 |
Том и Боб были правы!
В начале 1980-х гг. партнеры консалтинговой фирмы «McKinsey» Том Питерс и Боб Уотерман, проанализировав факторы, обусловливающие эффективность крупных коммерческих компаний США, пришли к выводу, что она напрямую зависит от развитости кодекса корпоративного поведения, клиентоориентированности, отношения руководства к инновациям, качества продукции и базовых ценностей. Еще одним краеугольным камнем, лежащим в основе успешности этих компаний, они считали менеджеров, поощряющих творческую инициативу и создающих атмосферу, в которой людям хочется работать и добиваться результата. Американские «гуру» считали, что если все сотрудники организации идейно вовлечены в такую структуру и готовы в своей деятельности придерживаться указанных принципов, то у нее есть серьезные шансы преуспеть на рынке.
Страна не хотела знать своих героев, но ей пришлось смириться…
Работа Питерса и Уотермана подверглась серьезной критике. Идеям и моделям «достижения совершенства», придуманным Томом и Бобом, предстояло выдержать немало испытаний. Тем не менее их труды для многих менеджеров послужили отправной точкой внедрения программ «изменения культуры», целью которых было достижение такого совершенства.
Некоторые из этих попыток потерпели неудачу, зато другие доказали, что организационная культура оказывает огромное влияние на результат и деятельность компании.
Что за культура?
Культура организации — очень многогранное понятие. Оно гораздо больше и фундаментальнее, чем просто стиль корпоративной одежды, или миссия компании, или даже весь персонал фирмы и его навыки-умения-пристрастия-желания-взгляды. Существует много различных определений и трактовок этого понятия. Я лично придерживаюсь самого простого и ясного из них: корпоративная культура — это то, как компания работает. У каждой организации есть собственный, уникальный и неповторимый культурный облик. Если представить, что компания — это человек, то культура — его индивидуальность. Легко ли менять индивидуальность?
А зачем?
Действительно, зачем кому-то менять корпоративную культуру? Ваша компания работает эффективно? Ваш персонал — слаженная команда? Прибыль растет на 500% каждый месяц? Предел совершенства уже достигнут? О вас ходят легенды?
ДА? Серьезно? Тогда выбросите этот журнал! Он вам не нужен! Вы достигли совершенства.
Если же все еще не настолько радужно, дочитайте эту статью до конца, и вы станете еще на пару шагов ближе к цели.
Просто ли построить эффективную корпоративную культуру?
Фактически культура — это концентрированное воплощение традиций, привычек, опыта работы, ожиданий, знаний, МИРОПОНИМАНИЯ всех сотрудников компании. Культура организации подобна каменной глыбе. Вы уже ощутили массивность, громадность, масштабность этого явления? Отлично. А теперь представьте, что вы скульптор и вам нужно привести эту каменную глыбу в движение, изменив ее собственными руками. Ясно, что это непросто. А кто говорил, что будет просто?! Да и разве помнят о победах, которые дались малой кровью?
Чтобы добраться из пункта А в пункт Б…
«Что же лежит в основе «правильной» корпоративной культуры? Что делает ее такой «тяжелой на подъем»? Как мне создать ее? Как изменить к лучшему? И как сделать это эффективно?» — такими вопросами задается уже не одно поколение менеджеров. Специалисты в области менеджмента подсказывают: «Символы. Все дело в символах!»
У каждой компании есть символы высокого уровня (миссия, логотип, корпоративный стиль одежды, дизайн и архитектура головного офиса компании) и низкого (традиционные мероприятия, корпоративные вечеринки, истории, мифы, легенды, жаргон компании). Вам необходимо корректировать или формировать и те и другие! Каким образом? Ответ прост — проводить внутренние тренинги!
Почему тренинг?
Тренинги — методики преподавания, основанные на андрагогике, групповой работе и различных игротехниках работы с аудиторией, — являются одним из самых эффективных методов преподавания «для взрослых». Они непохожи на менторские нотации лекторов университета, отличаются и от заигрывающе-помогающих увещеваний школьных учителей. Опытный бизнес-тренер, подкупающий своей харизматичностью, всегда найдет общий язык с группой, разморозит всех участников и создаст ресурсную (синоним словосочетания «эффективную рабочую». — Прим. авт.) атмосферу. Современные психологи отмечают, что для 70% людей, прошедших тренинг, в течение следующих трех дней характерны приподнятое состояние духа, высокая мотивированность и конструктивный настрой.
Итак, персонал будет учиться, обмениваться опытом. Его мотивация будет возрастать. Это ли не идеальная картина, которую хочет видеть каждый руководитель в своей компании?
Самообучающаяся организация и ее проблемы
На внутренних тренингах «Самообучающаяся организация» (СО) компания помогает решать работникам их проблемы.
— Постойте! Разве это не их работа — решать свои собственные проблемы? — удивится любой менеджер.
— Действительно, их. Вот они сами, вместе и будут их решать, — подсказывают нам специалисты.
