"ЛИДЕРОПРОВОД": где взять уэлчей и гроувов?

Руководитель, достигнув успеха на своей иерархической ступени, пройдя соответствующее обучение, может повторить свой успех, но уже в роли менеджера более высокого ранга. А если он удачлив от природы, способен налаживать нужные контакты, напорист и целеустремлен, то будет продвигаться по иерархической лестнице все выше и выше, но на одной из верхних ступеней неминуемо достигнет «уровня собственной некомпетентности» — так кратко можно изложить суть принципа Питера¹ (почему-то часто приписываемого Сирилу Паркинсону).

Почему же высокая ступенька оказывается такой ненадежной для вчерашнего многообещающего менеджера, превращающегося в «человека не на своем месте»? Происходит это потому, что большинство компаний не используют системного подхода к подготовке своих лидеров. Поэтому, двигаясь вверх, люди зачастую перескакивают через важные вехи своего лидерского развития, считают Рэм Чэрен, Стив Дроттер и Джеймс Ноел². Отметим сразу, в данном контексте понятие «лидерство» достаточно прозаично. Речь идет не о харизме и умении вдохновлять, а о наборе навыков и качеств, которые необходимы, для того чтобы руководители разных уровней могли успешно выполнять свою работу. В идеале, управленческий и лидерский уровни менеджера должны совпадать, то есть менеджер, находящийся на первой ступени управленческой иерархии, становится лидером первого уровня, а руководитель компании — лидером самого высокого уровня.

Однако нередко на практике оказывается, что люди, продвинутые на более высокую должность, не достигли такого уровня лидерского развития, который нужен для успешного исполнения новой управленческой роли. И тогда руководитель крупного подразделения продолжает управлять так же, как и в бытность свою менеджером группы из нескольких человек. Или, к примеру, управленческий стиль руководителя концерна, включающего несколько предприятий, непрестанно напоминает о том, что когда-то он был начальником цеха. Но чаще всего причина такого «ретро» не в людях, а в том, что компания продвигает своих менеджеров наверх, не «оснащая» их необходимыми лидерскими качествами. Если это становится нормой, управленческая некомпетентность пронизывает компанию насквозь. Ну, а если людей в своей компании нет, выход один — искать на стороне.

И вопрос «Так где же взять именно нужных нам людей?» становится ежедневной головной болью руководителей или крупных акционеров компании. Всевозможное обучение, тренинги и наставничество поглощают немалые денежные и временные ресурсы, а желаемого эффекта нет. Хорошо раскрученная «война за таланты» принесла немалые доходы многочисленным консалтинговым и рекрутинговым фирмам. Сами же компании, не создавшие собственной управленческой школы, нередко оказываются в проигрыше. Реальная ценность «таланта» зачастую оказывается значительно ниже заявляемого им «номинала». К тому же, велика вероятность того, что «талант», бросив якорь в какой-либо компании, будет стремиться найти другую, где его «рыночную стоимость оценят более высоко». Таким образом, может возникнуть ситуация, когда денег и усилий на поиск и привлечение затрачивается немало, а компетентных менеджеров в организации по-прежнему недостаточно.

Поэтому многие компании, ставшие уже классическим олицетворением корпоративного успеха, в частности, General Electric, Royal Dutch Shell, Southwest Airlines, предпочли не участвовать в глобальной битве за «таланты», взяв на вооружение вполне миротворческий лозунг «Как добиться выдающихся результатов с помощью обычных людей?»³. В этих компаниях действует система поэтапного развития руководителей, которая снижает вероятность достижения управленцами «уровня собственной некомпетентности» на промежуточных и высших ступенях иерархической лестницы.

СТРОИТЕЛИ «ЛИДЕРОПРОВОДА»

В начале 70-х годов консультант Уолт Малер был приглашен в General Electric для разработки программы преемственности менеджеров компании. Малер глубоко изучил, в частности, какие факторы определяли успешный переход менеджера с уровня руководителя подразделения на уровень руководителя нескольких направлений. И что же обнаружил Малер? Конечно, все результативные руководители владели профессиональными навыками, необходимыми для перехода на более высокий уровень управления. Но это еще не все. У менеджеров, для которых новое назначение не было кульминацией карьеры (после него могла последовать остановка в управленческом росте, или даже спуск вниз), а плацдармом для очередного восхождения, были зафиксированы глубокие поведенческие изменения. Их основу составляла переоценка ценностей — новый взгляд на то, что для них наиболее значимо в их работе. И как результат — у этих менеджеров фокус внимания все более смещался с собственной персоны на других людей.

