 |
Прямо впереди — парковка компании. Справа — пруд; слева — один из городских кварталов с типовыми домами, двумя автозаправками и огороженным выгоном для лошадей. Так выглядит небольшой городок Гютерсло из окна кабинета ректора университета Bertelsmann, кузницы руководящих кадров знаменитого медиа-концерна. «Здесь мы разрабатываем основные принципы работы Bertelsmann», — говорит ректор Иммануил Хермрек.
Каждый менеджер концерна должен знать их, проникнуться ими, поэтому каждому выдается небольшая книжка, в которой они перечисляются на четырнадцати страницах. Разумеется, в паре абзацев под рубриками «Партнерство» или «Децентрализация» невозможно изложить философию, которой должны руководствоваться почти 74 тысячи сотрудников этого международного медиа-концерна. Именно поэтому в 1998 г. при штаб-квартире Bertelsmann был создан собственный университет. Формально н занимает всего четыре комнаты на третьем этаже, по соседству с кабинетом председателя правления концерна. Повышение квалификации менеджеров — приоритетная задача университета. Ведь речь идет о том, чтобы «прививать культуру предпринимательства менеджерам, уполномоченным принимать ответственные решения», как выразился Иммануил Хермрек. Более того, корпоративный университет — это «цитадель умов», место, где рождаются будущие концепции и налаживается взаимодействие сотрудников из многочисленных, разбросанных по всему миру подразделений Bertelsmann.
Университет Bertelsmann не имеет собственного учебного центра, поэтому менеджеры компании едут со всех уголков планеты в Бостон или Лозанну. Там, в Гарвардской школе бизнеса или швейцарском IMD, им предстоит учиться всему, что включили в учебные планы организаторы обучения из корпоративного университета и профессора из самых авторитетных высших учебных заведений. Все тренинги, например «Как справиться с новыми вызовами» («Mastering New Challenges») или «Как создать благоприятную возможность» («Prepаring for Opportunities»), адаптированы к целям и потребностям концерна. Поэтому на недельном тренинге, на который съезжаются руководители из разных стран и подразделений, коммерческий директор типографии из Колумбии сидит бок о бок с директором из Южной Кореи и с менеджером кельнского телевизионного канала Vox — они разбирают реальные ситуации из жизни концерна. Вдали от деловой суеты, в студенческом городке элитного университета, эти люди обсуждают возможности для синергии, учатся согласованно действовать, но прежде всего завязывают неформальные рабочие отношения с коллегами из других подразделений. Проводить тренинги менеджеров раз в три года явно недостаточно. Поэтому регулярно организуются дополнительные семинары, на которых участники обмениваются практическим опытом и, разбирая проблемы, неизбежно возникающие в процессе их деятельности, углубляют свои знания.
С момента создания университета учебные программы уже освоили около двух тысяч топ-менеджеров; они участвовали в сотнях практических занятий. Иногда прямо во время семинара рождаются бизнес-идеи или новые стратегии. Например, в декабре 2001 г. на занятиях в Бостоне «студенты» разработали уникальную маркетинговую цепочку для телешоу, аналога российской «Фабрики звезд». Стратеги концерна Bertelsmann, взяв за образец популярное британское кастинг-шоу «Поп-идол», предложили несколько идей, которые за считанные месяцы принесли немалую прибыль немецким и американским компаниям (фирмам аудиозаписи, телевизионным каналам и журналам), входящим в состав концерна.
Единая культура на всех уровнях
Обучают будущую смену — молодых менеджеров — и в других крупных корпорациях. Сейчас собственные центры обучения есть примерно у 80 немецких компаний. Их число будет постоянно расти. В наше время знания быстро устаревают, практический опыт ценится больше, чем традиционное образование, а потому компании все меньше могут доверять знаниям, которые их менеджеры и рядовые сотрудники получили когда-то в университетах или бизнес-школах. Приходится отдавать дань и глобализации: если у компании десятки действующих на разных рынках филиалов и дочерних компаний и их сотрудники обладают разным опытом и представляют разные слои общества, то ей необходим единый стиль работы, а для этого нужно создать учебный центр, чтобы все сотрудники смогли посещать теоретические и практические занятия.
