Как создать компанию, где люди любят свою работу

Уверен, что никому не нравится, когда ими управляют лишь с помощью приказов. В компаниях с жестко иерархичной структурой любой начальник имеет право оказывать давление на подчиненных, чтобы они работали быстрее и лучше. Применять это право просто, поэтому начальники часто пользуются им. Но большинству подчиненных это не нравится, тем более что начальникам — от менеджеров низшего звена до генеральных директоров — угодить очень трудно.

Я видел немало генеральных директоров, которые по любому поводу дергают сотрудников, вечно подгоняют их, требуют невозможного, на людях устраивают им выволочки, задают нереальные сроки, безжалостно увольняют каждого не справившегося с трудной задачей, связывают руки руководителям среднего звена, отчего многие из них уходят. Кроме того, у сотрудников почти не остается свободного времени на личную жизнь. И конечно же, эти руководители никогда не сомневаются в своей правоте.

А выигрывает ли компания от такой жесткости? Думаю, что нет и она может даже нанести немалый вред компании. Ведь в этом случае подчиненные делают то, что хочет начальник, вернее, то, что, как им кажется, хочет начальник. Более того, опасаясь за собственную голову, они порой скрывают «неприятную» информацию. До сих пор мало кто разделяет концепцию теоретика менеджмента Дугласа Макгрегора, известную как «теория Y»: согласно ей люди любят работать, хотя, конечно, не всем нравится их конкретная работа. На мой взгляд, виной тому — распространенность авторитарного стиля управления, при котором руководители, давя на подчиненных, на корню убивают в них какое-либо желание работать. Уверен, что решить эту проблему можно будет, только отойдя от устаревших авторитарных принципов управления и создав компании лидерского типа, предполагающие новые взаимоотношения сотрудников разных уровней. Термин «лидерская компания» не означает, что бизнесом будет управлять один-единственный лидер: речь идет о лидерах, работающих в организации на всех ее уровнях. Создание таких организаций отвечает интересам не только работников: убежден, что компании, которые не на словах, а на деле ценят своих сотрудников, в целом гораздо эффективнее иерархичных.

Как строить отношения с людьми

В компании лидерского типа нет места диктаторам, наоборот, они стремятся создать атмосферу доверия между руководителями и подчиненными. Сделать это непросто, и выстраивать такие отношения нужно с самого начала — когда вы нанимаете людей в компанию. Поскольку мы предъявляем к нашим консультантам особые требования, наш опыт в привлечении и отборе персонала может оказаться полезным для многих.

Наши специалисты сами проводят собеседование с кандидатами. На первом этапе подключаются консультанты, работающие в компании от года до трех. Затем их сменяют сотрудники с бóльшим стажем и на заключительном этапе — партнеры фирмы. В среднем один кандидат беседует с десятью консультантами McKinsey, и, конечно, процесс отбора во многом зависит от их оценок.

Мы точно знаем, чего ждем от будущих сотрудников. При выборе учитываются образование кандидатов, их эрудиция, профессиональный опыт и способность руководить людьми. Мы также стараемся оценить их воображение, умение анализировать, отношение к людям, инициативность и энергичность. Кроме того, на примерах из реальной практики мы проверяем их умение решать самые разные проблемы.

Сотрудники, проводящие собеседование, хорошо знают особенности нашей корпоративной культуры, а мы считаем, что для компании и самих кандидатов очень важно, чтобы их ценности соответствовали ценностям McKinsey. Мы прилагаем немало сил, чтобы найти подходящего человека, однако нам это не всегда удается. Одни кандидаты не хотят заниматься консалтингом, для других наша планка оказывается чересчур высокой.

Мы придерживаемся принципа «расти или уходи». Если консультант за шесть-семь лет не становится партнером, его просят уйти из компании. По-моему, это справедливо: одаренные люди должны найти область, в которой они могут проявить свой талант, — и они ее находят. Я уверен также, что нечестно держать людей в компании, если им не хватает способностей для роста. Полагаю, что этим же принципом нужно руководствоваться и в бизнесе.