Выводы, сделанные Уолтом Малером в General Electric, легли в основу разработанной им впоследствии системы непрерывного развития корпоративных лидеров. Подобная система была предложена и другими специалистами, в частности, Рэмом Чэреном, Стивом Дроттером и Джеймсом Ноелем. Помимо GE, система развития управленческих кадров, построенная на принципе трубопровода, была внедрена в свое время в таких компаниях как Citybank, GIGNA, DuPont, Ford.

Итак, представим себе зигзагообразный «лидеропровод», каждый очередной участок которого соответствует более высокому уровню лидерства. В системе Чэрена, Дроттера и Ноела лидерских уровней шесть. Очевидно, в различных компаниях их может быть больше или меньше.

Подобно тому как вещество (жидкость или газ) постоянно движется по любому исправно работающему трубопроводу, так и нематериальное — лидерские качества менеджеров компании — непрерывно «поступает» с предыдущего на последующий уровень «лидеропровода». Есть в «лидеропроводе» и критически важные точки (места соединения), пересекая которые лидер, например, первого уровня, трансформируется в лидера второго уровня. И тут очень важно «притормозить» движение лидера «наверх»: у него должно оставаться время для обучения, размышления, переоценки перед его первым выходом на корпоративную сцену в новой лидерской роли. В противном случае руководитель попадет на верхние уровни, не «оснастившись» необходимыми лидерскими качествами. И тогда в «лидеропроводе» будут возникать «заторы» — руководитель окажется не на своем месте.

Путь наверх не может быть легким. Очевидно, если речь идет о высокопрофессиональных руководителях, действительно создающих успех компании, а не о тех, кто с готовностью и бездумно готов карабкаться все выше и выше, кто видит в каждой новой, более высокой, должности всего лишь необходимый атрибут личного успеха и кому, по большому счету, до организации особого дела нет.

«Критическое вступление в новую роль — пишет Уоррен Беннис, — это один из многих переходов, которые неизбежно должен преодолеть лидер на пути развития своей карьеры. Каждый из таких переходов сопряжен с кризисом личности, во время которого может показаться, что крушение очень-очень близко. Как можно избежать подобного? И тут я ровным счетом ничего не могу посоветовать. Все равно кризис неизбежен. Пытаться избежать его я не стал бы рекомендовать. Кризис — это вызов. А преодоление вызова предыдущей лидерской ступени — наилучшая подготовка для ступени следующей»⁴.

В ЧЕМ ГЛАВНАЯ ЦЕННОСТЬ?

Кем бы ни оказался начинающий сотрудник — разработчиком или продавцом, маркетологом или «технарем», — его наипервейшая задача состоит в том, чтобы качественно и в срок выполнять задачи, которые ставят перед ним менеджеры. Если, к тому же, он стремится профессионально совершенствоваться, воспринимает корпоративную культуру, способен сотрудничать с коллегами, непрерывно улучшает показатели своей работы, то попадает в категорию «перспективных» и может занять управленческую должность. Если назначение таки состоялось, для новоиспеченного менеджера — это знак того, что компания оценила его усилия, и повод для торжества. Иногда такой «перспективный» сразу оказывается, например, в роли руководителя десятков людей, минуя предыдущую более скромную управленческую должность. И тут компания сама ставит подножку тому, кто мог бы стать хорошим руководителем. Поведенческие изменения не могут возникнуть из ниоткуда. И маловероятно, что человек, который не подвергся кризису лидерского роста и не преодолел его, закален психологически и будет в состоянии правильно воспринимать смысл своей работы, иными словами, достигнет нужного уровня лидерства. Возможно, с новыми должностными обязанностями он и справится. Но пробелы в управленческом развитим останутся и на какой-то более высокой должности дадут о себе знать. И поэтому без управленческой школы первой ступени — должности линейного менеджера, занимая которую люди учатся планировать деятельность других, ставить задачи, мотивировать, развивать, оценивать работу своих вчерашних коллег, — не обойтись.

Люди стремятся больше времени уделять тому, что для них ценнее всего. И то, как мы распределяем время — уделяем больше внимания своей работе или работе других, показывает, что для нас самое ценное: то, что делаем мы, или то, что делают наши подчиненные.

Ну, а очень часто мы все же предпочитаем делать то, что нам удается лучше всего. Это приносит удовлетворение и придает уверенность — «вот тут-то я не ударю лицом в грязь ни перед руководителями, ни перед подчиненными». И велика вероятность того, что новый менеджер не станет исключением. Вновь назначенному руководителю группы продаж долго будут сниться сны, в которых он снова и снова будет переживать состояние воодушевления, испытанное им после удачно завершенной сделки. В реальной жизни он будет пытаться помочь своим недавним коллегам, беря на себя самых трудных клиентов и «разгребая» завалы, иногда не по своей доброй воле. И все из-за того, что условия в компании такие. «Да при чем тут вообще какое-то лидерское развитие?! Сам-то я работаю по двенадцать часов, а они размышлять будут? Над чем, собственно? Пусть добывают нужные показатели», — может заявить руководитель такой компании.

Таким образом, руководствуясь своим свободным выбором или подчинившись воле руководителей, вновь назначенный менеджер будет значительную часть времени уделять все-таки прежней роли. Главной ценностью для него все еще будет собственная работа, а не работа подчиненных. Между тем, чем выше уровень иерархии, тем меньше времени остается у руководителя «для себя» и тем больше времени он уделяет работе других. Другими словами, чем выше должность, тем большую ценность для руководителя представляет вклад, сделанный его коллективом.

Институт линейных менеджеров — главный поставщик управленческих кадров для компании. И, если переориентация ценностей не будет происходить у менеджеров, проходящих начальную управленческую школу, то «лидеропровод» выйдет из строя сразу. И лидеры — компетентные менеджеры станут в компании редкостью.

СОСТОЯЛСЯ ЛИ ЛИДЕР?

Таким образом, лидерство каждой очередной ступени — это приобретение новых профессиональных навыков, это отличающееся от прежнего отношение ко времени, это иные ценности (табл. 1). Как определить, состоялась ли трансформация лидера: превратился ли, например, линейный менеджер в лидера первого уровня? Можно достаточно точно оценить, насколько он овладел нужными профессиональными навыками, например, умением планировать работу команды или «добывать» ресурсы. Можно также проанализировать, как он распоряжается своим временем: уделяет ли вообще внимание своим сотрудникам или же полностью поглощен бюджетами, проектными планами, общением с вышестоящими руководителями. Гораздо сложнее определить, произвел ли он переоценку ценностей, о чем шла речь выше; а без этого новый менеджер не сможет добиться того, чтобы подчиненные стремились и были в состоянии выполнять свою работу надлежащим образом без какого-либо прямого вмешательства руководителя.

Верный признак того, что в «лидеропроводе» возник «затор» — высокий уровень нервного напряжения в группе или команде, которую возглавляет новый линейный менеджер. Люди боятся ошибок, поскольку знают: просчеты и неудачи будут отнесены на их счет. Руководитель исправляет ошибки, но не умеет или не желает научить сотрудников, как надо подойти к выполнению задания, чтобы число ошибок было сведено до минимума. Спрашивают сотрудники редко или вообще молчат, ибо вопросы подчиненных руководитель воспринимает как нежелательное вмешательство в его работу.

Если «лидеропровод» не работает или работает плохо, его надо ремонтировать. А для этого необходимо выявить, вследствие чего возникают «заторы». Умение делегировать и обучать — возможно, самые сложные барьеры, которые приходится преодолевать руководителю на первой управленческой ступени.

Иногда о делегировании рассказывают на коротких тренингах, и это умение воспринимается компаниями как нечто вполне очевидное для любого руководителя, чему и обучать не надо. Между тем, за умелым делегированием стоит переплетение очень сложных взаимоотношений руководителя и подчиненных — способности вселять доверие и доверять другим, умения отмерять оптимальную «дозу» делегируемого, искусства объяснять и учить (чтобы всегда было так, как надо, и чтобы самому не приходилось постоянно вмешиваться, спасая задания от неумелых действий сотрудников). Делегирование — это мастерство совмещать открытый диалог и контроль, способность критически оценивать и достойно вознаграждать.