Эту потребность и удовлетворяют корпоративные университеты, учеба в которых отвечает потребностям бизнеса (о российской практике создания таких структур см. «Корпоративные университеты в России»). Каждый сотрудник, повышая свое образование, работает и на себя, и на компанию. Здесь люди налаживают нужные связи, учатся сотрудничать. Результаты учебы можно оценить в конкретных проектах и в деньгах.
Корпоративные университеты в России
Анна Рожнова
Увеличение масштабов российских компаний ставит их перед новыми комплексными задачами, связанными и с персоналом, и с развитием в целом, а решить их силами существующих структур порой невозможно. Это вынуждает компании создавать корпоративные университеты. Коль скоро сама концепция позаимствована на Западе, ключевые функции российских и западных корпоративных университетов — обеспечение единой корпоративной культуры, создание комплексной системы обучения, формирование кадрового резерва — во многом совпадают. Однако в динамичной российской среде корпоративные университеты могут играть более существенную роль в развитии бизнеса.
«За последние годы в нашу компанию влилось много организаций с разной корпоративной культурой, и теперь нужно создавать единое пространство, — говорит Александр Зайцев, директор Корпоративного университета МТС. — Кроме того, важно повысить качество менеджмента, сделать его единообразным, чтобы наладить и упростить внутреннее взаимодействие. Сейчас это первостепенные для компании задачи». Возглавляемый им университет помогает решить их, разрабатывая программы обучения руководящего состава единым управленческим и коммуникативным методикам, а также программы так называемого интеграционного обучения, призванного привить ценности компании новым сотрудникам.
Примерно те же цели преследует и Корпоративный университет «Северсталь». Университет следует принципу «Единство в многообразии» и не стремится к излишней стандартизации, желая сохранить все лучшие достижения очень разных предприятий, входящих в группу. «Едиными должны быть только стандарты планирования, корпоративной отчетности и правила ведения бизнеса», — считает Дмитрий Купцов, заместитель директора Корпоративного университета «Северсталь». Культурная интеграция во многом достигается благодаря обучению руководителей: закончив программу и возвратившись на свое предприятие, они становятся проводниками новой культуры. Руководство группы полагает, что устойчивость развития бизнеса зависит от способности компании воспитать когорту руководителей с определенными качествами — лидерским потенциалом, умением быстро сориентироваться при изменении ситуации, готовностью принимать решения в условиях неопределенности. Именно эти качества целенаправленно формируют в университете с помощью различных программ, в том числе аналога МВА, где рассматриваются реальные ситуации из деятельности компании.
Хотя университеты нацелены прежде всего на работу с руководящим составом, в их задачи входит и создание комплексных систем обучения широких слоев сотрудников. Это особенно важно для географически распределенных компаний, ориентированных на массового потребителя, ведь от уровня подготовки сотрудников зависит качество предоставляемых услуг и в конечном счете — успех на рынке. Формирование системы обучения подразумевает регулярный анализ потребностей бизнеса, привязку обучения к системам мотивации и личного развития, разработку соответствующих программ и создание инфраструктуры.
«У традиционного центра обучения реагирующая, ситуативная функция. Корпоративный университет — это целостная система, работающая на предвосхищение требований бизнеса», — считает Елена Митькина, руководитель Корпоративного университета ФК «Уралсиб». Сотрудники университета участвуют в обсуждениях планов компании по выпуску новых продуктов или внедрению новых технологий — они должны онимать, какие специалисты нужны для решения тех или иных задач. При университете создан экспертный совет, в который вошли руководители разных бизнес-направлений. Совет определяет приоритеты развития университета и тем самым помогает ему соответствовать задачам компании. Кроме того, университет поддерживает тесные отношения со службой персонала: вырабатывая по результатам аттестации сотрудников индивидуальные планы развития, он тем самым обеспечивает связь обучения с системой мотивации и карьерным ростом.
