Служба управления персоналом — «оценка 360°»

Чтобы узнать, как же рядовые сотрудники, специалисты, линейные и топ-менеджеры оценивают цели HR-службы и результаты ее работы, журнал Workforce проинтервьюировал сотрудников самых разных организаций. Данные нашего опроса помогают лучше понять, какое же место в компании сегодня занимает служба управления персоналом и каковы перспективы развития профессии HR-менеджера в будущем.

В последние годы много шума было по поводу повышения стратегической роли HR-менеджера, но на практике почти ничего не изменилось. В то же время большинство руководителей компаний признают роль управления персоналом в успешном развитии бизнеса, поэтому эксперты заявляют, что скоро HR-менеджеры станут полноправными членами управленческого аппарата. HR-служба вполне готова в недалеком будущем занять ведущее место в бизнесе, возможно, под другим названием, имея другие сферы ответственности и другие полномочия.

Специалисты утверждают, что в дальнейшем для обеспечения результативной работы HR-службы важно изменить восприятие ее роли сотрудниками. HR-менеджеры должны усовершенствовать свои управленческие навыки, служба управления персоналом в целом — пересмотреть свои приоритеты и научиться должным образом преподносить (или «продавать») себя.

Сотрудники — тоже клиенты

Алан Уолфсон (Alan Wolfson), HR-консультант Hay Group и ветеран HR-службы IBM, считает, что специалисты в сфере управления персоналом основное внимание должны уделять внутренним клиентам. Для успеха в бизнесе необходимо создавать хорошие условия труда, справедливо распределять премии, корректно общаться с персоналом. «Это не значит, что все работники должны быть уравнены, просто для введения различий следует иметь серьезные основания», — говорит Алан Уолфсон.

От рядовых сотрудников мы слышали в адрес HR-команды довольно нелестные характеристики, такие как «первостатейные бюрократы». Возможно, они вызваны первым опытом общения с HR-службой: прием на работу связан с заполнением массы документов (тесты на туберкулез, ведомости на зарплату, формы о перемене адреса и т. п.) и в большинстве компаний действительно носит бюрократический характер. Часто работники вообще отказывались говорить «для прессы», причем многие объясняли это страхом перед санкциями со стороны сотрудников службы управления персоналом, отзываясь при этом о них как о людях, основная функция которых — принятие «карательных» мер.

Рядовые сотрудники считают, что HR-менеджеры погрязли в диктаторских методах работы, основанных на устаревшем убеждении, что менеджер — это высшая власть, а сотрудники должны только выполнять поставленные задачи. Эйчары следуют рутинным правилам делопроизводства, используют множество стандартных форм, в результате работники компании воспринимают их как одно из звеньев бюрократического аппарата.

Хотя сотрудники негативно относятся к бюрократическим аспектам работы HR-службы, они все равно хотят, чтобы чеки на зарплату выписывались правильно и заявления на помощь рассматривались незамедлительно. В этом контексте восприятие HR-службы прямо зависит от степени удовлетворения нужд людей: если сверхурочная работа оплачивается четко и незамедлительно, значит HR-служба функционирует прекрасно, если же из зарплаты отчисляются слишком большие суммы в фонд социальной защиты, то она работает плохо. Вы не найдете ни одного сотрудника, которого бы заботило, вовремя ли были сданы отчеты, даже если лично ему это выгодно.

Одной из самых серьезных проблем является то, что сотрудники рассматривают HR-службу как источник своих проблем. Если работнику не нравится его босс — это вина эйчаров; если человек серьезно заболел, а страховка не покрывает расходов, и приходится платить самостоятельно, — в этом тоже виноват персонал HR-службы; если человек считает, что он слишком много работает, а его недооценивают, — опять-таки причина кроется в HR-службе (даже при наличии хороших корпоративных программ оценки работы всегда найдутся недовольные). Люди сосредотачивают свое внимание на том, с чем они постоянно сталкиваются.

Но не все так плохо, как может показаться на первый взгляд. Эйчары понимают чрезвычайную важность своих обязательств перед рядовыми сотрудниками, составляющими большую часть их внутренних клиентов.