КТО СОЗДАЕТ ЛИДЕРОВ?

Умение обучать и развивать подчиненных — это, в общем-то, основа успеха будущего руководителя-лидера. С наставническим даром не рождаются, его приобретают. На практике это умение редко входит в перечень основных управленческих компетенций. Наличие наставнических способностей у менеджера во многих случаях никак не вознаграждается компанией, а отсутствие таковых остается незамеченным. Функции, выполняемые наставником, непростые и требуют немалых временных затрат (да и чтобы не в ущерб «основной деятельности»). Время, затраченное на работу по профессиональному и лидерскому развитию подчиненных, по мнению одних компаний, — непозволительная роскошь, по мнению других, — потеря ценного рабочего времени. Но, если такого «непродуктивного» времени не будет, то не будет и лидеров.

Кроме таких способностей и навыков, результативное обучение предусматривает налаживание внутри жестких административных рамок таких взаимоотношений как учитель — ученик, предполагающих определенную эмоциональную связь, то есть будущий лидер должен «пробиться» к подчиненному через стену его опасений, потребностей, интересов, искаженного восприятия самого себя. «А люди, которые будут работать под вашим руководством, сформируют свое отношение к вам задолго до того, как вы физически появитесь в офисе, даже если они никогда вас и не видели прежде. Они могут вас любить или ненавидеть, доверять вам или нет, — говорит Уоррен Беннис. — Но у них будет собственный взгляд на вас, который может иметь очень мало общего с тем, кто вы на самом деле»⁵. Ломка стен и завоевание доверия — это, возможно, самый важный компонент «личностного кризиса», через который проходят руководители на каждом очередном витке своего лидерского роста.

Сейчас разработано немало очень эффективных программ управленческого/лидерского развития. Но запустить «лидеропровод» только с их помощью не удастся. Сделать так, чтобы менеджеры, стремясь к следующему иерархическому уровню, как можно успешнее преодолевали критические места «лидеропровода», могут только руководители компании. И дело не в том, что предлагаемые программы недостаточно совершенны. Просто лидерский переход «без заторов» может состояться только в компаниях, организационная культура которых поощряет руководителей более высоких уровней становиться наставниками своих будущих преемников. В компании с такой культурой менеджеры не боятся, что кто-то вдруг окажется лучше их. А сие неизбежно. Логика развития по-настоящему успешной компании такова: раньше или позже, но обязательно должен появиться тот, кто превзойдет своего руководителя, даже если этот руководитель самый лучший и гениальный из менеджеров. А, если компания руководствуется такой логикой, то можно считать, что в ней есть собственная управленческая школа — исправно функционирующий «лидеропровод».

КУДА ВЕДЕТ ЛЕСТНИЦА?

Так состоялась ли нужная лидерская трансформация и можем ли мы говорить, например, о том, что новый линейный менеджер стал лидером первого уровня?

Часто компании оценивают профессиональный рост (и вознаграждают материально) своих управленцев в разрезе чисто производственных показателей, не сформулировав четких требований к лидерскому развитию менеджеров разных уровней. Соответственно и понятие «лидерство» превращается в нечто абстрактное и аморфное.

Так, результативность руководителя группы продаж оценивается только исходя из выполнения или невыполнения плана продаж. А овладел ли он компетенциями, о которых говорилось выше, в частности, умением обучать и делегировать? Способен ли он подбирать сотрудников так, чтобы они не только были профессионалами, но и соответствовали корпоративной культуре компании? Создал ли он в коллективе климат, который способствует конструктивному общению и сотрудничеству? Эти критерии в большинстве компаний остаются вне их системы развития менеджеров. Однако, если компания не сформулировала четко, какие поведенческие изменения должны произойти у менеджеров на этапе их очередного лидерского роста, едва ли можно говорить о том, что такие изменения вообще когда-либо станут реальностью.

