 |
Наверное, один из самых важных и волнующих моментов в карьере любого руководителя — предложение возглавить компанию. С новой должностью появляются новая ответственность, новые задачи, чувство удовлетворения от собственных достижений и, к сожалению, высокая вероятность не удержаться на вершине: треть генеральных директоров американских компаний уходят со своего поста в течение трех лет со дня назначения.
Жизнь доказала, как важен хороший старт. Конечно, о первых ста днях написано немало. Но сказано ли что-нибудь про недели и месяцы, предшествующие началу работы? Что нужно делать новоиспеченным директорам, чтобы в этот важный период заложить основы будущего долгосрочного успеха?
В поисках ответа на эти вопросы мы опросили 15 действующих и бывших генеральных директоров американских компаний. Мы хотели узнать из первых уст, что они смогли сделать до вступления в должность. Эти люди управляют (или управляли) компаниями с оборотом от 1 млрд до 25 млрд долл. в год, работающими в самых разных секторах — от высоких технологий до финансовых услуг и производства потребительских товаров. Большинство респондентов, хотя и не все, вполне успешно справлялись со своими обязанностями. Примерно половину из них пригласили на высший пост со стороны, остальные сделали карьеру в самой компании. Среди них не было основателей компаний или их родственников.
По мнению наших собеседников, очень многое зависит от того, как будущий гендиректор будет действовать до вступления в должность. Слишком многие считают, что им незачем специально готовиться к исполнению новых обязанностей, не понимая, что прежний опыт вовсе не гарантирует успеха. Особенно переоценивают собственные силы руководители, выращенные в самой компании. «Я был директором по операционным вопросам и членом совета директоров, а также возглавлял отдел по связям с общественностью и с предприятиями нашей отрасли, — вспоминал генеральный директор крупной компании из сферы высоких технологий, у которого в запасе было девять месяцев. — Мне казалось, что я отлично подготовлен к будущей работе. Но как же я ошибался! По правде говоря, я совершенно не представлял себе, с чем мне придется иметь дело».
Но если будущий генеральный директор критически относится к себе, то он прежде всего проанализирует свои слабые стороны, постарается досконально разобраться в деятельности всей организации, оценить способности ее руководителей и найти ресурсы, благодаря которым будет легче преодолеть переходный период. То, насколько плодотворно генеральные директора используют время с момента своего назначения до начала работы, оказывается решающим для их дальнейшей судьбы на этом посту.
Не упустите время
У всех этот период — «золотое время» генерального директора — проходит по-разному. Кому-то везет: о своем назначении они узнают в конфиденциальной обстановке, задолго до обнародования новости. По словам наших собеседников, именно в это время, пусть и совсем непродолжительное, можно гораздо больше узнать о компании, ее сильных и слабых сторонах, чем после официального представления в качестве нового руководителя. «Как только известие о решении совета директоров распро транилось по компании, все стали разговаривать со мной иначе. Перемена произошла мгновенно», — рассказывает один из опрошенных. Его коллега заметил: «С тех пор, как я стал гендиректором, все мои шутки стали смешными». К тому же, пока его статус не стал официальным, будущий генеральный директор может сам планировать свое время: позже он будет постоянно находиться в центре пристального внимания средств массовой информации и различных групп интересов.
Будущие директора порой пытаются в оставшееся до вступления в новую должность время разобраться с текущими делами. Конечно, исполнять прямые обязанности необходимо, но нельзя и упустить единственную в своем роде возможность как следует подготовиться к будущей роли.
Выявите и проработайте недостатки
Судя по результатам многих исследований, от того, какие решения новый генеральный директор примет в первые несколько месяцев своего пребывания на высшем посту, в огромной степени зависят результаты его правления. С этими выводами согласилось несколько респондентов, хотя мало у кого из них была тогда возможность получить необходимые навыки и знания. Более того, хотя за первые недели они приняли больше решений, чем ожидали, основное время ушло у них на изучение новых обязанностей и положения дел в своих организациях. Поэтому, считают некоторые респонденты, лучшего момента для выявления и устранения недостатков, чем период до вступления в должность, не найти.