Защита своих интересов — это то, к чему стремится большинство работников. Они считают, что в компаниях процветает неравенство, и поэтому предпочитают видеть в лице HR-менеджеров защитников своих интересов. Но что сотрудники подразумевают под защитой своих интересов? Они хотят, чтобы HR-служба быстро заполняла рабочие места и нанимала квалифицированных людей, включая менеджеров. Рядовые работники компаний утверждают, что никакие другие функции HR-службы существенно не влияют на их повседневный труд, да и наем слишком зависит от субъективного мнения эйчаров.

Здесь есть серьезная проблема, о которой предупреждают эксперты: иногда эйчары берут на себя роль защитника интересов сотрудников вместо того, чтобы отстаивать интересы бизнеса. Подобная позиция противопоставляет работника высшему руководству, что является стратегической ошибкой. Гораздо продуктивнее защищать интересы рядовых сотрудников компании, помогая менеджерам разного уровня выбирать разумную линию поведения с подчиненными, обучая их умению управлять людьми.

Сойдутся ли когда-нибудь рядовые работники компании и эйчары во взглядах на роль HR-службы — неизвестно, но возможно, удастся сократить дистанцию между ними. Главное, чтобы сотрудникам были понятны действия HR-менеджеров и необходимость проводимых ими изменений.

Линейные менеджеры видят ценность HR-службы

Удивительно, но высшую оценку HR-службе дали линейные руководители! Патрик Райт (Patrick Wright), профессор Корнельского университета, председатель Департамента по вопросам исследования человеческих ресурсов и содиректор Корнельской управляющей образовательной программы, изучал мнение эйчаров и линейных менеджеров об эффективности работы HR-службы с точки зрения предоставления услуг, выполнения своих функций и вклада в развитие компании. Команда Патрика Райта проанализировала результаты деятельности 14-ти крупных компаний (банки, фармацевтические компании, производители вычислительной техники и пищевых продуктов); количество работников в каждой из них в среднем составляло около 42 тыс. человек. По доходу, доле рынка и рентабельности эти компании входили в первый квартиль в своей отрасли. Две из них занесены в список «100 лучших компаний» и пять — в список «100 наиболее привлекательных компаний» журнала Fortune. Были проведены часовые интервью с руководителями HR-отделов компаний и линейными менеджерами (всего опросили 103 человека), кроме того, каждый участник исследования заполнил опросник.

Результаты интервьюирования обнадеживают: и руководители отделов управления персоналом, и линейные менеджеры признают, что HR-служба обладает большим потенциалом в отношении разработки стратегии компании. «Линейные руководители понимают, что вклад HR-службы увеличивает стоимость бизнеса, что сегодня некоторые виды деятельности менеджеров по персоналу (такие как развитие талантов, наем персонала и удержание ключевых сотрудников) являются решающими для успеха компании», — говорит г-н Райт.

Не все линейные руководители высоко оценивают HR-службу, некоторые считают ее недостаточно «прогрессивной». Это удивительно, но линейные менеджеры поняли важность управления персоналом раньше, чем сами HR-менеджеры. Хотя обе группы руководителей признают потенциал HR-службы, они полагают, что пока эйчары не оправдывают ожиданий. Проведенные исследования показывают обратную зависимость между важностью HR-функции и эффективностью ее реализации. «Если какая-то функция не очень важна, мы преуспеваем в ее выполнении, но если она реально добавляет стоимость, мы не можем ее выполнить», — говорит г-н Райт. Все руководители высокого мнения о таких HR-сервисах, как объективная система оплаты труда и эффективное кадровое обеспечение. Но ни линейные менеджеры, ни сами HR-специалисты не рассматривают HR-службу как консультанта в области реализации стратегических задач.

Г-н Уолфсон, будучи консультантом Hay Group, проводил в нескольких организациях Hay HR-аудит — процедуру оценки эффективности работы HR-службы, направленную на объединение сотрудников для внедрения необходимых изменений. Он отмечает, что удовлетворенность внутренних клиентов компании всегда ниже, чем внешних. Это, в частности, происходит потому, что очень немногие организации сориентированы на внутренних клиентов.

Патрик Райт называет и другие причины, из-за которых усилия HR-службы не воспринимаются должным образом. Вот некоторые из них:

• HR-служба неудовлетворительно справляется со своими базовыми функциями;
• на HR-службу возлагается ответственность за плохую работу линейных менеджеров;
• HR-служба не сильна в маркетинге и пиаре. Часто, даже проделав огромную работу, эйчары не дают людям возможности узнать об этом, и многие линейные и топ-менеджеры действительно не понимают, в чем состоит вклад эйчаров в общий успех.

Все эти проблемы можно решить при условии тесного сотрудничества HR-департамента с линейными менеджерами. К примеру, в компании Hulliburton Energy Services Group линейные менеджеры непосредственно принимают участие в разработке и внедрении всех инициатив HR-службы через систему специальных комитетов. В них включаются лучшие работники компании, проявляющие заинтересованность в таких вопросах управления персоналом, как развитие потенциала сотрудников, разработка системы компенсаций и бенефитов. В частности, комитет по оценке результативности труда фокусируется на развитии компетенций сотрудников. Этот процесс начинается с определения основных видов работ и картирования необходимых для их выполнения умений и навыков. Затем члены комитета наблюдают за людьми, занятыми этой работой, и оценивают, соответствует ли имеющийся уровень развития компетенций оптимальному, после чего представляют рекомендации по обучению работников: с отрывом или без отрыва от производства, или в форме самообучения. Лоуренс Поп (Lawrence Pope), вице-президент по управлению человеческими ресурсами компании Hulliburton Energy Services Group, считает, что определить эффективность применяемых методов обучения можно двумя способами: проведя экзамен и оценив рост результативности труда работников. Измерение результативности труда — сложная задача, но ее можно решить, отслеживая на протяжении нескольких лет изменения конкретных показателей (например, статистику в области охраны труда).

«Многие организации отказывают HR-службам в праве управления людьми. Но эйчары не могут внедрять разработанные ими программы по управлению человеческими ресурсами непосредственно в подразделениях. Маловероятно, что линейные менеджеры хорошо воспримут ситуацию, когда эйчары просто начнут спускать им свои инициативы для исполнения. Гораздо предпочтительнее, если HR-служба представит бизнес-кейс к программе и объяснит, каким образом та позволяет создать дополнительные ценности. «В этом случае HR-служба сможет контролировать ситуацию», — говорит Лоуренс Поп.

Топ-менеджеры хотят видеть в эйчарах стратегических партнеров

Сотрудники и менеджеры должны осознавать, чем занимается HR-служба (и почему). Это же касается и топ-менеджеров, ведь многие из них не понимают, в чем заключаются функции HR-персонала, и не знают, как получить от подчиненных то, что нужно. Зачастую они воспринимают HR-службу как некое «неизбежное зло» или обязательную расходную статью (в одном ряду с канцелярскими товарами), тем более, что HR-менеджеры нередко сами не могут определить ни ожидаемые результаты своей работы, ни сферу своей ответственности. Большинство топ-менеджеров в вопросах управления персоналом чувствуют себя некомфортно и хотят, чтобы HR-служба избавила их от некоторых «обязательств» по отношению к подчиненным.

Алан Шнур (Alan Schnur), старший консультант офиса Watson Wyatt в Сан-Франциско, так оценивает взаимоотношения менеджеров и эйчаров: «Иногда линейные и топ-менеджеры просто не хотят, чтобы HR-служба включалась в выполнение стратегических функций: перед ней ставят противоречивые, взаимоисключающие задачи, буквально типа «стой там, иди сюда». Он приводит весьма показательный пример, когда исполнительный директор поручил команде руководителей просчитать, каким образом компания может утроить свой доход в течение пяти лет. HR-менеджеры отнеслись к заданию ответственно — представили свой анализ состояния дел в компании, где показали, что существующая организационная структура и отсутствие лидеров не позволят достичь желаемого роста доходов, и предложили провести некоторые изменения. HR-команде было сказано: «Вы отнеслись к этому слишком серьезно».

Кроме организаций, в которых словосочетание «стратегическая роль HR» звучит скорее как оксюморон¹, существуют и другие, где HR-служба активно помогает управлять компанией. «Сейчас от разговоров переходят к делам. Никогда еще для HR-службы не было более благоприятного времени, чтобы играть стратегическую роль», — заявляет Алан Шнур. Для этого необходимо объединить усилия топ-менеджеров и руководителей HR-службы. «Результативность труда многих работников HR-службы очень низкая, — добавляет Дон Хольцворт (Don Holzworth), исполнительный директор Analytical Sciences Inc. — Основное внимание «традиционные» сотрудники HR-департаментов, как правило, концентрируют на соблюдении трудового законодательства, выплате компенсаций и разрешении трудовых споров. Стратегические задачи им не под силу: чтобы быть стратегами, им не хватает навыков».

И это не удивительно. Возможности эйчаров получить стратегические навыки очень малы, поскольку они не включаются в качестве полноправных участников в процесс принятия решений, да и многие топ-менеджеры действуют реактивно, вне стратегического планирования. К тому же, результаты работы HR-службы в контексте стратегических задач часто разрушаются, потому что декларируемая и фактическая корпоративная культура организации — это не одно и то же. Примеры традиционных слоганов компаний, часто не имеющих ничего общего с реальностью: «Наши люди — самый ценный актив компании!», «Мы платим за результат!», «Мы оцениваем людей по достоинству!».

Дон Хольцворт считает, что движение навстречу HR-службе топ-менеджеры должны начинать с определения конкретных проблем, например: у нас высокая текучесть кадров, в качестве работодателя компания не имеет широкого выбора специалистов и т. д. Далее стоило бы совместно определить основные инициативы: сосредоточить внимание на повышении результативности работы, управлении показателями эффективности, планировании преемственности, обучении супервайзеров и менеджеров, развитии профессиональных навыков. Каждая инициатива должна быть «привязана» к долгосрочным бизнес-целям компании. Конечно же, в достижении поставленной цели — повышении стоимости компании — HR-службе нужно предоставить и некоторую свободу действий.

Многие топ-менеджеры считают, что HR-служба должна включаться в работу компании на всех уровнях, они «болеют» за своих эйчаров и уверены, что те сами должны определить границы своей ответственности и переопределить свои задачи. Но где взять технологии, гарантирующие успех работы HR-служб? Где Джек Уэлч HR-а?² Когда последний раз руководители говорили акционерам: «Наша прибыль выросла, потому что мы имеем замечательную систему оценки результативности труда»? Г-н Шнур признает, что эйчару нелегко стать игроком «основного состава» команды управленцев; начинать нужно с маленьких шагов. «HR-служба похожа на прилежного ребенка, который тихо сидит на задней парте, долго наблюдает за окружающими, потом поднимает руку и спрашивает: «А как Вам эти три идеи?»

Несмотря на впечатляющие успехи, нельзя сказать, что работа в службе HR становится легче. В условиях экономической нестабильности топ-менеджеры вынуждены ориентировать каждый отдел, включая HR-службу, на увеличение их вклада в развитие компании. Нехватка квалифицированных кадров для выполнения ответственной работы определяет основные требования к HR-службе: удержание лучших сотрудников и развитие их творческого потенциала.

Об авторе:

Аллан Хелкроу (Allan Halcrow), — бывший главный редактор ведущего профессионального эйчаровского журнала "Workforce", партнер консалтинговой фирмы WorkPositive. Автор многих статей, признанных лучшими в сфере HR, соавтор ряда книг, среди которых — "The Boss's Survival Guide" и "Gray Matters: A Workplace Survival Guide".

¹ Оксюморон — термин античной стилистики, обозначающий нарочитое сочетание противоречивых понятий, противоположных по значению слов (например, горячий холод).

² Джек Уэлч (Jack Welch) — легендарный топ-менеджер General Electric, один из самых ярких представителей возникшего в 70-х годах ХХ века стиля управленческой деятельности, который получил название "Стратегическое управление".