Таким образом, первая очередь строительства «лидеропровода» — это разработка комплексной системы критериев, по которым будет оцениваться уровень развития лидерских качеств у менеджеров. Такая система разрабатывается для каждого уровня управления компании (ее основные принципы отражены в табл. 2). Далее необходимо оценить менеджера, совершающего «лидерский переход», то есть определить разрыв между настоящим и требуемым уровнями его лидерского развития. Правда, иногда может сложиться впечатление, что менеджер вполне заслуживает продвижения: у него блестящее бизнес-образование, а за тот короткий срок, который он проработал в новой роли, сумел как нельзя лучше проявить себя, успешно выполнив несколько очень сложных заданий или одарив компанию яркими идеями. И порой кажется, что, для того чтобы этот сотрудник смог полнее реализовать себя, его надо быстро продвинуть на более высокий уровень. Но тут часто забывают, что становление лидера не может совершиться ни за несколько дней, ни даже за несколько месяцев. Ведь новый менеджер должен не только многому научиться, но и преодолеть сложный кризис лидерского роста, без чего переоценка ценностей просто невозможна. Цена такой ошибки может быть высокой: не проведя сотрудника через школу лидерского роста, нельзя дать полностью раскрыться его потенциалу.

Но вернемся к «скучной» системе критериев и оценке «лидерского разрыва». Такая оценка очень сложна, и в ней всегда будет присутствовать изрядная доля субъективизма. Впрочем, наблюдая, как проявляет себя в новой роли менеджер, зная, как оценивают его подчиненные (тут бы не подменить анкетирование или опросы сотрудников неким предложением «слежки») и как оценивает он себя сам, можно достаточно объективно определить, на каком этапе «лидерского перехода» он находится.

А чтобы оценки были более точными, проведем «разметку» первого уровня «лидеропровода». Пусть таких отметок будет четыре. Тогда логичен вопрос: какую из них уже достиг наш менеджер? Если это самая низкая отметка («4»), то менеджер уже приобрел важнейшие управленческие навыки, но необходимые поведенческие изменения в нем еще не произошли. Что следует сделать, для того чтобы он смог достичь следующей отметки («3»)?

Предположим, что менеджеру не импонирует роль учителя. В таком случае стоит сложная задача — развивать наставнические способности у такого руководителя.

Но, при этом, возможна и такая ситуация: несмотря ни на какие усилия со стороны компании отношение нового менеджера к своим обязанностям не изменилось, то есть главной ценностью для него остается то, что он делает сам. Например, для менеджера ИТ-группы, которого начали готовить на должность руководителя ИТ-подразделения (следующий лидерский уровень), самым главным в работе по-прежнему остается творческая составляющая его работы — программирование. А управленческие обязанности, с которыми он, возможно, и может неплохо справляться, всегда будут для него обременительными. Здоровый творческий азарт менеджера, поглощенного своим любимым занятием, может неблагоприятно отразиться на климате в команде: в сотрудниках он увидит конкурентов «по ремеслу», так что позже внутренняя конкуренция в коллективе станет нормой. В таком случае управленческое развитие этого сотрудника лучше прервать, предоставив ему возможность расти профессионально.

Отметка «3» может означать, что человек уже почти овладел нужными управленческими навыками, но еще не сформировался как лидер. Возможно, у него еще недостаточно развиты коммуникативные навыки, необходимые для этого лидерского уровня. Возможно, что-то сорвалось в работе над проектом и он берется за решение проблемы сам (потому что так будет лучше и быстрее). А времени на то, чтобы поработать с подчиненными, обучая их устранению подобных проблем и предотвращению их, у него все еще не хватает. Бывают и иные сбои. И они должны быть. Ведь речь идет об управленческой школе. А школы для того и существуют, чтобы делать ошибки и исправлять их, другими словами, — учиться.

Достижение менеджером отметки «2» означает, что он как лидер уже почти состоялся, но нет еще стабильности в работе его группы/команды. И в этой ситуации наша задача состоит в том, чтобы понять, в чем суть проблемы, и помочь этому руководителю ее преодолеть. Может, особенности его характера таковы, что ему не совсем удается общение с вышестоящими руководителями. Поэтому и ресурсов для «бесперебойной» работы команды получить удается не всегда. Значит, надо учить его искусству корпоративной дипломатии.

И, наконец, рассмотри отметку «1», которая расположена в конце первого уровня, почти перед самым «изгибом лидеропровода». О менеджерах, достигших этой отметки, уже можно говорить как о состоявшихся руководителях, в полной мере овладевших мастерством лидера данного уровня. Есть и материальное проявление лидерства — стабильно высокие показатели работы людей, которыми руководит такой менеджер.

