Некомпетентность в компетенциях

Спекуляция или необходимость

Мода на компетентность (или компетенции), как один из ключевых и действенных HR-инструментов, дала свои положительные и отрицательные плоды. Она позволила новым, до сих пор не известным технологиям по оценке и управлению персоналом очень быстро, буквально в течение нескольких лет, появиться в кадровой политике многих российских компаний и занять там ведущее место. В то же время наблюдается повсеместная спекуляция популярными терминами и методами для того, чтобы заработать имя, повысить престиж и быть на гребне моды.

Терминология, связанная с компетентностью и компетенциями, одно из слабых мест в многочисленных HR-теориях, вернее, из самых запутанных и неясных мест. Попробуйте задаться целью найти точное и достаточное определение «компетенции». Уверяем, что путь будет долгим, изнуряющим и, увы, с нулевым результатом.

Достаточно привести только перечень видов компетенций и компетентности, которые мы встречаем в разных источниках:

• базовая компетентность;
• общая компетентность;
• ключевые/стержневые/исключительные компетенции;
• индивидуальные/ персональные компетенции;
• специальные компетенции;
• деловые компетенции;
• административные компетенции.

Отсутствие четкого определения и понимания, что мы имеем в виду под этими терминами, не заставляет нас отказаться от применения их в таких жизненно важных процедурах, как оценка сотрудников, управление мотивацией и профессиональной карьерой. Более того, мы поднимаем компетентность, как флаг, над нашим бизнесом, над нашими стратегическими планами и делаем ее сутью работы с персоналом.

Например, менеджер одной из крупнейших ІТ-компаний на страницах журнала рисует светлое будущее своей компании так: «Дальше в идеале всё должно произойти само собой: сотрудники, обладающие высоким уровнем развития правильных для компании компетенций, выведут ее в лидеры рынка, и она выполнит свою миссию»¹.

Практически каждый уважающий себя теоретик и практик внес свою лепту в определение этого термина, исходя из своего понимания и кругозора. Одни определяют компетентность (компетенцию) как совокупность знаний, навыков и умений, другие идут дальше и добавляют стиль / характер работы, деловые качества, результативность... Третьи более лаконичны в определении компетентности и говорят о потенциальных возможностях и способностях либо о «поведенческих характеристиках, не имеющих прямого отношения к производственному процессу».

Тем не менее все сходятся в главном, что компетенция выступает такой единицей, с помощью которой можно оценить способность человека к эффективному выполнению конкретной работы. Рассмотрим данное понятие именно с этой точки зрения.

Что такое компетенция

Использование термина «компетенция» в качестве меры оценки персонала началось относительно недавно, где-то с середины 1990-х годов. Но понятия, которые он означает, имеют более глубокие корни. В русском языке использовалось два термина: элемент квалификации и профессионально важное качество. В каждом из них есть одна главная черта — они указывают на единицы, с помощью которых можно оценить единое целое — способность человека выполнять определенную работу (квалификацию, профессиональное соответствие или компетентность).

Компетенция — это такая часть компетентности, с помощью которой можно измерить готовность человека к выполнению определенной работы. С данной точки зрения у компетенции есть две стороны: одна обращена к работе, а другая — к человеку. Если мы говорим о компетенции должности (рабочего места), то имеем в виду требования, необходимые для успешного выполнения работы. Если мы говорим о компетенции сотрудника, то имеем в виду его готовность к выполнению работы с требуемым уровнем качества. Например, проводить переговоры или анализировать финансовые показатели.

Естественно, что компетенции могут быть очень разными, по сути, это собирательное имя для многих видов характеристик человека.

От элементов квалификации к компетенциям

Для того чтобы с профессионально важными качествами было удобно работать, их нужно объединять в различные группы, удобные для использования. Группировать можно по разным признакам, в основном используются особенности человеческой природы. Например, выделяются группы качеств по физическим характеристикам (рост, вес), по медицинским (состояние нервной системы, сердечнососудистой.), физиологическим (скорость реакции, переключаемость внимания...).

Перечисленные выше группы профессиональных качеств активно исследовались в 1950-1970 годы по вполне понятной причине: космонавтика, авиация, подлодки, АЭС... В то время появилось значительное количество рабочих мест с повышенным риском и специальными требованиями к работникам. В этот период были разработаны многочисленные стандартизированные методики оценки, например Гарвардский степ-тест — проверка готовности к физическим нагрузкам. У обследуемого измеряется пульс, затем он выполняет интенсивное физическое упражнение, после чего ему делается еще несколько замеров пульса. В результате рассчитывается коэффициент готовности сердечно-сосудистой системы к физическим нагрузкам.