У McKinsey и компаний лидерского типа есть две общие черты. Во-первых, мы считаем, что человек с хорошим характером заслуживает доверия. Во-вторых, нам нужны люди, которые умеют работать в команде. Поскольку интервьюерам придется трудиться рука об руку с ими же отобранными кандидатами (хотя и не обязательно, что с каждым конкретным человеком), они и принимают решение.

Создавая компанию лидерского типа, важно не только сформулировать принцип найма персонала, но и разработать методы оценки результатов работы и продвижения по карьерной лестнице. Профессиональный рост отдельных людей не может быть целью компании — нельзя ведь культивировать звезд.

В компании лидерского типа для укрепления командного духа полезно проводить ротацию кадров. В этом случае сотрудники не отстают друг от друга профессионально и приобретают различные навыки. Кроме того, ротация способствует повышению квалификации каждого отдельного члена команды и помогает предотвратить монотонность работы — именно поэтому компании лидерского типа применяют этот метод. И в то же время благодаря ротации, хотя бы частичной, организация становится более гибкой, поскольку при необходимости людей легко можно перевести из одной команды в другую.

В некоторых компаниях новым сотрудникам сразу же говорят: «Мы рассчитываем, что вы не будете заниматься только каким-то одним делом». Люди работают в команде, и предполагается, что каждый освоит обязанности коллег. Сотрудник компании Donnelly, в которой руководствуются подобным принципом, сказал: «Мы гордимся своей работой, и не нужно следить за каждым нашим шагом. Мы не автоматы, а разумные мыслящие люди и сами в состоянии контролировать друг друга»[1].

Можно и иначе дать сотрудникам почувствовать заботу компании. Например, иногда людям важно знать, что в случае семейных проблем, скажем болезни детей или необходимости ухаживать за пожилыми родителями, работодатель пойдет им навстречу. Когда возникает так называемый конфликт между работой и личной жизнью и накладываются друг на друга сложности на работе и в семье, люди оказываются в трудном положении. Однако и в этом отношении компании лидерского типа обладают явными преимуществами. Ведь успешнее всего улаживают конфликты между работой и домом именно гибкие, а не жесткие руководители, перераспределяя обязанности своих подчиненных, позволяя им переходить на сокращенную рабочую неделю. И ими движет не просто желание делать людям добро. Business Week утверждает:

«Недавние исследования таких компаний, как Johnson & Johnson и American Telephone & Telegraph Co, показывают, что, помогая сотрудникам примирять интересы работы и семьи, компании повышают их моральный дух и… собственную производитель- ность. В Johnson & Johnson сотрудники, работающие по гибкому графику и имеющие возможность взять отпуск по семейным обстоятельствам, прогуливают в среднем вдвое меньше, чем остальные. Кроме того, 58% опрошенных сотрудников считают этот принцип очень важным: по их словам, во многом именно из-за этого они остаются в компании. А среди сотрудников, пользующихся дополнительными преимуществами, его важность отметили уже 71% опрошенных»[2].

Тем не менее многие компании утверждают, что из-за усиливающейся глобальной конкуренции они просто не могут применять такого рода программы. Это значит, что они смотрят лишь в ближайшее будущее и находятся в плену стереотипов авторитарного управления. В компаниях лидерского типа все будет иначе.

Но поддержка работодателя нужна сотрудникам не только в случае конфликта между работой и домом. Поэтому теперь давайте поговорим о создании в компании групп, помогающих сотрудникам решать разные проблемы.

Группа здоровья. Компании лидерского типа стараются уделять серьезное внимание здоровью всех своих сотрудников — от руководителей высшего звена до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную диспансеризацию и консультации по вопросам правильного питания и физической нагрузки. Если лидер группы здоровья врач по образованию, то он может сам конфиденциально обсуждать проблемы здоровья с сотрудниками компании.