Если этой категории управленцев компания не предоставит возможностей для карьерного роста, в «лидеропроводе» возникнут «заторы».

Руководители-лидеры, скопившиеся в местах «заторов», будут искать возможность реализовать себя за пределами компании. Поэтому, если на данном временном отрезке нет возможности продвинуть их выше, надо предоставить им работу, более интересную, более ответственную и, конечно же, высокооплачиваемую.

ЧТО ДАЛЬШЕ?

Линейный менеджер (лидер первого уровня) вырастает до следующего уровня управленческой иерархии — менеджера подразделения, в который входит несколько групп/команд. Иначе говоря, из руководителя рядовых сотрудников он превращается в руководителя менеджеров.

Иногда компании уделяют больше внимания подготовке тех сотрудников, кому впервые предстоит стать менеджером, и гораздо меньше — тех, кого ожидает переход на следующий уровень. В основе лежит допущение, что главное для претендента — научиться управлять людьми, а затем приобретенные навыки линейного менеджера можно без труда адаптировать к схожей, хотя и более ответственной, роли менеджера подразделения. Нередко этот уровень рассматривается всего лишь как перевалочный пункт на пути к более высокому уровню, поэтому долго задерживаться на нем даже неприлично. Если это так, то компании угрожает «перепроизводство» руководителей, которые не на «своем месте». Речь идет, в частности, о менеджерах, которые не смогли научиться очень важным вещам: например, как сделать прозрачными границы между группами или командами, как распределять или перераспределять ресурсы.

Новый уровень — новые ценности. И «своя» команда, с которой столько пережито и достигнуто, перестает быть самым важным делом. Иначе не исключено, что, подбирая линейных менеджеров, то есть создавая «банк» корпоративных лидеров, руководитель будет отдавать предпочтение своим бывшим подчиненным. И тогда в компании может возникнуть очень опасная болезнь — фаворитизм.

Без переосмысления ценностей люди не научатся мыслить шире и глубже, и уже в категориях не одной отдельно взятой структуре, а компании. Другими словами, на этом уровне начинается становление корпоративных стратегов. Если эту категорию менеджеров компания оставит на обочине своего стратегического пути, то, внедряя изменения, она рискует получить не союзников, а стойких противников.

Принцип «лидеропровода» предполагает непрерывное развитие менеджеров, их постепенный переход с первого уровня на второй, со второго — на третий… Уровней может быть и шесть (в крупных компаниях), может быть и четыре, и три.

Число уровней, требования к лидерам каждого уровня, методы оценки «лидерских разрывов», инструменты развития и методики обучения управленцев — все это может сильно отличаться в разных компаниях. Важно лишь, чтобы был соблюден принцип «лидеропровода» — непрерывность движения и повторяемость лидерского цикла на каждом уровне. Если «лидеропровод» заработал на полную мощность, тогда у компании есть ответ на вопрос: «Как превратить рядового сотрудника в руководителя компании?».

Существует только одно принципиальное отличие «лидеропровода» от трубопровода. В последнем серьезные поломки, способные вывести его из строя, могут возникнуть на каком угодно участке. А если перестал работать «лидеропровод», причину надо искать в самом его верхнем звене.

¹ Laurence J. Peter, Peter Principle, 1996 (последнее издание)

² Ram Charan, Steve Drotter, Jim Noel, The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company, 2000

Рэм Чэрен — специалист в области развития лидерства, автор известных книг, в частности, Execution: The Discipline of Getting Things Done (в соавторстве с Лоуренсом Боссиди), What the CEO Wants to Know, Profitable Growth is Everyone's Business.

Стив Дроттер — руководитель консалтинговой компании Drotter Human Resources, один из авторов программы управленческой преемственности General Electric.

Джеймс Ноел — консультант, в прошлом вице-президент Citybank по развитию топ-менеджеров

³ Charles A. O'Reilly, Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People, 2000

⁴ Warren Bennis, The Seven Ages of the Leader, Harvard Business Review, январь 2004

⁵ Warren Bennis, The Seven Ages of the Leader, Harvard Business Review, январь 2004