Какие проблемы решают сотрудники на этом тренинге? Для ответа на этот вопрос нужно сначала разобраться в том, какие вообще бывают проблемы. В глобальном смысле. Это очень просто: стандартные и нестандартные. Стандартные проблемы (типовые, рутинные, обычные — называйте, как хотите!) менеджеры и их подчиненные решают каждый день. Неоднократно. Вы отлично знаете, что нужно сделать для решения таких проблем. У компании для этого есть специальные процедуры и инструменты. Это не та проблема, в решении которой необходима помощь! Вы уже давно прошли этот этап! Пора переходить к следующему! Нестандартные проблемы. Вас окружает неизвестность? Вы не сталкивались ранее с такой проблемой? Это нечто комплексное, сложное? Вы чувствуете, что справитесь, но вам нужна помощь? Поддержка таких же профессионалов, как вы, чтобы точно сделать все на 150%? Именно с такими проблемами приходят на СО сотрудники хороших организаций и решают их сообща. Вместе. Как команда!
Технология тренинга
Тренинг «Самообучающаяся организация» состоит из шести этапов:
- Этап первый: формулирование проблемы. Каждый участник работает со своим буклетом. Используя страницу для формулирования проблемы, он описывает свое видение проблемы, желаемый результат. Решив проблему, приводит перечень ресурсов, которые ему понадобились.
- Этап второй: презентация проблемы. Выбирается произвольный участник, который первым берет на себя роль «хозяина проблемы» и рассказывает всей группе о целях и мотивах ее решения, «подводных камнях», с которыми он может столкнуться.
- Этап третий: активное слушание. После того как проблема озвучена, группа начинает собирать о ней информацию, задавая вопросы «хозяину проблемы».
- Этап четвертый: пальба советами. Задав достаточное количество вопросов, каждый участник тренинга формирует для себя некое видение рассматриваемой проблемы, после чего все озвучивают советы и рекомендации, которые должны помочь «хозяину проблемы» справиться с ней. Очень важно, чтобы все советы были им записаны.
- Этап пятый: составление плана.
«Хозяин проблемы» вновь использует свой буклет. На этот раз он составляет план решения проблемы. В это время остальная группа может устроить кофе-брейк.
- Этап шестой: решение и рефлексия. После того как план составлен, с ним знакомят группу, которая отмечает его позитивные моменты.
Затем начинается следующая итерация — назначается новый «хозяин проблемы». Таким образом, все участники группы по очереди озвучивают свою проблему, помогая друг другу решить ее.
Опыт проведения СО свидетельствует, что группа превращается в команду уже на второй-третьей итерации.
Персональный буклет
Каждый участник тренинга получает персональный буклет из двух страниц, содержащий описание тренинговой итерации. Первая страница отражает видение сотрудником проблемы. Цель работы на этом этапе — понять, в чем заключается тактическая проблема. Участнику предлагается описать сегодняшнюю ситуацию как проблему и объяснить, почему она требует решения. Исходя из причин следует обозначить цели решения проблемы, указать, какие результаты будут достигнуты в итоге. Затем сотруднику предлагается представить решение проблемы в виде яркой, эмоциональной картинки, нарисовав ее в буклете. После чего ему остается определить, кто должен помочь ему с ресурсами (временными, материальными, человеческими и т. д.). Иногда бывает так, что человек, отвечая на вопросы буклета, осознает, что проблема, с которой он пришел на тренинг, надуманная или ее необязательно решать. Очень важно давать персоналу возможность остановиться и задуматься над тем, что происходит в их работе. Рисование картинки на этой странице подключает к работе правое полушарие участника тренинга — проблема визуализируется. Возникает причинно-следственная связь между существующим и желаемым положением дел.
Обычно люди приходят на СО с действительно сложными и интересными проблемами. Модератор должен поощрять тех, кто готов обсуждать серьезную проблему и брать на себя ответственность за ее решение!
Вторая страница представляет собой план дальнейших действий «хозяина проблемы». Фактически после тренинга он может повесить ее на стенку и четко следовать пунктам плана. При заполнении этой страницы у «хозяина проблемы» возникает чувство ответственности за осуществление составляемого им плана. Он указывает дату заполнения и дату следующей итерации СО. Еще раз, уже более конкретно и четко, формулируется проблема, которая должна быть решена к следующему собранию группы. Участник рассказывает о тех действиях, которые предпримет за это время. Перечисляет различные ресурсы, необходимые для выполнения плана; описывает результат, который хочет в итоге получить; указывает «первый мост», который он «сожжет за собой» (первое действие, с которого начнется выполнение указанного плана). И в завершение работы над этой страницей сотрудник расписывается под вышеизложенным. Благодаря такой формулировке вопросов достигается четкая персонализация плана. У «хозяина проблемы» формируется причинно-следственная связь «или я, или никто! За мной Сталинград!», родственная мотивации советских солдат Второй мировой, воевавших в заградотрядах. Как видите, план представляется в очень четкой форме, и после проведения тренинга сотрудник легко решает любую проблему.
Что дальше?
