Мания величия в интересах команды

ОСОБЕННОСТИ ЗВЕЗДЫ

Как свидетельствуют результаты некоторых исследований¹, превращение сотрудника в звезду практически не связано с такими факторами как интеллект, творческие способности, уверенность в себе, склонность к риску, лидерские качества. Звезду отличает в первую очередь стиль поведения — инициативность, целеустремленность, сосредоточенность на работе.

Роберт Келли, консультант по вопросам HR-менеджмента и профессор Carnegie Mellon University, отмечает, что сотрудники, опережающие своих коллег по результатам работы (иногда они зарабатывают для своей компании в 10-20 раз больше денег, чем средние специалисты), добиваются успеха во многом благодаря очень высокой рациональности своих действий. Так, например, они заводят связи с нужными специалистами и экспертами, которые могут оказать помощь в решении их проблем. Они умеют отделять главные вопросы от второстепенных, сосредотачиваясь на максимально быстром достижении ключевых целей и стараясь переложить менее важные задачи на своих коллег. Кстати, вспомним, что и Стаханову, когда он устанавливал свой знаменитый рекорд, помогали двое подсобных рабочих, освободивших шахтера-звезду от необходимости крепить за собой стены забоя. Благодаря этому Стаханов успешно поработал, как говорится, и за себя, и за тех двух парней, и еще за два десятка рабочих.

Очень большое значение для появления звездных качеств имеет инициативность. Все возникающие в процессе работы мелкие проблемы звезда решает самостоятельно. При этом ее инициативы часто выходят за пределы служебных обязанностей. Звезде, как правило, всегда «больше всех нужно», она никогда не останавливается на достигнутом и постоянно ищет нового применения своих способностей. Это люди, активно отстаивающие свою точку зрения, даже если она идет вразрез с мнением руководства. Во многих западных компаниях одна из важнейших обязанностей менеджеров заключается в распознавании потенциальных звезд и поддержке их инициатив.

Однако, сотрудник, осознающий свое превосходство над коллегами, знает себе цену и требует достойного вознаграждения — будь то деньги, карьера или получение более интересной работы.

Действительно, главная проблема, связанная с работой звезды в компании, заключается в опасности «звездной болезни» — высокомерия, нетерпимости, зазнайства. С наибольшей вероятностью она поражает молодых сотрудников, уже осознавших собственную «звездность», но еще не набравшихся житейской мудрости и опыта общения с людьми, чтобы гармонично «вписаться» в коллектив. Часто коллеги обоснованно жалуются на звезд, которые, по их мнению, только используют труд окружающих, ничего не давая им взамен и никак им не помогая.

Последствия такого «отрыва звезды от коллектива» могут быть достаточно печальны. Даже если речь идет о продажах, где каждый сотрудник работает сам за себя, появление «суперзвезды»-индивидуалиста может привести к тому, что компания окажется в слишком большой зависимости от одного сотрудника, который к тому же обычно не проявляет особой лояльности. Достаточно опасно назначение такой звезды на управленческую должность (а ведь ее карьеру тормозить нежелательно, иначе звезда тут же уйдет в другую компанию, в которой ей предложат аналогичный пост), где требуется не только проявлять личные способности, но и руководить людьми, согласовывать свои действия с другими менеджерами, поддерживать мотивацию своих подчиненных.

И НА ЗВЕЗДЕ ЕСТЬ ПЯТНА

Вот достаточно типичная конфликтная ситуация. Руководство компании назначает молодого сотрудника-звезду на менеджерскую должность, доверяя ему реализацию ответственного проекта. Казалось бы, нет никаких оснований сомневаться в успехе: этот специалист на предыдущих местах работы постоянно демонстрировал выдающиеся результаты, начальник считает его полностью готовым к самостоятельной работе, да и саму звезду уже приглашали в конкурирующую компанию, где обещают должность, на ступеньку выше той, которую он занимает.

Тем не менее проект завершается неудачей. Причина — неготовность молодого специалиста к руководству другими людьми. Сотрудники, страдающие «звездной болезнью», как правило, не прислушиваются к мнению своих коллег и тем более подчиненных, которых они априори считают менее умными и способными. Такие «одинокие звезды» на менеджерских постах однозначно не умеют мотивировать сотрудников, находящихся под их началом, и полагаются больше на авторитет своей власти, а не на власть своего авторитета. Они равнодушны к тому, что думают о них подчиненные.