Обычно к моменту создания университета образовательная деятельность в компании уже ведется, но, как правило, урывками и непоследовательно. Соответственно, новообразованные структуры должны упорядочить эту работу и разработать стандартный набор курсов. Это позволит растущим компаниям поддерживать единый уровень подготовки во всех регионах и упростит обучение нового персонала. Для широкого обучения рядовых сотрудников крупные компании активно используют дистанционное обучение. «Анализ показал, что целесообразно перевести в дистанционный формат как можно больше курсов. Таким образом мы снизим логистические издержки, стандартизируем обучение и сделаем более ценным то, что перевести в дистанционный формат нельзя, например коммуникативные тренинги», — говорит Александр Зайцев. Хотя университеты часто привлекают к преподаванию внешних специалистов и представителей бизнеса, для поддержки единой системы обучения они готовят собственные кадры.
Российские корпоративные университеты не ограничиваются только образовательной деятельностью. Как и университеты крупнейших диверсифицированных компаний мира, они участвуют в решении задач, связанных с разработкой и реализацией стратегии. Более того, в России, как считает Дмитрий Купцов, потенциал влияния этих структур на стратегию компании даже выше, чем в развитых странах. Он объясняет это более высоким, чем на Западе, уровнем неопределенности бизнес-среды: «У стратегически ориентированных университетов в России и на Западе будет множество различий. В развитых странах создание новых продуктов и повышение операционной эффективности — это и есть стратегия. Поэтому университеты в первую очередь концентрируются на исследованиях, новых методологиях, человеческом факторе. В России университет активно занимается вопросами экономики, бизнеса, стратегии». Корпоративный университет «Северсталь» подчиняется непосредственно генеральному директору и его заместителю по стратегии. Сотрудники университета тесно взаимодействуют с руководством предприятий и экспертами, занимаются сбором информации, обменом знаниями, оказывают консалтинговые услуги предприятиям группы. Такая практика вполне соответствует мировой тенденции: в развитых странах не просто растет роль корпоративных университетов, но меняется и сама концепция образования: «На Западе на смену концепции корпоративного образования приходит концепция управления знаниями, — говорит Александр Зайцев. — Это более системный подход: анализируются знания, которые компания генерирует сама и получает извне, и создается система, которая увязывает эти потоки с потребностями компании. Я думаю, что и в России корпоративные университеты будут эволюционировать в этом направлении».
Статья написана специально для «Вестника McKinsey»
|
«Открытие университетов — это попытка встроить систему образования в экономику и в конечном итоге сделать ее прибыльной», — полагает экономист Петер Феликсбергер. Когда компании называют свои учебные центры «университетами», «академиями», «институтами» или «школами», они обозначают уровень своих притязаний. В самом деле, корпоративные высшие учебные заведения вполне отвечают требованиям рынка публичного высшего образования, хотя, разумеется, концепция и качество подготовки «студентов» различаются в разных компаниях. В университете Гамбургера, например, работники McDonald's учатся с целью сделать карьеру — от рядовых поваров, жарящих котлеты, дорасти до руководителей филиалов. Кроме того, 16 штатных профессоров университета преподают в учебном центре, расположенном в американском Оак-Бруке, где каждый год 5800 студентов из 119 стран изучают все аспекты бизнеса, связанного с «фаст-фудом».
Новые знания помогают в конкурентной борьбе
Корпоративный университет DaimlerChrysler или университет Bertelsmann, напротив, открывают двери только избранным: сюда принимают исключительно топ-менеджеров, получивших персональное приглашение руководства. Здесь они об уждают различные проблемы развития бизнеса и учатся преодолевать культурные барьеры. Руководители DaimlerChrysler уверены, что именно университет помогает объединять сотрудников — «склонных к анализу немцев и практичных американцев».
