ЗОЛОТО, БРОНЗА… или НИЧЕГО?

Анализ эффективности коучинга

Другой крайний случай: иногда компании отправляют коучинг в нечто вроде «свободного плавания», вообще не проводят глубокого систематического анализа данного процесса. Коучинг в конечном итоге не может оказаться совершенно бесполезным; ведь это всегда (в большей или меньшей степени) профессиональное развитие обучаемого, совершенствование его как личности, которое так или иначе, но обязательно положительно скажется на работе, — примерно так рассуждает большинство руководителей. А между тем четко структурированный анализ процесса коучинга поможет руководителям в какой-то мере определить его реальную эффективность (хотя, конечно, и не в бесстрастно объективных цифрах).

Что следует учитывать при таком анализе?

А НЕТ ЛИ ПРОТИВОПОКАЗАНИЙ?

Подход к коучингу «не тратим время — приступаем безотлагательно» может в корне погубить его результативность.

То, что модно — не обязательно хорошо или плохо, но это то, что стремится заполучить большинство людей. В короткой истории менеджмента можно найти немало примеров, когда повальное увлечение управленческими идеями или инструментами приводило к негативным результатам (вспомним хотя бы всеобщее и не всегда осмысленное увлечение корпоративной Америкой инжинирингом в первой половине 1990-х).

Коучинг годится не для всех и не всегда. Иногда он, поглотив немалые денежные и временные ресурсы компании, оказывается безрезультатным, иногда — даже вредным. В таких случаях руководители, как правило, возлагают вину за свои несбывшиеся ожидания на коуча (назовем его немодным словом «тренер-наставник») или даже на сам коучинг как таковой, спеша объявить его никуда не годным инструментом. А вот о том, что результативность процесса находится в прямой зависимости от желания и способности самого обучаемого меняться, они иногда забывают.

Таким образом, «предписывая» коучинг некоему менеджеру Икс, руководителю все же целесообразно посвятить какое-то время анализу «показаний» для коучинга. Так, специалисты Lore International Institute (глобальной компании, занимающейся обучением и профессиональным развитием высших руководителей организаций) различают шесть уровней готовности потенциального обучаемого к коучингу (табл. 1)¹.

К примеру, менеджер Икс — отличный профессионал, но при этом совершенно не способен вести конструктивный диалог с подчиненными. В результате в коммуникационных каналах возникают «заторы», идеи теряются в глубинах структуры, так и не попадая наверх, а в коллективе нередки межличностные конфликты. Поэтому темпы внедрения новых разработок в данном подразделении ниже, чем в других аналогичных структурах компании, а текучесть кадров — выше.

Вероятно, за столь плохими коммуникативными способностями этого менеджера стоят какие-то глубинные психологические разлады (уровень 0). И это прямое противопоказание к применению коучинга. «Вызывает обеспокоенность то, — пишет гарвардский психолог Стивен Берглас, — что, когда трудности руководителя обусловлены психологическими проблемами, которые в свое время не были распознаны или которыми пренебрегли, коучинг может еще более усугубить и без того сложную ситуацию»². В таком случае решение для менеджера Икс следует искать в совершенно иной области — в психоанализе.

Другая ситуация: человек искренне стремится измениться, но из-за обостренного чувства самолюбия нетерпим к любой критической обратной связи (уровень 1). Скорее всего, и в этом случае коучинг (а тут без конструктивной критики едва ли можно обойтись) противопоказан или доверить его проведение можно лишь специально подготовленному тренеру-психологу.

А если ваш менеджер полностью удовлетворен собой и не видит никакой проблемы в своей неспособности вести эффективный диалог (уровень 2)? Тут руководителям, возможно, придется поразмыслить над тем, какие мотивационные инструменты целесообразно задействовать (в дополнение к коучингу), чтобы все-таки стимулировать менеджера к развитию своих весьма несовершенных коммуникативных навыков.

Ситуация может выглядеть несколько иначе: менеджер Икс в общем проблему осознает, но активного стремления что-либо радикально изменить в своем стиле общения у него нет. Тогда, скорее всего, само «предписание» коучинга станет для него неким сигналом со стороны руководителя — «меняться все-таки придется». Такую степень готовности к коучингу можно определить как хорошую (уровень 3), но, очевидно, и в этом случае почва все же менее благодатная, чем при готовности, соответствующей уровням 4 и 5, когда человек сам проявляет стремление к изменению.

Очевидно, что это очень упрощенная схема; в нее нельзя вписать все переменные, которые могут повлиять на показания к применению такого сложного инструмента как коучинг. Тем не менее этот подход позволяет проанализировать основополагающие условия, от которых в значительной степени зависит, будет коучинг результативен или нет.

ЧТО И КТО?

Иногда коучинг трактуется как репетиторство, то есть к нему прибегают для того, чтобы помочь справиться с проблемами «отстающим». Однако зачастую нынешний коучинг, по словам Маршалла Голдсмита³, все больше нацелен на то, чтобы «помочь успешным людям стать еще успешнее». Успешным людям нередко присущи такие черты характера как желание всегда достигать целей (даже если таковые и незначимы вовсе, но требуют немало усилий); чрезмерная уверенность в себе и стремление быть всегда правым (и в мелочах тоже). Весьма распространена также такая «управленческая болезнь» как неумение слушать. Нередко именно эти качества менеджеров определяют направленность коучинга.

В основе оценки результативности коучинга — обратная связь. И для того чтобы она сработала, прежде всего надо очень четко определить, что составит предмет коучинга: какие именно поведенческие трансформации должны произойти с обучаемым и какие психологические барьеры ему предстоит преодолеть в процессе коучинга. И хотя это кажется очевидным, расплывчатые определения целей коучинга, как например «совершенствование коммуникативных навыков», встречаются довольно часто.

В данном случае необходимо иметь четкие ответы на вопросы, в чем именно проявляется отсутствие навыков общения у менеджера Икс и чем именно обусловлена его неспособность вести конструктивный диалог с подчиненными? Неумением слушать? Некоторой резкостью в общении? А может, неумением доводить свои мысли до подчиненных?

Выяснив, что станет предметом коучинга, необходимо решить, кто будет анализировать его результативность.

И тут стоит воспользоваться рекомендацией Маршалла Голдсмита, который пишет: «В общем, нет ничего плохого в традиционном опросе «360°». Но этот подход сработает гораздо эффективнее, если он адаптирован к целям именно данного коучинга. Поэтому надо определить круг так называемых заинтересованных лиц, или всех тех, на кого прямо или косвенно влияют особенности поведения того человека, кому «предписано» измениться с помощью коучинга. От них и будет поступать обратная связь, которого нам предстоит анализировать. Как правило, в число заинтересованных лиц входят все подчиненные обучаемого, некоторые коллеги и руководители более высоких рангов, от которых зависит успешная работа менеджера. При этом я всегда прошу их взять следующие обязательства. Во-первых, никогда не «копаться» в прошлом обучаемого, например, вспоминая былые обиды или срывы. Его грехи, реальные либо вымышленные, остались в прошлом, исправить их мы уже не в состоянии, зато можем деморализовать обучаемого, что, вне всякого сомнения, деструктивно повлияет на сам процесс коучинга. Во-вторых, всегда надо быть честным, дабы по истечении шести месяцев не пришлось говорить: "В общем, я имел в виду не совсем то или даже совсем не то, что содержала моя обратная связь". В-третьих, надо оказывать обучаемому помощь и поддержку и не брать на себя столь любимую многими роль критиков или судей».

КАК ИДