 |
Мотивировать работника — означает предоставить ему возможность реализовать накопленный опыт, профессиональные навыки и жизненные ценности, работая на благо компании. Поощрение труда должно быть адекватным «инвестированному» вкладу сотрудника фирмы, причем необходимо выдержать разумный баланс между материальной и нематериальной сторонами вознаграждения. В противном случае он потеряет интерес к работе, и его деятельность скоро станет минусовой для фирмы. К сожалению, немногие украинские компании со всей ответственностью относятся к разработке и внедрению программ повышения мотивации и карьерного роста сотрудников.
Опыт скандинавов
Обратимся к шведскому опыту в сфере заинтересованности сотрудников и поощрения их труда. По мнению Кристера Ферлинга, консультанта агентства «Шведские экономические и финансовые консультанты по международному развитию», в компаниях с циклической структурой (коллектив или команда создается на время выполнения какой-то задачи) персонал думает сам, как реализовать идею, а топ-менеджер задает только направление работы и объясняет, что он хочет получить в результате, не забывая о главном — создании благоприятных условий для работы коллектива.
Такая организация держится на трех «p» — people, purpose & process (люди, цель и процесс). А вот классическая вертикальная структура построена на трех «s» — structure, system & strategy (структура, система и стратегия). По мнению Ферлинга, в странах СНГ компании работают по классическому типу, а не циклическому.
Как известно, в Швеции затраты на оплату труда всегда были высокими. Работа с немотивированным персоналом обходится фирме достаточно дорого. Кстати, социальный пакет обеспечивает шведу 80% оплаты по больничному, для получения которого в Швеции даже не требуется подписи доктора: сотруднику фирмы достаточно просто сказать своему руководству, что он болен и будет отсутствовать на рабочем месте несколько дней. У шведов так заведено: в ответ на неоправданно частые больничные местные предприниматели делают все возможное, чтобы поощрить сотрудников к труду.
Ферлинг утверждает, что сегодня для многих шведских фирм в иерархии корпоративных ценностей, как и в системе мотивации рядовых сотрудников к продуктивному труду, на первом месте стоит именно команда, в которой человек работает (для работника такие «мягкие ценности», как дружба, партнерство и коллектив имеют первостепенное значение). На втором месте — интересная работа, на третьем — чувство, что сотрудник может контролировать свою деятельность, т. е. никто не заставляет его трудиться; напротив, он сам заботится о качественном выполнении задачи (сотрудники вовсе не против сильного босса, но все же любят, когда им дают проявить инициативу). И только на седьмом месте — размер зарплаты. Большинство шведских топ-менеджеров считает необходимым совмещение профессиональной и частной жизни сотрудников. Это выражается в том, что сейчас многие компании разрешают персоналу работать дома (примечательно и то, что фирма берет на себя обязанность решать многие бытовые вопросы сотрудников). Никого в Швеции уже не удивляет организация рабочего процесса в компаниях по гибкому графику, относительно которого решение принимает группа, выполняющая задачу, а не шеф. Если группа считает возможным предоставить право члену команды варьировать его рабочее время, то высшее руководство не будет возражать против этого, так как за положительные результаты работы отвечает весь коллектив. Именно от этих показателей зависит объем бонусов.
Согласно исследованиям, проведенными некоторыми западными рекрутинговыми агентствами, небольшие компании с численностью персонала 60-100 человек уделяют денежному компоненту больше внимания, чем крупные. Они вынуждены платить на 20-60% больше, чем известные компании-бренды. Типичная стратегия небольших компаний — привлечение высококвалифицированных сотрудников благодаря увеличению им жалованья. При этом замечено, что сотрудники, получающие повышенную зарплату, вовсе не лояльны к фирме, и текучка среди «перекупленных» специалистов гораздо выше, чем среди сотрудников, выращенных внутри фирмы.
Пример многоступенчатой системы продвижения
В течение длительного периода времени в консалтинговой компании McKinsey действует стройная система карьерного роста и поощрения сотрудников. Понятно, что в настоящее время невысокий уровень управления персоналом в большинстве отечественных компаний не позволяет позаимствовать многие принципы, разработанные этой международной структурой.