В этот период наиболее активно использовался термин профессионально важные качества (ПВК), и всем специалистам было понятно, что речь идет только об отдельно взятых и наиболее критичных для деятельности качествах человека.

В конце 1970-х годов возросла потребность в оценке сотрудников, занимающихся умственным трудом, в первую очередь менеджеров. Поэтому акцент стал делаться на оценке знаний, навыков и способностей, и начал использоваться термин элемент квалификации.

После длительного периода оценки сотрудников по знаниям, навыкам и способностям выяснилось, что прогностичность таких оценок недостаточна. Поэтому в 1990-е годы в состав видов компетенций начали добавлять недостающие элементы. Например, такие как мотивация, эмоциональный интеллект (EQ) и личностные качества типа корпоративной лояльности, ориентированности на результат и т.д. Именно в связи с расширением оцениваемых качеств и начал активно использоваться термин «компетенция» как максимально широкое понятие, позволяющее описать практически все элементы готовности человека к эффективной работе. В настоящий момент выделяются приблизительно следующие виды компетенций:

• теоретические и профессиональные знания;
• навыки выполнения работы и универсальные навыки (коммуникативные, управленческие и т.п.);
• способности к освоению новых видов деятельности;
• ценностные ориентации и характеристики мотивации;
• личностные черты и психофизиологические особенности.

Иллюстрация к типам и видам компетенций приводится на рисунке 1.

Представленная модель достаточно проста, однако она позволяет соединить «моду» с базовыми понятиями людей, для которых это все и затевается.

И если большая часть субъектов на рынке и персонал предприятий сможет говорить на одном языке, то компетенции смогут приносить реальную пользу руководителю, а именно — принимать кадровые решения.

Что делать и как применить результаты?

Какие решения может принять руководитель, например, по результатам оценки компетенций конкретных сотрудников?

В первую очередь, надо ли понижать, повышать, обучать сотрудника (насколько сотрудник по своей квалификации соответствует занимаемому рабочему месту).

Во-вторых, какие недостатки устранить в работе сотрудника (чего конкретно ему не хватает для более эффективной работы) и как это сделать (в личной беседе, обучением, тренировками или общением с психотерапевтом).

В-третьих, кому и какие задачи можно поручить, чтобы работа была сделана с заданным качеством и в запланированные сроки.

В-четвертых, насколько можно доверять сотруднику и не подведет ли он в сложных ситуациях.

В-пятых, какой у него потенциал роста и стоит ли в него вкладывать усилия для развития.

Наконец, насколько приятно окружающим работать с ним, как влияет его поведение на работу других, является ли он неформальным лидером или, наоборот, его необходимо изолировать.

Заметьте, что данные решения являются главными кадровыми решениями, но именно они должны стать целью любых проводимых мероприятий. Именно они, а не разработка модели компетенций! Ведь если необходимо принять кадровое решение о том, кому и какие задачи можно поручить, то можно достаточно просто проверить это, дав сотруднику ряд задач («пилотных», но не выдуманных), и оценить результаты.

Совершенно другой вопрос — когда руководителю необходимо принимать целый комплекс решений, тогда есть необходимость собирать и систематизировать данные, — в этом случае модель компетенции очень полезна. Чаще всего это необходимо, когда в компанию или ее крупное подразделение приходит новый руководитель. Новому начальнику надо быстро сориентироваться в коллективе и понять, на кого можно опереться, с кем можно расстаться, кого нужно заменить на «своих» людей, а кого достаточно только подстраховать.

Попытаемся составить список компетенций, по которым можно будет принять решения.

Во-первых, начальнику надо получить информацию о профессиональном уровне новых подчиненных, то есть понять, что делает каждый сотрудник, а также насколько его знания и навыки соответствуют выполняемой работе. Поэтому включаем в список профессиональные знания и навыки в соотнесении с должностными обязанностями.

Во-вторых, новому начальнику надо будет многое поменять, и важно знать, кто способен решать нестандартные задачи в области планируемых изменений. Поэтому включаем в список способности, теоретические знания и соответствующие деловые качества (инициативность, креативность), а также навыки мыслительной деятельности и самоорганизации.

