Oкружение лидера

ЗАВИСИМЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

В истории не счесть случаев, когда руководители попадали впросак из-за своих подчиненных, которые при этом действовали с самыми благими намерениями.

Например, в летописи американских спецслужб одним из наиболее неприятных и поучительных инцидентов стали «заливные поросята» — провальная попытка десанта подготовленных ЦРУ кубинских контрреволюционеров в заливе Кочинос (в переводе с испанского — «залив Свиней») 17-19 апреля 1961 года. Президент Джон Кеннеди с самого начала был против этой авантюры, но его убедили помощники, в первую очередь заместитель директора ЦРУ по планированию Ричард Биссел, считавшийся одним из наиболее компетентных сотрудников в этой организации. Тогда он был почти официальным преемником директора ЦРУ Алена Даллеса. Биссел, ярый сторонник свержения правительства Фиделя Кастро, вероятно, из-за этого видел в докладах своих кубинских агентов лишь то, что хотел видеть. Сами агенты и их кураторы в Лэнгли, как позже было установлено, знали о взглядах Биссела. Они сами фильтровали информацию, отражая в своих донесениях активность антикоммунистических партизанских отрядов и недовольство кубинцев новой властью и опуская неутешительные для США факты, а именно: власть пользуется поддержкой подавляющего большинства населения, а только что созданные Вооруженные силы Кубы, экипированные советской техникой, достаточно эффективны, чтобы справиться с двумя с половиной тысячами обученных американцами десантников.

В результате и вышло то, что вышло. Вторжение с самого начала не задалось, администрация Кеннеди и ЦРУ были в шоке и приняли кучу скоропалительных и противоречивых решений, которые только ухудшили дело, а через три дня оставшиеся в живых десантники в полном составе сдались в плен.

Впрочем, и Никита Хрущев, тогдашний оппонент Кеннеди, тоже был не без греха. Разразившийся через полгода Карибский кризис также во многом был обусловлен тем, что советского лидера дезинформировали докладами советники, в первую очередь военные, которые мечтали уязвить американцев и при планировании возможных последствий размещения ракет на Кубе попросту не учли не устраивающие их варианты.

Проблемы, с которыми столкнулись Кеннеди и Хрущев, весьма часто возникают и в бизнесе. Руководители компаний сплошь и рядом допускают ошибки из-за неверной информации, которую предоставили им подчиненные. При этом никто не может считать себя застрахованным от невольной или намеренной дезинформации. Сотрудники харизматических лидеров зачастую испытывают к ним искреннее уважение и почтение, всецело доверяют их авторитету и неосознанно подгоняют факты, чтобы угодить своим руководителям. Директора диктаторского типа не любят возражений и несогласия, а посему их помощники порой просто не хотят противоречить властному лидеру и скрывают от него неутешительную реальность.

При принятии решения руководителю практически всегда требуется дополнительная информация, которую ему предоставляют помощники, советники, эксперты. Как показывает опыт Кеннеди и Хрущева, все эти внешние источники редко бывают объективными. Некоторые лидеры стараются опираться на небольшую группу преданных соратников, ранее делом доказавших свою надежность, но и здесь не уйти от вопроса обоснованности их советов. Абсолютно независимых решений не бывает; делая выбор, человек всегда зависит от чьего-либо мнения.

Каким бы уверенным в себе ни был менеджер, он все равно в какой-то степени подвергается влиянию со стороны своего окружения.

Американский психолог Соломон Аш в 50-е годы проводил ряд интересных опытов, изучая степень подверженности людей постороннему воздействию. В одном из его экспериментов участникам показывали вертикальную линию и предлагали выбрать из трех других линий наиболее близкую к первой по размеру. Когда люди принимали решение в одиночку, они давали правильный ответ в 99% случаев. Однако стоило Ашу предложить участникам коллективную выработку решения, картина изменялась. В группу входил «провокатор», который во всеуслышание называл неверный вариант. После обсуждения участники эксперимента должны были давать ответ индивидуально, независимо от остальных, но при этом 75% указывали на предложенную «провокатором» неправильную линию по меньшей мере один раз, а треть шла у него на поводу в каждом втором случае. Стоит отметить, что в эксперименте участвовали незнакомые между собой люди, видевшие друг друга первый раз в жизни. В отношениях же коллег по работе степень взаимного влияния наверняка существенно выше.

ИЗОЛИРУЮЩИЕ ЗЕРКАЛА

Наряду с невольной дезинформацией, возникающей из-за страха перед начальственным разносом или от избытка усердия, возможен и вариант, когда руководителем манипулируют, теми или иными способами наталкивая его на нужные кому-то решения. Известно немало фактов, когда вторые номера открыто возглавляют оппозицию против первых. Даже если не брать типичные дворцовые перевороты или случаи, когда логика борьбы за власть сводит друг с другом уж очень разных попутчиков (как, например, Ельцина и Руцкого в 1990-1993 годах либо Гитлера и Рэма в 1933-м), можно привести немало примеров, когда лидерам наносили «удар в спину» их, казалось бы, верные соратники. Экс-президент Филиппин Джозеф Эстрада сам пригласил на пост вице-президента опытного и жесткого политика Глорию Арройо, но когда Эстрада своей противоречивой и эксцентричной политикой настроил против себя местную элиту, именно Арройо возглавила движение по его отстранению от власти (и сейчас занимает президентский пост). Впрочем, еще более распространены «серые кардиналы», предпочитающие управлять из-за кулис.

Американский психолог Керри Сулкович даже составил классификацию недобросовестных помощников, которые своими действиями или бездействием препятствуют лидеру принимать правильные решения и тем самым наносят вред компании. По его мнению¹, первый тип — это «зеркала», которые безбожно льстят руководителю, постоянно убеждая его, что он прав, и «ограждая» от инакомыслия. Как говорит министр королю в одной из сказок Евгения Шварца, «я вам прямо в глаза скажу: ваше величество, вы гений!». Некоторые лидеры сами окружают себя подобными «зеркалами», желая видеть в них только то, что им хочется. К таким можно отнести, например, и экс-руководителя компании Tyco Денниса Козловски, который был вынужден уйти в начале 2002 года из-за того, что попал под суд по обвинению в уклонении от уплаты налогов. Таким стал в последние годы и генеральный директор Disney Майкл Эйснер; в итоге корпорацииции, ранее входившей в элиту американского бизнеса, недавно пришлось отбиваться от враждебного поглощения кабельной компанией Comcast.

Второй тип «деструктивного помощника», по Сулковичу, — «изолятор», становящийся буфером между руководителем и организацией, распоряжающийся доступом к «телу», контролирующий информационные потоки, истолковывающий смысл решений начальника в «правильном» виде. Обычно такого «изолятора» заводят себе сами лидеры, у которых налицо проблема общения с подчиненными из-за своего взрывного характера, нелюбви к публичности или неумения связно и четко формулировать мысли. В качестве примера классического «изолятора» можно привести ельцинского охранника Коржакова, на какое-то время ставшего одним из наиболее влиятельных людей в России. Но, пожалуй, самый колоритный типаж — это Жорж Милославский из фильма «Иван Васильевич меняет профессию», лихо распоряжающийся от имени управдома Бунши, играющего царя Ивана Грозного.

Впрочем, жулика Милославского можно отнести к третьему типу — «узурпатор», который стремится просто отодвинуть в сторону руководителя, чтобы управлять вместо него. Как правило, «узурпатор» хочет в конечном итоге сам взобраться на вершину, подобно дону Рэбе из «Трудно быть богом» либо темнику Мамаю, поменявшему на престоле Золотой Орды нескольких ханов, прежде чем стать ханом самому. Но возможен вариант, когда «второй номер» предпочитает действовать за сценой, оставив номинальному руководителю ответственность, но манипулируя им в своих интересах.

Как отмечает Керри Сулкович, если у руководителя компании появился «номер второй», соответствующий одному из трех подобных типов, подчиненным стоит начинать подыскивать для себя новую работу. Обратный ход в таких случаях маловероятен — разве что топ-менеджеры, вовремя заметив опасность, сумеют объяснить своему директору, к чему может привести его близорукая политика. Впрочем, «зеркала», «изоляторы» и «узурпаторы» не возникают сами по себе: их взращивают сами руководители, окружающие себя людьми подобного типа. Как утверждает наука виктимология, жертва чаще всего сама привлекает хищника своим поведением.

Однако у каждого руководителя есть шанс не довести дело до «запущенной» стадии. Никакие процессы не вызревают мгновенно, и руководитель, заметив, что он вступает на неверный путь, может принять предупредительные меры.

Так, глава компании должен всерьез задуматься, если подчиненные начинают жаловаться, что им трудно получить доступ к начальнику. Может быть, дело и не в доверенном секретаре, который «фильтрует» посетителей, решая, кто из них сможет пообщаться с боссом и когда, но в любом случае взаимная отчужденность руководителя и возглавляемого им коллектива не приведет ни к чему хорошему.

Очень важно обращать внимание на взаимоотношения лидера со своим «вторым номером». Если «второй» постоянно превозносит «первого», заранее соглашается со всеми его решениями либо, наоборот, навязывает начальнику свою точку зрения и препятствует получению альтернативных источников информации, все это должно восприниматься как отчетливый сигнал тревоги. Наконец, если руководитель замечает, что никто во всей компании его не понимает, кроме самого доверенного помощника, то, скорее всего, дело не чисто. Часто все эти деструктивные процессы происходят постепенно, но хороший лидер должен доверять своей интуиции. Как говорит Линн Офферман, профессор George Washington University, «если вам кажется, что вами манипулируют, скорее всего, вами действительно манипулируют»².

И НИЧЕГО, КРОМЕ ПРАВДЫ

По-настоящему эффективно противостоять манипулированию, злоупотреблениям, искажению информации, сокрытию важных сведений может только тщательно взращиваемая корпоративная культура, поощряющая честность и высоко ставящая правду независимо от того, насколько она «приятна» или «удобна».

«Я требую, чтобы вы сказали мне точно, что не так со мной и с MGM, даже если это значит, что вы потеряете работу!» — потребовал у своих сотрудников глава киностудии Metro-Goldwyn-Mayer Сэмюэл Голдвин после шести провалов подряд. Однако подобные призывы, как правило, оказывают какое-либо влияние на поведение сотрудников, только если те точно знают, что не потеряют работу, рискнув сообщить руководителю неприятную правду.

Многие злоупотребления и провалы в бизнесе происходили из-за того, что виновные не решались признаться в допущенных ими относительно небольших ошибках из-за страха увольнения либо потери премии. Вместо этого они пытались сами исправлять ситуацию и этим только ухудшали дело. Так, например, один из самых громких скандалов последних лет в американской финансовой отрасли начался с того, что Джон Руснак, валютный трейдер небольшого бостонского банка Allfirst, неправильно оценил тенденции изменения курса доллара и потерял некоторую сумму на проведенной им операции. Чтобы не лишиться премиальных, которые в тот момент были ему крайне необходимы (требовалось выплатить кредит за купленный дом), Руснак скрыл свой промах от руководства и, обойдя систему контроля, пустился в рискованные валютные спекуляции, стремясь отыграться. Однако игрок из него был плохой, и в результате Руснак нанес своему банку ущерб в $691 млн., а сам банк в итоге пришлось продать.

Конечно, можно дать подчиненным «негативный стимул», предупредив их, что сокрытие важной информации чревато суровыми санкциями, однако, как показывает опыт, это вряд ли заставит сотрудников охотнее сообщать о неприятных вещах. В 1942 году ни у кого не могло возникнуть сомнения в том, что дезинформировать товарища Сталина смертельно опасно. Тем не менее маршал Тимошенко, возглавлявший советские войска под Харьковом, решился сообщить вождю, что наступательная операция развивается не так, как должно быть, с опозданием на несколько дней, когда немцы уже успели нанести удар во фланг его группировки. Попытка освобождения Харькова весной 1942 года завершилась тяжелейшим поражением советской армии, ставшим, по сути, первым актом сталинградской трагедии.

Если руководитель компании желает, чтобы ему всегда говорили правду, какой бы неутешительной она ни была, он должен предлагать сотрудникам весомые стимулы к откровенности. Большое значение здесь имеет позиция самого руководителя. Люди часто осознанно или неосознанно подражают своему лидеру, и именно он устанавливает моральные стандарты в организации. Интересно, что в компаниях WorldCom и Enron, с большим треском обанкротившихся в 2002 году из-за махинаций высшего руководства, были весьма широко распространены приписки и злоупотребления на нижних уровнях управления. Менеджеры просто подражали своим начальникам, считавшим, что им все дозволено.

Помимо всяческого поощрения тех, кто предоставляет правдивую информацию, руководитель может улучшить свою осведомленность за счет роста численности источников информации. Здесь могут помочь опросы потребителей и сотрудников, приглашение независимых экспертов, всесторонний мониторинг новых проектов. Иногда независимое мнение полезно услышать от членов семьи (например, одним из ближайших советников покойного экс-президента США Рональда Рейгана была его жена Нэнси, равно как и Элеонора у Франклина Делано Рузвельта) или коллег по бизнесу (так, Билл Гейтс поддерживает дружеские отношения со знаменитым финансистом Уорреном Баффетом); порой конфидентом руководителя становится кто-либо из менеджеров высшего звена. Такие тандемы как Билл Гейтс — Стив Боллмер (Microsoft) либо Том Форд — Доменико Де Соле (Gucci) показали свою значительную эффективность; здесь важно, чтобы оба партнера занимали высокое положение и не испытывали ни зависти, ни ревности друг к другу.

ЕДИНОМЫСЛИЕ И ОППОЗИЦИЯ: МЕЖДУ СЦИЛЛОЙ И ХАРИБДОЙ

Большинство людей по своей природе конформисты и предпочитают согласие с окружающими конфронтации. Также люди склонны к минимизации умственных усилий и предпочитают быстрые «инстинктивные» решения серьезному обдумыванию проблемы. И поэтому обычно никто из них не возражает против первого предложенного варианта, который, как правило, благополучно проходит.

Так, одна из частых причин провала при запуске нового продукта заключается в том, что авторы проекта убеждены, что их взгляды совпадают со взглядами целевой аудитории. Например, компания Dell, создавая новую линию компьютеров Olympic в 1996 году, исходила в первую очередь из технического совершенства своих новых машин. Восторги разработчиков модели разделялись и руководством корпорации, включая генерального директора Майкла Делла. Как он впоследствии самокритично признал, его увлекло общее настроение, и он вместе со всеми забыл, что у потребителей могут оказаться несколько иные предпочтения, чем у него самого и его сотрудников.

Вообще, при выработке серьезных решений единогласная поддержка варианта, выдвинутого лидером, и полное отсутствие возражений должны восприниматься критически. Альфред Слоун, в конце 80-х занимавший пост генерального директора General Motors, как-то заявил на одном из заседаний дирекции: «Джентльмены, я вижу, что все мы полностью поддерживаем данное решение. Поэтому я предлагаю перенести дальнейшее рассмотрение этого вопроса на следующее совещание, чтобы у нас было время выдвинуть какие-либо аргументы против и, возможно, лучше разобраться, о чем в конце концов идет речь»⁵.

Впрочем, весьма значительную сложность для руководителей представляет и ситуация, когда топ-менеджеры компании оказываются в оппозиции к ее лидеру. С одной стороны, большинство далеко не всегда право, и от лидера порой требуется умение пойти против мнения своих подчиненных. Однако, с другой стороны, когда руководитель слишком часто прибегает к авторитету своей власти, чтобы «протолкнуть» непопулярное решение, это тоже чревато проблемами. Например, во время заключения Брестского мира и при введении НЭПа Ленин вначале не имел поддержки большинства своих соратников, но оба раза преодолел их сопротивление и настоял на своем. Но в итоге Брестский мир означал разрыв с левыми эсерами, окончательное превращение большевиков в агрессивное меньшинство и дальнейшее раскручивание маховика гражданской войны, а дискуссии вокруг НЭПа привели к насаждению единомыслия в партии и превращению ее в «орден меченосцев». К тому же если менеджеры высшего звена раз за разом видят, что их мнение не принимается во внимание, это ведет к их демотивации.

Кроме того, руководитель, сталкивающийся с постоянной и сильной оппозицией, будет тратить все больше сил на преодоление ее сопротивления, от чего неизбежно будет страдать дело. В 1998 году генеральный директор Procter & Gamble Дёрк Джегер предложил программу крупномасштабной реорганизации корпорации, столкнувшейся в 90-е годы с серьезными трудностями. Однако при этом радикальный реформатор Джегер ухитрился перессориться со всеми менеджерами высшего звена, а его резкость и нетерпимость привели к тому, что подчиненные вообще не сообщали ему о проблемах и неприятностях, чтобы не спровоцировать вспышку начальственного гнева. В результате ситуация окончательно вышла из-под контроля, положение компании снова ухудшилось, а Джегеру пришлось уйти в отставку, не продержавшись на посту руководителя компании и полутора лет.

Сменивший Джегера Алан Лэфли, впоследствии успешно осуществивший программу реструктуризации, во многом совпадающую с тем, что предлагал его предшественник, продемонстрировал, как в таких случаях необходимо привлекать подчиненных на свою сторону. В отличие от Джегера, предпочитавшего безапелляционные распоряжения, Лэфли потратил несколько месяцев на встречи и беседы с менеджерами, убеждая их, что поступать необходимо именно так, а не иначе, а альтернативой переменам может быть лишь углубление кризиса.

При этом важным элементом пропагандистской стратегии Алана Лэфли стало выдвижение нескольких лаконичных и простых лозунгов, передающих основные элементы его реформ. По словам самого Лэфли, «наша стратегия должна быть простой. Сложно добиться, чтобы все знали, в чем заключается цель и как ее достичь»⁶. Генеральный директор Procter & Gamble пошел сложным путем, но зато благодаря не вынужденному, а искреннему согласию своих подчиненных он получил их поддержку при проведении радикальных преобразований. В результате корпорация успешно вышла из кризиса и в последние годы отвоевывает рынок у своих конкурентов.

Руководителю часто приходится маневрировать между мнением большинства и своими собственными убеждениями. По словам Розалин Картер, жены президента Джимми Картера, «лидер ведет людей туда, куда они сами хотят идти. Великий лидер ведет людей туда, куда они не обязательно хотят идти, но где они обязательно должны быть»⁷. Конечно, не всем дано быть великими лидерами, но любой руководитель должен обладать дипломатическими способностями, чтобы поворачивать «генеральную линию» в том направлении, которое он считает главным.

¹ Worse Than Enemies: the CEO's Destructive Confidant, Harvard Business Review, февраль 2004;

² Inside the Mind of the Leader, Harvard Business Review, январь 2004;

³ Ford patriarch reflects on legacy, ponders future, The Detroit News, 20 мая 2003;

⁴ NAB sacks executives, ABC Online, 12 марта 2004;

⁵ Inside the Mind of the Leader, Harvard Business Review, январь 2004;

⁶ Procter & Gamble's Renovator-in-Chief, Business Week, 11 декабря 2002;

⁷ Например, www.leader-value.com.