Заметим, что сотрудники McKinsey получают вознаграждение не по результатам работы подразделения, как во многих шведских компаниях, а по итогам деятельности всей компании. «Высшее начальство» руководствуются принципом: фирме нужны люди, работающие не ради заработка, а ради организации. Человек должен приложить максимум усилий, чтобы внутри структуры рождались новые знания и улучшенный продукт. Надеяться только на стимулирующий эффект материального вознаграждения в такой ситуации глупо, считают в McKinsey.
Компания выработала четкие правила приема работников на работу. Она старается отбирать не просто людей со знаниями и определенным опытом работы. Ее, в первую очередь, интересуют люди с доминирующей личностной характеристикой, говоря проще, лидеры, а не «роботы», безропотно выполняющие поставленную задачу (не случайно для многих молодых специалистов McKinsey — новая ступень в их движении вверх).
При этом в компании нет жесткой иерархической структуры: сотруднику позволяют самостоятельно организовать творческий процесс, поощряют его инициативу. Каждый, кто приходит в McKinsey, нацеливает себя на самостоятельность. К примеру, здесь нет начальника, постоянно указывающего и контролирующего, ведь частое вмешательство босса и его проверки могут раздражать персонал, и соответственно отодвигать во времени реализацию цели. В своей деятельности сотрудник руководствуется миссией и основополагающими принципами работы компании. Если же он хочет иметь свободу передвижения, мысли и действия, чтобы самостоятельно справиться с непредсказуемыми ситуациями, это всегда приветствуется сверху. Поэтому руководство компании стремится собрать под одной крышей именно профессионалов, а не наемных работников. И ко всем принятым на работу в McKinsey относятся как к профессионалам.
Чтобы сотрудники не задерживались на одном месте, в компании функционирует продуманная система карьерного роста — шесть ступеней. И на каждой из них своя зона ответственности. Кстати, в компании не акцентируют внимание на размерах зарплаты. Она рассматривается как часть поступательного движения вверх: поднялся выше по карьерной лестнице — получи соответствующее поощрение.
Особенности управления персоналом в McKinsey
- отбор кандидатов, происходящий в соответствии с основным критерием — «жажда нового интеллектуального опыта». Кандидат проходит собеседование, как правило, с пятью-шестью различными людьми, каждый из которых обладает опытом работы, знаниями и прошел подготовку по отбору персонала. Решение о приеме принимается коллегиально. При этом главное внимание уделяется тому, как человек привык рассматривать задачу. Как правило, претенденты на работу в компании должны быть сориентированы не на саму сущность проблемы, а на ее решение (это очень важный аспект);
- принцип up & out («верх или уходи») — жесткие временные границы пребывания на каждой ступени карьерной лестницы. Люди знают: если они хорошо работают, то для них всегда есть перспективы роста;
- прозрачная система требований к сотруднику на каждом этапе карьеры;
- инструменты, обеспечивающие сотруднику эффективную работу и продвижение вверх, — тренинги, обучение, feedback (механизм обратной связи), наставничество.
|
Российская система бенефитов
В России разработкой системы поощрения сотрудников занялись 5-7 лет назад. По исследованиям российских экспертов, многие менеджеры, аналитики, инженеры, составляющие треть представителей среднего класса и являющиеся становым хребтом многих современных компаний, несколько лет назад только и думали о смене работы, о чем-то более привлекательном, прежде всего, в материальной сфере. «А разве можно работать с коллективом, значительная часть которого живет так называемой «задверной жизнью» (т. е. мечтая о новой работе и более высокой зарплате)? Такие сотрудники не могут работать с полной отдачей», — считают в известных российских компаниях.