В низшем и даже среднем звене управления все эти недостатки могут компенсироваться теми высокими результатами, которых добиваются звезды. Однако их стремительная карьера часто заканчивается выходом на уровень, где от руководителя требуются в первую очередь личные и лидерские качества и где самовлюбленные индивидуалисты сразу же становятся неконкурентоспособными. Несмотря на это, звезде нельзя отказать в повышении, иначе ценный специалист может уйти к конкуренту. Возникает дилемма, выход из которой заключается в том, чтобы тактично и по возможности незаметно опустить звезду на землю, заставить ее перестать смотреть на всех свысока, продемонстрировать ей неполноту ее знаний и рабочих навыков и дать возможность научиться искусству управления и общения с людьми (звезды любят и умеют учиться и в большинстве случаев будут только рады расширить свои способности).

Один из наиболее удачных способов достижения этой цели заключается в том, чтобы дать молодой звезде важное поручение, выходящее за пределы ее предыдущего опыта и требующее в первую очередь умения находить общий язык с коллегами и оказывать неформальное влияние на окружающих. При этом сотрудник не должен иметь четких полномочий, чтобы у него не возник соблазн снова прибегнуть к привычному авторитету власти.

Как рассказывает Рон Майер, руководитель американской технологической компании, однажды он столкнулся с подобной проблемой в отношении своего лучшего регионального директора по продажам Шейлы Мак-Интайр, которая требовала продвижения по службе. Однако, хотя Мак-Интайр уже много месяцев подряд достигала наилучших результатов среди руководителей аналогичных региональных подразделений, Майер считал ее не готовой к тому, чтобы занять вице-президентский пост, на который она претендовала. По мнению Рона Майера, лучший специалист по продажам в компании не умела как следует работать с людьми: нетерпимо относилась к их малейшим ошибкам и не скрывала презрения к тем, кого она считала менее способными. Это не мешало Шейле Мак-Интайр добиваться больших успехов в обеспечении сбыта продукции, но могло бы стать очень серьезным ее недостатком, будь она вице-президентом по продажам. Тем не менее Майер был уверен в высоком потенциале своей подчиненной и не хотел с ней расставаться.

В качестве альтернативы немедленному назначению на вышестоящую должность он предложил ей возглавить создаваемую в компании рабочую группу по поиску возможностей для расширения перекрестных продаж. При этом в личной беседе с Шейлой Мак-Интайр Майер объяснил ей, что это назначение должно значительно расширить ее знания, а также пообещал, в случае успешного завершения проекта, рассчитанного на год, солидную премию и назначение на желанную вице-президентскую должность.

По словам Майера, новые обязанности стали поначалу настоящим испытанием для Шейлы Мак-Интайр: ей пришлось искать общий язык с менеджерами других подразделений, которые не были ей подчинены, организовывать дискуссии и принимать решения вместе с другими членами группы. Однако в итоге участники проекта разработали новую стратегию перекрестных продаж, которая была на следующий год претворена в жизнь и продемонстрировала прекрасные результаты. Сама Шейла Мак-Интайр получила должность вице-президента по продажам и хорошо проявила себя в новой роли².

Приучать молодых индивидуалистов к совместной работе можно и ставя их в условия, когда им приходится налаживать сотрудничество с другими специалистами. Так, в компании Intel широко распространена практика дублирования руководящих постов, при которой управлением проектом или подразделением занимается пара менеджеров, обычно резко отличающихся друг от друга по области знаний и стилю работы. Каждый из них обладает качествами и умениями, которых лишен его партнер, что заставляет обоих осознавать неполноту своих знаний, уважать мнение другого и идти на компромисс друг с другом. По похожей схеме организована работа исследовательских центров фармацевтической корпорации GlaxoSmithKline, в которых ученые действуют параллельно с администраторами, сотрудничая в реализации проектов и выполняя свою часть общей работы.

Однако наибольший эффект, пожалуй, дает создание в компании такой атмосферы и такого стиля работы, при которых сотрудничество и взаимопомощь становятся нормой поведения. Тогда и звездам приходится несколько умерить свой индивидуализм и уделять больше внимания совместной работе с коллегами.