В-третьих, любому начальнику понятно, что его руководящим указаниям будет оказываться сопротивление в активной или пассивной форме. Наши люди в совершенстве владеют «спихотехникой», то есть навыками ухода от ответственности и торпедирования любых начинаний. Руководителю важно понять, кто будет сторонником изменений, а кто окажет сопротивление. Каким авторитетом пользуется данный человек в коллективе и кто его поддерживает или наоборот. Поэтому включаем в параметры оценки ценности и интересы сотрудников, а также такие характеристики группы, как неформальные лидеры, группы, индекс влияния и т.п.

Наконец, каждый начальник хотел бы знать, где находятся «тайные струнки» у подчиненных. Естественно, что «компромат» кадровая служба собирать не будет, а вот способы, какими лучше формировать у сотрудника мотивацию через те же интересы и ценности, вполне можно включить в виде рекомендаций и увидеть радостный блеск в глазах начальника: «Вот они — ключики!»

Итак, новый начальник для повышения эффективности своей работы не отказался бы получить о своих подчиненных следующую информацию:

• соответствие знаний и навыков выполняемым обязанностям с рекомендациями по перемещению и обучению;
• потенциал развития и способность к работе по изменению деятельности;
• готовность к изменениям и авторитетность;
• ценности и интересы.

Могут ли эту информацию предоставить специалисты по персоналу? Могут. Вопрос только в сроках, затратах и понятности представляемой для начальника информации.

Как управлять качеством работы по оценке компетенций

Принимая у специалиста результаты оценки компетенций, начальник обязательно посмотрит, насколько они понятны и практически применимы. Поэтому в заключениях должно быть минимум специализированных терминов и максимум простых и понятных в общепринятом смысле слов и рекомендаций. Какая характеристика понятнее: «слабо выражена эмпатия» или «могут возникнуть затруднения при взаимодействии с клиентами из-за недостаточно развитой способности понимать эмоциональное состояние собеседника (эмпатии); рекомендуется пройти тренинг развития коммуникативных качеств»?

Но не только качество заключений и отчета важно для начальника. Не менее важны время и деньги. «Дорого яичко к Христову дню» — говорит народная мудрость... Если начальник получит результаты слишком поздно — ценность их будет незначительной. Он и так уже всех узнал через ежедневное личное общение.

То же по затратам. Если на эту работу будет брошен весь отдел персонала и «завалена» вся остальная работа, начальник вряд ли сумеет понять, зачем ему такие дорогие заключения. То же отношение возникнет и при оплате слишком большого счета внешнего консультанта.

Что можно и нужно сделать для того, чтобы и заключения дать адекватные, и по времени и затратам уложиться в приемлемый диапазон? Нужно иметь заранее готовую и настроенную модель компетенций. Модель, в которой будет представлен перечень компетенций, достаточный для решения любой часто возникающей задачи по оценке и позволяющий быстро настроить ее для решения задачи нестандартной.

В этой модели компетенции должны быть:

• понятно структурированы и не должны противоречить друг другу;
• определены как специальными терминами,
• так и простыми (понятным языком);
• определены однозначно для одинакового понимания разными людьми, иначе будет непонятно, что же оценивали;
• определены по уровню выраженности каждой компетенции.

Для каждой компетенции должны быть:

• определены способы или методики ее оценки с различным уровнем объективности;
• разработаны правила быстрого определения эталонных требований к выраженности компетенций в зависимости от ситуации и цели оценки;
• разработаны типовые рекомендации и правила их определения в зависимости от разницы между эталонным требованием и оценкой кандидата.

При соблюдении этих требований работа по оценке будет выполнена с заданным качеством и с минимальными затратами как по времени, так и по ресурсам.

Заключение

Отсутствие готовых технологий оценки компетентности и доступного методического материала вынуждает многих руководителей заниматься изобретением велосипеда либо прибегать к помощи консультантов, спекулирующих на продаже новомодного продукта.

Успех нововведений зависит также от общей культуры среды бизнеса, внутренней среды компании: насколько бизнес-среда готова к изменениям, к замене казалось бы непреложных принципов, а также от уровня понимания всеми участниками процесса: от высшего руководства до рядовых специалистов.

Оценка, управление и развитие компетентности сейчас находятся в России на том же уровне, что и бюджетирование, например в начале девяностых. Соответственно, этим технологиям предстоит еще пройти длинную череду ошибок и неудач к своему «звездному» часу, когда они будут полноценно и профессионально применяться.

¹ Монахова Е. Между бюрократией и хаосом // Управление персоналом. 2003. №6.