Наркотики. В 1980-е годы руководители одной компании, с которой мы работали несколько лет, очень обеспокоились тем, что сотрудники употребляют наркотики. Мы провели исследование: мы считали, что раз за годы сотрудничества между нами и сотрудниками компании установились доверительные отношения, то нам удастся поговорить о проблеме наркомании, — и были правы. Представители профсоюза, как и остальные работники, высоко оценили нашу инициативу и оказывали нам всемерную поддержку. Выяснилось, что наркотиками торгуют неподалеку от каждого завода компании (не их работники) и наркотики употребляют даже некоторые руководители. С тех пор прошло больше десяти лет. Сегодня специальные программы по борьбе с наркотической зависимостью должны быть у большинства компаний. Если у вас ее нет, это не значит, что она не нужна.

Группа охраны труда. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы условия труда в компании соответствовали принятым нормам безопасности. Но и работники должны знать правила техники безопасности на рабочем месте и всегда соблюдать их.

Если на предприятии редки случаи производственного травматизма, то не только сотрудники чувствуют себя уверенно, но и в общественном мнении вообще и в глазах потенциальных работников компании в частности ее репутация повышается.

Развитие персонала

По тому, как компания подходит к подготовке и обучению персонала, можно судить о ее шансах стать компанией лидерского типа. Под подготовкой я понимаю развитие навыков, необходимых для решения конкретных задач компании, а под обучением — обретение новых знаний, необходимых для развития компании в целом и каждого ее работника в отдельности. Наладив систему постоянного обучения, позволяющую людям овладеть несколькими профессиями, компания лидерского типа создаст что-то вроде спасательного круга, который поможет избежать увольнений. Если прибыли компании начнут падать, сотрудники смогут выполнять другую работу.

Дальновидные руководители компаний понимают, что именно они, а не правительство должны брать на себя ответственность за обучение своих подчиненных чтению, математике и техническим навыкам. В то же время в большинстве компаний не существует таких программ, хотя они тратят огромные средства на образование своих менеджеров и директоров, но никому нет дела до большей части (75%) американских рабочих, получивших лишь среднее образование[3].

Одну из лучших программ подготовки разработала американская компания Motorola. Ее сотрудники изучают основы компьютерного дизайна, роботостроения и производства по техническим условиям заказчика. При этом они не просто читают учебники или ходят на лекции, а придумывают и изготавливают собственные модели из пластика. Единый стандарт обучения обеспечивает Motorola University, компьютерные классы и лаборатории которого расположены в штаб-квартире компании в городе Шаумбург, штат Иллинойс.

В Motorola University, а в нем учатся сотрудники, поставщики и клиенты компании, совсем немного профессиональных преподавателей. Например, для образовательных программ компания приглашает специалистов — инженеров, ученых, бывших руководителей — со стороны. Они должны не просто информировать, а побуждать, направлять и объяснять.

«По подсчетам компании, каждый доллар, потраченный на подготовку сотрудников, приносит 30 долл. — в виде увеличения производительности за следующие три года. С 1987 г. компания снизила издержки на 3,3 млрд долл., не прибегая к обычному средству — увольнению сотрудников, а обучая их тому, как совершенствовать производственные процессы и сокращать потери. Продажи на одного сотрудника удвоились за последние пять лет, а доходы выросли на 47%»[4].

Компания лидерского типа может создать временные группы, которые разрабатывали бы программы обучения и подготовки, привлекая внешних специалистов, или доверить эту задачу постоянной группе лидеров. Главное — помнить: чтобы преуспеть, нужно постоянно учиться.

Вознаграждение по заслугам

Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и — в значительной степени — всей команды. А чтобы разработать новые правила, нужны творческий подход и готовность к экспериментам.

Как известно, Сэм Уолтон создал крупнейшую в мире розничную сеть Wal-Mart. Давайте посмотрим, как он понимал принцип справедливой оплаты труда. В своей книге Уолтон пишет, что поначалу неправильно платил своим сотрудникам. Однако по мере разрастания сети каждый менеджер стал получать долю прибыли своего магазина и таким образом становился партнером.

«Но рядовым сотрудникам мы не предлагали ничего особенного — просто почасовую оплату, и, похоже, на тот момент наши ставки были самыми низкими… Тогда меня интересовало лишь повышение прибыльности, а до остального мне дела не было. Сейчас я очень жалею об этом»[5].