ЧУВСТВО ПРИНАДЛЕЖНОСТИ

Инвестиционная банковская деятельность считается одним из наиболее «индивидуалистических» видов бизнеса. Больше всего в ней ценятся звезды, обладающие высочайшей квалификацией и широкими связями в деловых кругах, способные организовать и осуществить миллиардную финансовую операцию, которая принесет банку щедрые комиссионные. Во второй половине 90-х, во времена расцвета инвестиционного банковского бизнеса в западных странах, одной из острейших проблем отрасли стал кадровый голод. Банки наперебой перехватывали друг у друга звезд, кочевавших из одного финансового института в другой целыми отделами, а заработная плата и бонусы взлетели буквально до небес. Когда в 2001 году рынок пошел на спад, сверхвысокие затраты на персонал стали непосильным бременем для банков.

Именно тогда, в июле 2001 года, генеральным директором американского инвестиционного банка Credit Suisse First Boston (CSFB), входящего в состав швейцарской группы Credit Suisse, был назначен бывший президент банка Morgan Stanley Джон Мэк. Он был известен в первую очередь как специалист по сокращению затрат, но в CSFB ему удалось не только урезать гонорары капризным звездам инвестиционного бизнеса, но и создать новую корпоративную культуру, провозглашающую в качестве основных ценностей не индивидуальные достижения, как было ранее, а этику и коллективизм.

Безусловно, Мэку в значительной степени помог отраслевой кризис. В ситуации, когда все ведущие инвестиционные банки Уолл-Стрита увольняли тысячи сотрудников и не набирали новых, даже звезды предпочитали гарантированные рабочие места неизвестности. Это дало возможность новому руководителю CSFB без сопротивления со стороны подчиненных урезать базовые зарплаты (включая свою собственную) на 25%, резко сократить представительские расходы (включая аренду автомобилей престижных марок для менеджеров и ведущих специалистов) и заменить гарантированные бонусы и премии наличными для звездных банкиров выплатами опционов на акции банка. Благодаря последнему мероприятию, по словам Мэка, каждый специалист осознал себя в некоторой степени владельцем банка. Кроме того, многочисленные звезды CSFB поняли, что их доход зависит не только от личных заслуг и успехов каждого, но и от показателей работы финансового института в целом³. Это стало первым шагом на пути превращения набора звезд в команду.

Вторым шагом было введение в банке новых этических правил работы. Джон Мэк провел множество собраний и совещаний, чтобы разъяснить всем 25 тысячам сотрудников CSFB, что отныне им необходимо работать по-иному. Так, например, ранее банкиры-звезды, на которых в значительной степени держался бизнес в наиболее доходных областях (организация эмиссии ценных бумаг, консультирование слияний и поглощений), ревностно следили друг за другом, чтобы никто не «покушался» на чужой участок работы. Джон Мэк официально обязал их привлекать для совершения сделки всех коллег, которые могут оказать реальную помощь. По словам руководителя инвестиционного подразделения Адебайо Огунлези, «по новым правилам организовать сделку в одиночку было даже хуже, чем сорвать ее»⁴.

Еще одной новацией Мэка стало введение строгого этического кодекса. По старым нормам важен был только размер дохода от организации сделки, от которого зависели премии банкиров-звезд. Это приводило к тому, что банкиры часто действовали неразборчиво: если им предлагали более высокие комиссионные для их банка, они могли разорвать отношения с клиентом, которого консультировали, и перейти на службу к его прямому конкуренту. Джон Мэк полностью запретил эту практику. Теперь CSFB, заключив контракт с одной компанией, не имел права помогать ее соперникам в каких-либо действиях против своего клиента. Как отмечает тот же Огунлези, новые правила заметно поколебали прежние убеждения звезд CSFB в том, что только деньги имеют значение, а все остальное должно быть подчинено им. Со временем пропаганда руководством банка этичного поведения способствовала тому, что сотрудники начали лояльнее относиться и друг к другу, перестав считать своих коллег заклятыми соперниками в борьбе за премии и бонусы.