Подобной точки зрения придерживаются и в Deutsche Bank. «Благодаря корпоративному обучению мы быстрее внедряем наши стратегии на всех уровнях организации», — говорит директор корпоративного университета Deutsche Bank Мартин Мёрле. В его университете, как и в учебном центре McDonald's, могут учиться все сотрудники, причем здесь не только повышают их квалификацию, но и выявляют лучших. Все отличившиеся на корпоративном «кастинге руководящих кадров» проходят трехнедельную программу международного управления и таким образом получают шанс поступить в финансовый институт.
Кристоф Шлисман, специалист по повышению квалификации из Института менеджмента Санкт-Галлена, считает, что корпоративные университеты появились в ответ на «радикальные меры экономии», популярные в начале 1990-х и «ориентированные на цифры, а не на людей». В эпоху всемогущества глобальных корпораций и все большей стандартизации продуктов крупные компании снова начинают уделять внимание сотрудникам. «Люди — самая главная составляющая брэнда», — утверждает Шлисман. А потому корп ративные учебные центры (созданные самой компанией или, например, арендованные у Гарвардского университета вместе с учебным персоналом) — важнейший инструмент развития компании. Так сотрудники становятся «хранителями брэнда», а качественное корпоративное образование повышает престиж компании.
Идея корпоративного университета родилась в США. Его эталоном по сей день считается учебный центр General Electric в Кротонвилле. Уже в начале 1980-х годов тогдашний глава компании Джек Уэлч превратил корпоративный университет в полигон стратегических преобразований концерна. Сегодня в США уже больше 1600 корпоративных вузов, и каждый день открываются новые. Согласно прогнозам английского Henley Management Colleges, в 2010 г. в корпоративных университетах США будет учиться больше людей, чем в традиционных вузах. Впрочем, происходящее нельзя назвать триумфальным шествием образования. Порой за звучными названиями ничего не стоит.
«Многие компании просто переименовали свои корпоративные учебные центры в университеты, потому что это звучит внушительнее», — считает Томас Заттельбергер, основатель Lufthansa School of Business, первого в Германии корпоративного университета. Отнюдь не все корпоративные учебные центры дают качественную подготовку. Это обусловлено в том числе и тем, что учебные программы иногда совершенно не адаптированы к специфике деятельности конкретной компании. Нельзя одним взмахом руки превратить учебный центр в настоящий корпоративный университет.
Вот и Lufthansa School of Business потребовались время и немалые средства, прежде чем она оправдала ожидания своих создателей. Ее основали в 1997 г., после того, как Lufthansa из авиационной компании превратилась в авиационный концерн. А поскольку программы повышения квалификации обычных биз ес-школ не были приспособлены к нуждам концерна, его руководство решило разработать новую стратегию обучения сотрудников. С тех пор представители Lufthansa сами утверждают содержание учебных программ. Этот принцип оправдал себя. Еще в конце 1990-х в корпоративной бизнес-школе родились идеи, благодаря которым Lufthansa сократила свои издержки на 40 млн марок.
Сейчас свой корпоративный учебный центр создает Volkswagen — это самый грандиозный образовательный проект в Германии. Компания вкладывает в Автомобильный университет, расположенный в районе Вольфсбурга, 250 млн евро. «Автомобильный университет — это нечто большее, чем просто корпоративный университет, — говорит его основатель Вальтер Циммерли, ученый, который раньше возглавлял частный университет Witten/Herdecke. — Мы верим, что победить в конкурентной борьбе помогут прежде всего новые знания». В учебном центре вот уже год повышают квалификацию сотрудники концерна, причем их программа обучения тесно связана с соответствующими производственными процессами. А через несколько лет в Автомобильный университет смогут поступить и те, кто не работает в Volkswagen. Циммерли намерен организовать курсы для людей с высшим образованием, а кроме того, предполагает развивать научно- исследовательское направление и ради этого основывает три факультета (экономики и управления, гуманитарных и социальных наук и технологий), на которые со временем будут поступать люди из разных стран.
