління організації
   • визначення стилю управління та комунікаційної політики
   • оцінка величини та розгалуженості структури
   • визначення цілей та цінностей, декларованих керівництвом

2. Збір інформаційних матеріалів
   • збір матеріалів: оголошень, інструкцій, внутрішніх видань, орієнтаційних буклетів, описів службових зобов'язань тощо

3. Польові дослідження
   • фокус-групи з працівниками одного ієрархічного рівня
   • інтерв'ю з випадково обраними представниками різних рівнів організації
   • анонімне анкетування
   • ведення «комунікаційного щоденника»

4. Аналіз отриманої інформації
   • контент-аналіз текстових матеріалів: оцінка змісту, тональності, формулювання, повноти інформації, доступності, відповідності декларованим цілям та цінностям
   • аналіз результатів польових досліджень: вивчення форми і змісту спілкування на різних рівнях, інформаційних потреб працівників, рівня їхнього психологічного комфорту

5. Розробка комунікаційної стратегії
   • визначення «слабких місць» комунікаційного процесу, підготовка до можливих збоїв
   • планування кроків щодо задоволення технічних та інформаційних потреб працівників
   • розроблення заходів для покращення комунікаційного клімату та підвищення лояльності працівників

Ваш терапевт: вибір аудитора

Призначення відповідального за аналіз комунікацій всередині вашої організації — це майже те саме, що вибір, до якого лікаря звернутись і чи звертатися до нього взагалі. Часто ми самі спроможні визначити симптоми та підлікуватися «народними засобами». Однак, професіонал, котрий спеціалізується на подібних проблемах, зможе швидше і точніше встановити діагноз. У цьому випадку ви повинні обрати консультанта/агенцію, яким довіряєте. Консультант мусить мати як попередній досвід проведення подібних аудитів, так і добру репутацію, — адже саме йому ви довірите здоров'я своєї організації.

У будь-якому разі не нехтуйте простими профілактичними процедурами — регулярно «підгодовуйте» організм своєї компанії вітамінами сучасної комунікаційної техніки, підвищуйте його імунітет, збільшуючи лояльність працівників та частіше тіште його гормонами радості — задоволенням і гордістю від роботи у вашій організації.

Про автора:

Марина Соколян
Старший менеджер роботи з клієнтами PR-агенції Romyr & Associates. Аспірант з соціології НаУКМА. Працює в галузі PR з 1997 року. Має досвід проведення тренінгів, комунікаційних аудитів та маркетингових досліджень. Автор кількох публікацій на теми маркетингових комунікацій, інформаційного менеджменту, формування іміджу та управління репутацією. Крім цього, займається літературою і сподівається на письменницькі лаври за умови відміни НДС для українських видавництв.