Весьма характерным примером стала в конце 90-х эволюция Фрэнка Квоттрона — звезды первой величины в CSFB, — возглавлявшего самостоятельное подразделение, которое занималось подготовкой эмиссии ценных бумаг компаний сферы высоких технологий. В 1996 году Квоттрон вместе со всеми своими подчиненными покинул Morgan Stanley (тогда его президентом, кстати, был Джон Мэк) и ушел в Deutsche Bank, где ему предложили более выгодные условия. Но и у немцев Квоттрон долго не задержался. Звезду вместе со всем его подразделением «перекупил» CSFB, предоставивший Квоттрону статус некоего «удельного князя»: он сидел в своем офисе в Лос-Анджелесе, действовал так, как считал нужным — без оглядки на дирекцию, и получал треть денег с каждого заключенного его командой контракта (в 1999 году это принесло ему $100 млн.). Кстати, там Квоттрон, можно сказать, зарвался и в 2001 году попал под обвинение в фальсификации аналитических данных (утверждалось, что он приукрашивал финансовое положение компаний, акции которых продвигал).

Когда в 2001 году Джон Мэк стал прямым начальником Квоттрона, мало кто из специалистов сомневался в том, что дни тускнеющей звезды (к тому времени бум на рынке новых технологий сменился глубоким спадом) в CSFB сочтены. Однако новый генеральный директор банка решил не «разбрасываться» таким ценным кадром, а вместо этого задался целью превратить Квоттрона в командного игрока. Звездный банкир сохранил свой пост руководителя подразделения финансовых операций в сфере высоких технологий и даже был введен в состав дирекции. Но на новом месте он был обязан уделять не менее 20% своего рабочего времени консультированию других специалистов банка. Кроме того, Квоттрон, как и все менеджеры, стал получать большую часть заработной платы опционами на акции.

Будучи поставленным перед необходимостью делиться своими знаниями и опытом с коллегами, Квоттрон образцово выполнял свои новые обязанности в течение двух лет, вплоть до своей вынужденной отставки в августе 2003 года (его таки хотят привлечь к суду, но не за махинации с данными, а за дачу ложных показаний). Как отмечали наблюдатели, он стал своеобразным примером того, как бывшие звезды CSFB могут приспособиться к новой коллективистской культуре. Что касается самого CSFB, то уже в 2002 году он превратил почти миллиардный убыток, понесенный в 2000/2001 финансовом году (июль/июнь), в скромную, но очевидную прибыль в $61 млн.

Принуждают своих звезд сотрудничать с коллегами и многие компании, широко практикующие горизонтальные связи между работниками. Так, например, в обязанности менеджеров британского нефтяного гиганта BP входит обязательное консультирование коллег (зачастую из других стран), которые помещают в корпоративной сети информацию о возникших у них проблемах и свои вопросы по ним. Заработная плата менеджеров и ключевых специалистов в BP состоит из двух частей, размер которых зависит от их личных результатов и от показателей, достигнутых их подразделениями.

В германской корпорации Siemens ни один менеджер не может претендовать на повышение по службе, каких бы успехов он ни добивался, если он не консультирует своих коллег, не пополняет базу профессиональных знаний на внутрикорпоративном веб-сайте своей информацией, не пытается прибегнуть к помощи сотрудников из других подразделений для решения своих проблем. В такой атмосфере и закоренелым индивидуалистам, убежденным в собственной исключительности, приходится принимать общие правила игры или уходить.

Кстати, расставание с капризной звездой, которая принципиально не хочет вписываться в коллектив, представляет собой далеко не худший вариант для компании. Сотрудник, пользующийся особыми привилегиями и не принимающий во внимание мнения окружающих, в долгосрочном плане будет наносить больше ущерба, чем приносить прибыли, подрывая мораль в фирме и исподволь подчиняя ее политику своим личным интересам.

Однако такая необходимость возникает не слишком часто. Звезды отличаются высокой рациональностью поведения, и если звездный сотрудник поймет, что в его интересах превратиться в коллективиста и командного игрока, он это сделает.

«Одинокие звезды» на менеджерских постах не умеют мотивировать сотрудников, находящихся под их началом, и полагаются больше на авторитет своей власти, а не на власть своего авторитета.

¹ Например, Роберт Келли: «How to Be a Star at Work»; Distinguishing Star Performers, Staff, July 1998; Your Personal Guide to Working Successfully with People, Teamwork, July 1998.

² How to Manage Your Bad Boys, HBS Working Knowledge, January 10, 2003.

³ John Mack: «Demand to be Managed», HBS Working Knowledge, November 24, 2003.

⁴ Can John Mack Be a Wall Street Reformer? Business Week, September 23, 2002.