Так, по словам главы крупной финансовой компании, его ахиллесовой пятой было управление информационными технологиями. «В нашей компании ИТ-департамент подчинялся непосредственно генеральному директору, поэтому прежде я особенно не вникал в работу этого подразделения, — сказал он. — Конечно, мне приходилось иметь с ним дело, поскольку технологии играют огромную роль в моей работе, но я никогда не утверждал его бюджет и планы развития. Лишь спустя почти два года я научился точно отличать необходимое от второстепенного. Теперь-то я понимаю, что нужно было потратить три-четыре дня и как следует понять, чем занимается отдел».
Обычно пробелы в знаниях и отсутствие некоторых навыков особенно заметны у генеральных директоров, пришедших в новую для них отрасль. Тем не менее все новоиспеченные главы компаний должны трезво оценить свои силы и профессиональный опыт, понять, достаточно ли у них квалификации, чтобы упр влять всеми подразделениями и направлениями бизнеса, подписывать разного рода документацию, общаться с прессой и руководить людьми с разными навыками, характерами и устремлениями. По мнению опрошенных, очень важно постараться устранить все пробелы до вступления в должность, поскольку набирать недостающие знания, уже заняв кресло генерального директора, слишком рискованно.
Наши респонденты действовали по-разному. Один из них освоил интенсивный курс химических технологий, другой несколько дней подряд неофициально встречался с внешними отраслевыми экспертами, третий нанял частного преподавателя, а четвертый буквально ни на шаг не отходил от своего предшественника на посту генерального директора, когда тот инспектировал производство.
Установите отношения с советом директоров
Любой совет директоров состоит из живых людей, и при том — многого добившихся в жизни. А значит, у них есть свои предубеждения и пристрастия. Наши собеседники посоветовали только что назначенным генеральным директорам побыстрее установить нормальные человеческие отношения с членами совета и побольше узнать про каждого из них. По их мнению, именно взаимное недопонимание часто приводит к разного рода осложнениям, которых можно легко избежать.
В подтверждение этой точки зрения один из генеральных директоров вспомнил, как на одной из первых встреч с советом директоров спросили его мнение о системе оценки эффективности работы членов совета. Он ответил, что в целом считает такую систему нужной — и действительно в то время такая точка зрения считалась наиболее уместной. «Я проработал на этой должности восемь лет, — сказал он, — но мне так и не удалось добиться настоящего доверия со стороны двух членов совета: они считали, что подобные системы нужны для одного — чтобы убрать их из совета».
По мнению наших респондентов, новые руководители высшего звена должны приложить максимум усилий, чтобы добиться взаимопонимания с директорами, понять, как каждый из них оценивает компанию, видит роль совета в управлении ею. К примеру, члены совета директоров медицинской компании по-разному смотрели на свои задачи: один на первое место ставил вопросы медицины, другой — финансов, а третий самое большое значение придавал управленческому процессу. Ясно, что при голосовании каждый защищал свою точку зрения.
Некоторые респонденты советовали новым руководителям найти подход к «совету в совете» — фракции, сосредоточившей в своих руках основную власть. Один из генеральных директоров сказал: «Лишившись доверия этой группы избранных, вы и глазом не успеете моргнуть, как окажетесь на улице. Стоит им начать закулисные переговоры, и уже через две недели весь совет будет занят поисками кандидатуры вам на замену. А восстановить утраченные позиции практически невозможно».
Важно с самого начала, уже на собеседовании, наладить взаимопонимание с советом директоров и закрепить успех, беседуя с каждым его членом наедине. Нужно понять не только как работает совет, но и почему прежний глава компании потерпел неудачу или добился успеха, какими, по мнению совета, возможностями обладает компания, какие основные опасности ей угрожают и какую роль совет отводит генеральному директору.
Подготовьте программу действий
Никто не рассчитывает на то, что новый генеральный директор заступает на новый пост, имея детально разработанную программу: опыт показывает, что на ее формирование уходит от шести до девяти месяцев. Тем не менее все ждут немедленных результатов. Сотрудники компании, пресса и Уолл-стрит уверены, что новый генеральный директор был выбран из списка кандидатов потому, что представил лучший сценарий развития компании, хотя это не всегда соответствует действительности. Поэтому все группы интересов ждут хотя бы самых общих сведений о его программе.