Руководящие кадры для компаний
Учебный центр Volkswagen, пожалуй, и дальше будет отличаться от большинства корпоративных вузов. В целом корпоративная система образования предназначена для «своих» сотрудников, хотя бы потому, что в учебных центрах компаний основное внимание уделяется вопросам, важным для работодателя. «Многие учатся здесь потому, что хотят понять, какие основные задачи стоят перед их компанией», — считает Александр Николаи, куратор первого крупного исследования корпоративных университетов Германии, которое проводилось по поручению Федерального министерства образования и научных исследований ФРГ. Большинство опрошенных представителей компаний отметили, что на занятиях сотрудники не только повышают квалификацию, но и знакомятся со стратегией развития компаний. Корпоративные университеты призваны курировать структурные преобразования в компаниях и помогать им вырабатывать стратегию.
Именно такую цель преследовали руководители компании Otto, основывая в 1998 г. Otto International Academy. Сейчас компания Otto превратилась в крупный торгово-посылочный концерн с 90 дочерними компаниями в 23 странах мира, поэтому ее руководители хотят утвердить единый стиль работы и укрепить традиции Otto. «Речь идет о том, чтобы заново определить отличительные черты нашей компании и сформулировать новые концепции развития», — говорит Юрген Бок, начальник отдела повышения квалификации персонала Otto. И вот ежегодно пятнадцать коммерческих директоров, выбранных правлением концерна, встречаются на тренингах по программе International General Management. Каждая рабочая группа занимается важнейшими проблемами концерна, развивает и совершенствует достижения предшественников.
В гамбургской школе Otto разрабатывают стратегию и воспитывают новое поколение руководящих кадров. Цель одной из программ Otto International Academy — подготовить будущих руководителей к выполнению новых задач, стоящих перед концерном. Семинары проходят дважды в год по четыре дня. В перерыве менеджеры самостоятельно занимаются своими проектами. «Мы хотим убедиться на деле, насколько они готовы к самостоятельной руководящей работе», — говорит Юрген Бок. Впрочем, продолжает он, речь идет не только о традиционных направлениях деятельности компании, но и о предметах, далеких от нее. Главное, чтобы будущий руководитель проявил талант, гибкость и умение импровизировать.
Юрген Бок приводит в пример проект «Гуггенхайм», ставший, по его мнению, вехой в новейшей истории корпоративного обучения. Во время выставки «Экспо-2000» в Ганновере пятнадцать молодых менеджеров Otto получили задание: превратить самую длинную в Германии очередь в произведение искусства, которое можно было бы выставить в музее Гуггенхайма в Нью-Йорке. Менеджеры уговорили стоявших в очереди людей отдать им какие-нибудь предметы одежды, а потом нашили эти вещи на джутовую ленту. Вот так из кучи одежды получился художественный объект длиной 45 м (впоследствии даже некоторые знаменитости пожертвовали свои вещи, чтобы удлинить его). Менеджеры Otto продолжили работу над проектом, даже когда разъехались по домам. Поставленную задачу они выполнили. Их творение в конце концов действительно попало в музей Гуггенхайма. Менеджеры Otto, люди разных национальностей, все-таки «создали то, что никто до них не отваживался сделать», говорит Юрген Бок. «Моя футболка висит сейчас между рубашкой Андре Агасси и кепкой Михаэля Шумахера», — с удовольствием добавляет он.
Статья была опубликована в McKinsey Wissen, 2004, № 8
Об авторах:
Филип Вессельхёфт (Philip Wesselh ft) — редактор McKinsey Wissen
Анна Рожнова — специалист по коммуникациям McKinsey, Москва
|
|