Позже Сэм Уолтон назовет своих сотрудников партнерами и будет относиться к ним как к партнерам. Вот еще один характерный отрывок из книги:

«Едва мы начали экспериментировать — обращаться с сотрудниками как с партнерами, то сразу же увидели огромный потенциал этой инициативы, поняли, что таким образом можно совершенствовать бизнес в целом. Сотрудники тоже быстро осознали, что им выгодно, когда дела компании идут все лучше и лучше…

В 1971 году мы сделали первый серьезный шаг: исправили мою крупную ошибку прошлого года и запустили схему участия в прибыли всех партнеров. Думаю, что по нескольким причинам я могу гордиться этим больше всего. Участие в прибыли стало тем самым пряником, за которым потянулась вся компания. Это право могли получить все, кто состоял у нас в штате не меньше года и отрабатывал в год минимум 1000 часов. Рассчитывая рост доходов, мы прибавляем процент к зарплате каждого участника программы — эту сумму он сможет забрать, уходя из компании, — в виде денег или акций Wal-Mart. В нашей схеме нет ничего необычного. Я горжусь не столько схемой, сколько тем, как мы ее воплотили. За последние десять лет благодаря ей зарплаты увеличились в среднем на 6%. Например, в прошлом году мы выплатили 125 млн долларов. Теперь люди, которые управляют участием в прибыли, и в их числе партнерский комитет, уже год за годом вкладывают средства фонда главным образом в акции Wal-Mart. Это не только повышает общее благосостояние, но и увеличивает денежные средства на счетах многих сотрудников компании»[6].

Вот яркий пример обучения лидерским принципам непосредственно в процессе работы. То, что Сэм Уолтон признает свою ошибку, выдает в нем лидера. Его лидерские качества проявились и в том, как он исправлял ее — запуская схему участия в прибыли и привлекая сотрудников к управлению этими средствами.

На мой взгляд, после того как в компании окрепнет культура лидерства, нужно разработать план участия в прибыли и программу превращения каждого сотрудника в акционера. Сами по себе эти схемы не принесут результатов. Лидеры на каждой ступени организации должны формировать партнерские отношения между своими командами и компанией. Вот что считает по этому поводу Сэм Уолтон:

«Все это кажется очень простым. И действительно, в самих схемах нет ничего сложного. Но настоящее партнерство не наладится до тех пор, пока руководители не поймут роль сотрудников во всем процессе и не будут соответствующим образом относиться к ним. Реальное партнерство не возникает из пустых слов и обещаний, даже если ваши сотрудники участвуют в прибыли компании. Многие компании предлагают разного рода схемы, но между ними и сотрудниками нет и намека на партнерские отношения, поскольку руководители на самом деле не видят вклада своих сотрудников и не стараются стать для них лидерами»[7].

Я присоединяюсь к сказанному. Я работал со многими компаниями и знаю, что лишь единицы из них по-настоящему ценят своих сотрудников, хотя во всех годовых отчетах пишется о ценности каждого работника. Иногда руководители пренебрежительно относятся к своим подчиненным — не воспринимают их как равных. Мы часто слышим одну и ту же песню: что сотрудники «не слишком преданы» компании. О какой преданности может идти речь в условиях авторитарного правления, ведь ее можно завоевать только с развитием лидерства.

Вознаграждение генерального директора в компании лидерского типа. Это тема отдельной дискуссии, поскольку от величины вознаграждения гендиректора зависит уровень оплаты остальных сотрудников.

Разрыв в оплате труда топ-менеджеров и рабочих американских компаний настолько велик, что это уже не просто несправедливо, но совершенно неприлично. К тому же он не только не сокращается, но все время растет[8].

Обратимся к фактам. В 1974 г. типичный генеральный директор зарабатывал в 35 раз больше среднего рабочего производственной компании, сегодня — в 120 раз (и в 150 раз больше, если считать одновременно по промышленному сектору и сфере услуг). И это еще не все. За последние 20 лет зарплата рабочего (с учетом инфляции и налоговых вычетов) в среднем сократилась примерно на 13%, тогда как заработок главы крупной компании (с учетом тех же факторов) вырос в среднем больше чем в четыре раза[9].

Систему оплаты труда топ-менеджеров американских компаний необходимо реформировать независимо от качества управления. Однако при превращении в компанию лидерского типа руководству иногда приходится многим жертвовать. Вполне вероятно, что гендиректор авторитарной компании еще морально не готов к подобным жертвам и не сможет, например, отказаться от чрезмерно высокой зарплаты.

Но если он хочет, чтобы его компания стала лидерской, ему не следует соглашаться на очень высокий оклад. Иначе у сотрудников будет чувство, что руководители нечестно ведут себя по отношению к ним, что они стремятся лишь к собственному обогащению, а значит, личные интересы для них выше интересов компании.

Руководители компании лидерского типа должны справедливо относиться ко всем, в том числе к себе. Если говорить об оплате труда руководства, то самим топ-менеджерам и совету директоров нужно, исходя из здравого смысла, честно определить размер вознаграждения — своего и всех остальных.

Но что значит «честно»? Как это ни странно, хороший совет на эту тему дал еще в конце XIX в. легендарный американский финансист Джон Пирпойнт Морган. Своим приказом он установил потолок зарплаты генеральным директорам: она не может превышать оклад самого низкооплачиваемого рабочего компании более чем в 20 раз. Питер Друкер, легендарный теоретик менеджмента, совершенно согласен с этим[10].

А вот что считал по поводу уровня оплаты труда Арч Паттон, недавно скончавшийся партнер McKinsey, который был ведущим специалистом компании по вопросам заработной платы и компенсаций, пока McKinsey не ушла с этого поля деятельности: «Когда можно легко заработать большие деньги, бизнес-решения становятся все менее определенными, а деньги оказываются важнее чувства собственного достоинства»[11].

Учитывая, что зарплаты нынешних генеральных директоров в 120-150 раз превышают оклады рабочих, вряд ли первым лицам компаний придутся по душе принципы Моргана и Друкера. Вряд ли им понравится и норма, существовавшая на производственных предприятиях в 1974 г. и не допускавшая разрыва больше чем в 35 раз.

Топ-менеджерам компаний лидерского типа будет очень непросто заслужить доверие сотрудников и воспитать в них гордость за свою организацию, не вызвав при этом раздражения у алчных руководителей авторитарных компаний. Но чем больше лидеров заслужит одобрение подчиненных, тем проще им будет преодолевать дальнейшие трудности.

Человечное увольнение

Руководители компаний лидерского типа, в отличие от коллег из авторитарных организаций, чувствуют себя ответственными перед своими сотрудниками и перед обществом. Поэтому они стараются быть справедливыми и внимательными по отношению к сотрудникам. Но даже в компаниях, где царит самая доброжелательная атмосфера, увольнения порой неизбежны.

По представлению большинства людей, увольнение — самое ужасное, что может случиться с ними на работе. Для некоторых это равносильно смерти близкого родственника. Увольнение касается не только тех, кто уже лишился работы, но и тех, кто боится этой участи или переживает за судьбу бывших коллег, потерявших свое место.

Если компании хотят смягчить последствия увольнения для своих сотрудников, им очень пригодятся две книги, о которых мы сейчас поговорим.

Во-первых, я бы рекомендовал цикл специальных репортажей, объединенных под названием «Сокращение Америки» (The Downsizing of America. Times Books/Random House, 1996). Они были написаны журналистами New York Times летом 1995 г., а затем дополнены результатами исследований и изданы как самостоятельная книга. Журналисты беседовали с рабочими, руководителями и владель цами компаний, которые рассказывали, как они пережили мучительный период долгого экономического спада начала 1990-х годов.

И во-вторых, это книга Роберта Леверинга и Милтона Московица «100 лучших компаний — работодателей Америки» (далее — «Лучшие компании»). Книга написана прежде всего для того, чтобы помочь людям найти хорошего работодателя. Авторы обратились к 400 компаниям и попросили их предоставить письменные материалы, которые указывали бы на то, что они — лучшие. Из огромного количества ответивших компаний авторы отобрали 147. Среди них были Anheuser-Busch, Armstrong, Compaq Computer, Delta Airlines, Goldman Sachs, Johnson & Johnson, Merck, J.P. Morgan, Motorola, Reader’s Digest, Steelcase и Wal-Mart.

В «Сокращении Америки» говорилось о том, что иногда увольнения были вызваны, в частности, авторитарным управлением. Там же утверждалось, что каждый десятый взрослый американец (то есть около 19 млн человек), потеряв работу, впоследствии пережил тяжелейший кризис в семейной жизни[12].

Однако в книге «Лучшие компании» рисуется иная картина. Ее авторы показывают, как осторожно некоторые компании (они и были признаны лучшими работодателями) решают проблему сокращения штата, понимая, что «потеря работы — одно из самых тяжких испытаний в жизни человека». Людям заранее сообщали о предстоящем увольнении, предоставляли щедрые выходные пособия, помогали найти работу в самой компании или в другом месте. По мнению авторов, сама процедура сокращения рабочих мест оказывается своего рода лакмусовой бумажкой, позволяющей судить о компании. Поэтому «во время широкой волны сокращений и снижения социальных пособий и выплат… эти 100 компаний достойно вели себя по отношению к людям, что однозначно свидетельствует: они действительно лучшие работодатели, и этим объясняется их успех и лидирующие позиции на рынке». Во вступлении авторы сделали одно важное замечание:

«Сегодня доверия стало больше [по сравнению с 1984 г., когда вышло первое издание книги], потому что авторитарный стиль управления, долгие годы считавшийся в американских компаниях нормой, доказал свою несостоятельность. Он не устраивает ни сотрудников, ни работодателей. Он стал причиной низкой эффективности американских компаний и массовых увольнений в конце 1980-х — начале 1990-х. Когда руководство теряет связь со своими подчиненными, оно легко их увольняет. А когда сотрудники не чувствуют привязанности к своему делу, им совершенно безразлично, какого качества продукты или услуги они производят»[13].

Эти книги и другие исследования убедили меня в том, что компаниям, которые не хотят отдаляться от своих сотрудников, необходимо разрабатывать собственный подход к развитию лидерства. Этот подход должен учитывать особенности каждой конкретной компании, а значит, потребуются творческие навыки и эксперименты, но в любом случае это лучше копирования чужого опыта. И тем не менее ни одна компания не может обещать своим сотрудникам, что, если они будут хорошо работать, им будет гарантирована занятость (нельзя даже допускать, чтобы у людей появилась мысль о таких гарантиях). В любую минуту может случиться что-то непредвиденное. Например, устареют существующие продукты и процессы, а с развитием технологий это происходит все быстрее. На вашу территорию вторгнутся конкуренты из соседних областей или даже захватят контроль над вашей компанией. Или конкурент разработает новую стратегию. В стране может наступить спад деловой активности или экономическая депрессия. Но каковы бы ни были причины, при резком снижении продаж финансов компании обычно хватает лишь на короткое время (даже у таких гигантов, как General Motors), а затем приходится сокращать зарплаты или рабочие места, иначе не сохранить саму компанию. Таковы законы капитализма. Рабочими местами приходится жертвовать, чтобы выжила компания.

Но компании лидерского типа, разрабатывая свои стратегии, не воспринимают увольнение как способ поправить свои дела и никогда не поступают с людьми как с балластом. Более того, они считают недопустимым сознательно жертвовать людьми и осуждают руководителей, которые идут на это. Здесь понимают, что глубокий стресс, который могут испытать даже избежавшие сокращения сотрудники, отразится на результатах их работы.

Такое отношение к людям и принципы оценки, принятые в компании лидерского типа, способствуют тому, что сотрудники сами становятся заинтересованными в повышении общей эффективности — единственному гарантированному способу сохранения занятости.

Вероятно, у компаний лидерского типа и нет готового рецепта решения проблемы сокращений, но они всегда стараются смягчить удар. Для этого есть разные способы, например предварительное оповещение, выходные пособия, досрочный выход на пенсию и помощь в поиске новой работы. Можно также снижать оплату — в эффективности этого метода я убедился на собственном опыте.

Во времена Великой депрессии банки закрывались один за другим, и мы, младшие партнеры юридической компании Jones Day, со дня на день ожидали увольнения, поскольку основными клиентами нашей компании были два банка. Однако нас не уволили, а вместо этого объявили о том, что заработная плата всех сотрудников (включая партнеров) сократится на треть в ближайшие два месяца. И никакие другие меры предприниматься не будут. Если этого окажется недостаточно, то лишь тогда компания рассмотрит вопрос об увольнениях. Такое решение показалось нам очень справедливым, и, к счастью, обошлось без увольнений.

Но некоторые компании разрабатывают собственные схемы, чтобы помочь людям пережить увольнение. Например, в книге «Лучшие компании» рассказывается о методе Hewlett-Packard. С того самого дня, когда в 1939 г. Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард основали HP, в ней царит атмосфера доверия. Здесь высоко ценят каждого сотрудника. Но если по какой-то причине люди оказываются «лишними», то компания дает им 90 дней на то, чтобы они нашли работу в самой компании.

Если за это время подходящий вариант найти не удается, то начальник должен найти своему подчиненному вариант в другом регионе страны. Если человеку предлагают работу в том же районе (в радиусе 50 км) и он отказывается, то он может получить выходное пособие, которое рассчитывается в размере недельной зарплаты за каждый проработанный в компании год. При этом размер пособия не может быть меньше двухмесячной зарплаты.

Если сотрудник отказывается работать в другом районе, его выходное пособие больше — в размере двухнедельной оплаты за каждый проработанный год и не меньше четырехмесячной зарплаты[14].

Лидерство создает атмосферу, которая стимулирует открытый обмен идеями и мнениями. Если люди будут вести себя по отношению друг к другу как коллеги и как друзья, они будут с удовольствием ходить на работу.

Позвольте мне сказать о том, к какому выводу я пришел, изучив работу компаний, признанных лучшими работодателями. Хотя авторы исследования отбирали и ранжировали компании в соответствии с их отношением к «человеческим ценностям» — показателем хорошего работодателя, я обнаружил, что эти компании добились отличных результатов в других областях, и поэтому применительно к ним можно говорить о «хорошем управлении» в самом широком смысле слова.

Я уверен, что, когда на смену диктату власти придет культура лидерства, люди полюбят свою работу и благодаря такому отношению их эффективность поднимется на принципиально новый уровень.

Статья представляет собой журнальный вариант восьмой главы книги: Marvin Bower. The Will to Lead: Running a Business with a Network of Leaders. Harvard Business School Press, 1997.

Об авторе:

Марвин Бауэр (Marvin Bower) — один из основателей McKinsey и многолетний глава компании.

[1] Цит. по: Robert Levering, Milton Moskovitz. The 100 Best Companies to Work for in America. Currency, Doubleday, 1993, р. 102-107.

[2] “Work & Family” // Business Week, June 28, 1993, р. 81-82.

[3] См.: Ronald Henkoff. Companies That Train Best // Fortune, March 22, 1993.

[4] Ibid, p. 62.

[5] Цит. по: Sam Walton. Made in America: My Story. New York: Doubleday, 1992, р. 127-128.

[6] Ibid, р. 129-132.

[7] Ibid, р. 135.

[8] См.: Graef S. Crystal. In Search of Excess: The Overcompensation of American Executives. N.Y.: W.W. Norton & Company, 1991.

[9] Ibid.

[10] Ibid.

[11] Цит. по: Arch Patton. The Making of Multimillion-Dollar Executives // Business Horizons, May-June 1994, р. 37.

[12] См.; The Downsizing of America.

[13] Цит. по: Robert Levering, Milton Moskovitz. Op. cit. p. xiii.

[14] См.: Levering and Moskowitz. Op. cit.