К примеру, один из генеральных директоров, приглашенный со стороны, узнал о своем назначении во вторник. Уже через десять дней его ждали на новой должности. За это время он должен был уйти с поста директора по операционным вопросам и съездить в командировку в Африку. Обратно он вернулся прямо к началу церемонии официального представления его сотрудникам компании. Стоило ему сойти с трибуны, как его обступили телерепортеры. Их интересовало только, как новый руководитель представляет себе долгосрочную стратегию развития компании. Этот вопрос, а его обязательно задают новым генеральным директорам, не должен застать их врасплох.
Но что говорить в такой непростой ситуации? Наши респонденты полагают, что главное — не вдаваться в подробности. Очень важно показать представителям всех групп интересов, что генеральный директор не просто знает, но и ценит их точку зрения. Кроме того, он должен продемонстрировать твердую уверенность в будущем компании, убедить всех, что прекрасно пред тавляет себе, каким именно образом можно добиться успеха.
Самым трудным для наших респондентов было излучать уверенность и при этом не раздавать пустых обещаний. Каждый по-своему решал эту противоречивую задачу: одни опирались на результаты бесед, проведенных с представителями важнейших групп интересов, другие работали со специалистами по эффективной коммуникации. Но все были единодушны в том, что до вступления в должность очень важно составить такую програмную речь, чтобы все поверили: отныне компания в надежных руках.
Найдите союзников для решения неприятных вопросов
Появление нового генерального директора почти всегда сопровождается перестановками в высшем руководстве. Часто (особенно если смена руководства происходит под нажимом акционеров) новый глава знает, кого из топ-менеджеров следует заменить. Но в таком случае он оказывается перед дилеммой: либо приобрести нелестную репутацию из-за поспешного увольнения кого-то из менеджеров, либо «соблюсти приличия» и на время — на несколько месяцев — оставить неугодного человека в руководстве. Но есть еще один способ, о котором незаслуженно забывают: можно расстаться с нежелательными людьми с помощью совета директоров или уходящего генерального директора. о словам одного из опрошенных, решившись руками совета директоров уволить некомпетентного руководителя, он избавился от многих проблем. Другой респондент, гендиректор крупного банка, за год до смены власти вместе со своим предшественником разработал систему ротации руководящих кадров. За это время прежний глава банка убедил нескольких директоров, достигших уже пенсионного возраста, уйти вслед за ним в отставку и передать бразды правления новому поколению лидеров. Конечно, не все генеральные директора, оставляющие свой пост, готовы к такому сотрудничеству, но часто они могут оказать ценную помощь новым руководителям, хотя последние порой и не думают об этом (см. врезку «Неудобные, но ценные люди»).
Неудобные, но ценные люди
У всех опрошенных нами генеральных директоров по-разному складывались взаимоотношения с предшественниками. Многие из них по-прежнему принимали участие в делах компании, чаще всего в качестве членов совета директоров. По словам новых глав компаний, это скорее усложняло их положение, чем помогало в решении проблем.
Один генеральный директор рассказывал: «Мой предшественник ни разу не выступил против моих предложений на заседаниях совета. Однако мне все равно пришлось нелегко. Я изменил многое из того, что он создавал своими руками. Мне пришлось действовать очень осторожно». А вот что говорил другой руководитель: «Прежний гендиректор долгие годы оставался в совете директоров. В некоторых вопросах его помощь была очень кстати, но она обходилась мне слишком дорого. Лучше бы он пораньше ушел на пенсию».
Наверное, не всегда приятно, что предыдущий генеральный директор остается в составе руководства, но порой он может оказать большую помощь, хотя ею часто пренебрегают. Редко ктоиз новых генеральных директоров, пришедших в компанию со стороны, склонен подолгу общаться с предшественником. Но даже если бывшие главы компаний чувствуют обиду на сместивший их совет директоров, обычно они уважают интересы компании и готовы помогать своим преемникам, даже если те не просят о помощи.
Опыт и знания бывших гендиректоров могут оказаться бесценными, а некоторые оценки — совершенно неожиданными. «На очень важной встрече с моим предшественником мы обсуждали процедуры, с помощью которых он обычно отслеживал долгосрочное финансово-экономическое положение компании, — вспоминал генеральный директор, который пришел в компанию со стороны. — Он объяснил мне, как можно по-разному оценивать глубинную суть происходящего. Сам бы я никогда о таком не догадался. Я же, указав на некоторые его недочеты, пояснил, почему он не смог предвидеть проблему, ставшую причиной его ухода в отставку. Первый ежемесячный отчет, который я получил, касался именно этой проблемы».
|
Новые генеральные директора должны тщательно взвесить все плюсы и минусы каждого способа увольнения неугодных руководителей. Конечно, хорошо, если подобную работу сделает прежний глава компании, — это сэкономит время и силы, но иногда такого рода проблемы все же лучше решать лично, чтобы показать всей организации свою решимость, особенно если предстоят дальнейшие радикальные изменения.
Между тем увольнения — не единственная неприятная работа. Один из назначенных генеральных директоров попросил своего предшественника за оставшееся до его отста ки время начать непопулярные преобразования, связанные с отпусками, возмещением расходов и различными прибавками. Он понимал, что эти изменения необходимы, но не хотел, чтобы его имя жестко связалось с болезненными для людей решениями.
Найдите доверенных лиц
Одиночество — неизменный спутник тех, кто оказался на самом верху, как ни банальна эта мысль. По замечанию наших респондентов, атмосфера на вершине резко отличается от той, к которой они привыкли за время своей карьеры.
«Самой большой неожиданностью для меня стало то, что теперь мне пришлось все решения принимать в полном одиночестве, — рассказывал генеральный директор добывающей компании с ежегодным оборотом в 20 млрд долл. — Теоретически я знал, что так оно и будет, но на деле все оказалось гораздо сложнее. Раньше кто-то еще проверял правильность моих решений. Теперь рядом никого не было. По ряду причин я не мог рассчитывать на членов совета. Мои подчиненные обычно преследовали свои узкие интересы. Внешние консультанты готовы были помочь мне, но они, к сожалению, не понимали слишком многих нюансов. Лишь спустя год я нашел человека, которому мог доверять».
Все респонденты сказали, что часто опираются на моральную поддержку близких, но им необходима помощь доверенных людей помимо членов семьи. Одни советуются с коллегами из других компаний, другие установили близкие отношения с некоторыми членами совета директоров, кто-то консультируется с личным психологом, которого знает уже много лет. Главное, отмечали все они, чтобы советчик был умен и заслуживал доверия. Но откуда должен быть этот человек — со стороны или из самой компании, — мнения разделились.
Один из генеральных директоров заметил: «Честно говоря, от доверенного лица особой помощи никто и не ждет. Всем нужен просто слушатель, чтобы не чувствовать себя совсем одиноко». К тому времени, когда люди становятся генеральными директорами, они уже обзаводятся друзьями, знакомыми, близкими по духу коллегами. Единой формулы, как искать доверенное лицо, нет, главное — была бы необходимость в таком человеке. Новым генеральным директорам промежуток времени перед вступлением в должность дает шанс понять, есть ли рядом с ними человек (может, и не один), заслуживающий их доверия.
Осторожнее взаимодействуйте с общественными организациями
Наши собеседники рассказывали, что стоило появиться информации об их назначении, как на них обрушился поток просьб от общественных организаций, явно не понимавших, сколько времени потребуется даже на их беглое изучение.
По словам генерального директора промышленной компании, отчасти из-за этого его первый год в новой должности был просто ужасным: «Я работал семь дней в неделю, разбираясь с проблемами компании. Мало того, мой предшественник посоветовал мне активно участвовать в делах местного сообщества, как это делал он сам: по его мнению, это отвечало интересам нашей компании».
Конечно, поначалу приятно, что многие обращаются к вам за помощью, — это лестно, но тут-то вы и попадаете в ловушку, считает один генеральный директор: «Первое время на все просьбы вы отвечаете «да», думая, что продолжения не последует. Но затем просьб становится все больше. Вы не можете отказать, но при этом должны выполнить и прежние обещания». Все респонденты советовали новым генеральным директорам сначала освоиться на новом месте, а уже после налаживать контакты с общественными организациями.
* * *
Получая предложение возглавить компанию, люди обрекают себя на тяжелое испытание. Сегодня это так и есть, по крайней мере в США, где одна из трех попыток заканчивается неудачей. Но руководители облегчат себе жизнь, если тщательно подготовятся к вступлению в должность.
Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, 2005, № 3
Об авторах:
Кевин Койн (Kevin Coyne) — директор McKinsey, Атланта
Бобби Рао (Bobby Rao) — партнер McKinsey, Кремниевая долина
|
|