По мнению российских менеджеров, проблемой №1 в 1990-х годах, которая негативно сказывалась на результатах труда сотрудников, — была непрозрачность формирования окладов. Дело в том, что как ни старалось руководство фирмы, ему не удавалось сохранить в секрете размеры окладов. Многие знали, кто получает $1000, а кто только $500. Поэтому со временем ведущие российские компании перешли к более прозрачной системе: каждому работнику определили его место в финансовой сетке компании, рассказали о его возможностях и механизме продвижения вверх.
Чтобы повысить мотивацию работников, в некоторых российских фирмах используют не только премии за перевыполнение плана, но и за инициативность и активность в работе, деловой риск, привлечение клиентов и самообразование. За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. Премируются такие работники традиционным способом — деньгами.
А вот постепенно вводимое в российских фирмах нефинансовое вознаграждение воспринимается сотрудниками как принадлежность к компании и как проявление ее заботы. Хотя стандартный набор — медстраховка, обед, мобильный телефон — не всегда срабатывает как поощрительный элемент, поскольку эти маленькие «рабочие подарки» воспринимаются сотрудниками как льготы. Даже покупка фирмой абонемента в фитнесс-зал вряд ли оживит мозг работника. Поэтому часто руководство недоумевает, откуда такая «черная неблагодарность» у сотрудников. Похоже, наш «совковый» менталитет будет еще долго сказываться.
Заметим, что российские компании, в отличие от украинских, постоянно совершенствуют систему поощрений, при этом она отличается от западных схем. Главная цель — повысить заинтересованность сотрудников в результатах труда. Поэтому создание коллектива, для которого творчество, поиск, моральное удовлетворение работой должно стать нормой существования в режиме рабочего времени, сегодня не является приоритетом.
Еще один пример. Московская компания «Мирантис» разработала систему «Кафетерий». Идея ее состоит в том, что сотруднику после испытательного срока на основе оценки непосредственного руководителя присваивается определенное количество баллов. Если работник заработал 4 балла, то он может выбрать из корзинки бенефиты — оплату мобильного телефона, занятия спортом, изучение английского и др. Раз в полгода балл растет за выслугу лет. Каждая должностная позиция имеет свою ценность — чем выше позиция, тем выше баллы. Если же баллов не хватает, можно прибегнуть к такому элементу, как кредит. Благодаря обратной связи руководства с персоналом появился на свет бенефит в виде «отпуска».
Однако эта система имеет свои недостатки и риски. По мнению московского эксперта Сергея Ряковского, иногда достаточно сложно управлять такой системой, кроме того, есть риск усложнить процедуру получения бенефитов членами коллектива. А если в системе образуется трещина, то трудно ее чем-то заполнить. Ради бенефитов сотрудник фирмы, скорее всего, согласится быть винтиком в большом механизме и работать на благо коллектива. Конечно, можно упразднить морально-материальные поощрения и заменить их чисто денежными (к этой системе вернулись многие компании). Но базируясь на денежном элементе, вряд ли можно создать сплоченный коллектив единомышленников.
В одной из продвинутых российских компаний внедрена система «морковки». Она позаимствована из жизни. Как известно, чтобы упрямый ослик бежал в нужном направлении, перед ним вешают морковку. В некоторых фирмах сотрудник работает без особого усердия, но при этом выполняет план. Да, у такого работника все хорошо и стабильно в жизни, но его безынициативное отношение к работе можно оценить со знаком минус для компании.
Согласно вышеуказанной системе, за перевыполнение плана менеджер по реализации, например, получает балл, а набрав нужное количество баллов — одну «морковку». Список «морковок» (или бенефитов) составили из тех пожеланий и предпочтений, которые предложили сами же менеджеры. За получение одного балла предоставляется возможность пойти в дельфинарий, театр или в музей. А 30 баллов — это турпоездка заграницу. Эта система предусматривает не только прибавление баллов за перевыполнение плана, но вычитание (в случае недовыполнения плана). По мнению российских экспертов, в целом эта система прозрачная. Работник заблаговременно знает, как и за что он может получить «морковку». Он готов увеличивать свою активность для того, чтобы добиться ее. Это именно то, что нужно компании. Нет зависти и нет конфликтов в коллективе.
Выбирать вам…
|
|