Здорово, вы провели тренинг. Все прекрасно пообщались. Зарядились деловой энергией. Но кто сказал, что разработанные решения проблем будут претворены в жизнь? Как проводить мониторинг решения проблем, поставленных на СО? Буклет составлен таким образом, что, заполнив вторую страницу, сотрудник берет на себя большие обязательства. Кроме того, он чувствует ответственность перед группой, которая помогла ему решить проблему, а также перед модератором, который все время направлял работу группы в нужное русло. Сотрудника мотивирует осознание того, что до решения проблемы остался лишь один шаг — выполнение плана. Он уже чувствует, что победа близко. Осталось совсем чуть-чуть.
Как карают неверных и награждают победителей?
Представим себе практически нереальную ситуацию: несмотря на все наши старания, меры, стимулирующие ответственность и повышающие мотивацию, «хозяин проблемы» все же не решил ее. Почему это произошло? Как поступить в этой ситуации?
В начале каждого СО тренер просит каждого члена группы рассказать о его успехах и неудачах в деле решения проблемы, обозначенной на предыдущем тренинге. Результаты каждого участника затем фиксируются и передаются его руководству, если это не было сделано ранее. Сами тренеры удостаивают «двадцатисекундных похвал» тех, кто преуспел, а в противном случае устраивают «двадцатисекундные выговоры». Таким образом, этот внутренний тренинг представляет собой еще и отличный инструмент мониторинга деятельности вашего персонала! Во многих современных компаниях результативность сотрудника на внутренних тренингах нередко становится аргументом в пользу повышения по службе или его отклонения. Помните: СО — замечательный инструмент для проверки вашего персонала!
Состав группы
Персонал компании необходимо разбить на учебные группы, в состав которых будет входить по одному сотруднику на каждую ступеньку управленческой лестницы, причем наибольшая эффективность достигается в том случае, если эти люди будут минимально знакомы друг с другом. Группы рекомендуется делать не очень большими — по 9-10 человек. Таким образом, в средней по размеру компании образуется около 5-10 групп, для каждой из которых тренинг может проводиться ежемесячно — это оптимальный срок. После полугода тренингов группы можно переформировать — с учетом новых должностей участников — для запуска следующей итерации обмена опытом. Естественно, это не аксиома. Однако многолетний опыт использования этой процедуры подсказывает, что цифры, приведенные в этом абзаце, являются оптимальными.
В составе группы должен быть модератор — человек максимально компетентный и разносторонне развитый, который четко представляет себе, чем занимается компания, какие перед ней стоят стратегические и глобальные цели, что корректно, а что — не очень. Роль модератора также может выполнять внутренний бизнес-тренер, или коуч. Задача модератора — вести группу через все этапы тренинга. Очень часто успех группы зависит именно от грамотного модератора. Помните: от того, какого человека вы выберете на эту роль, будет зависеть результат деятельности девяти (!!!) человек из вашей компании! Поэтому к выбору нужно подойти с большим вниманием и осторожностью, не забыв взвесить все «ЗА» и «ПРОТИВ».
Почему так?
Есть ли в нашем кармане еще несколько ключевых аргументов в поддержку этого простого и эффективного инструмента управления? Конечно!
- Работники компании, приходящие на СО, понимают, что не только на их плечах лежит тяжелое бремя необходимости решения проблем.
- Если говорить о крупной организации, то СО способствует развитию личностных коммуникаций между отделами (помните, гуру менеджмента советуют формировать группы из людей с разными должностями и специальностями!) и менеджерами различных уровней управления.
- СО помогает персоналу обмениваться практическим опытом — многие нестандартные проблемы сотрудников с нижней ступеньки управления являются вполне рутинными для топ-менеджеров, и те советы, которые они предложат, будут эффективны и основаны на собственном опыте.
- Проблемы решаются в дружелюбной обстановке, в результате совместной работы. Это способствует повышению мотивации участников, увеличению количества, разнообразия и эффективности идей, используемых для решения проблемы.
- И, наконец, осуществляется огромный вклад в развитие корпоративной культуры, ведь внутренний тренинг — это типичный символ низкого уровня, который благодаря обсуждению серьезных, крупных и глобальных проблем компании позволяет вам формировать символы высокого уровня!
А что еще умеет эта штука?
Как и все простое, «Самообучающаяся организация» гениальна. Этот тренинг способен заинтересовать менеджеров и персонал любых ступеней управления, занятых в самых разных областях деятельности. Менеджеры по проектам смогут обозначить цели, сформировать видение проекта, составить deadline, наметить пути решения задач в рамках проекта. Бухгалтеры усовершенствуют отчетность. Коммерческие службы разработают не один договор. Маркетологи сформируют новую рекламную концепцию. Менеджеры научатся делегировать полномочия. А вы… вы просто сделаете свою организацию лучше, сплоченнее, эффективнее и… КУЛЬТУРНЕЕ! (Это шутка.)
Об авторе:
Дмитрий Потапов, бизнес-тренер Центра R-менеджмента, зам. Директора по развитию персонала
ЛА «Научная книга».
|
|
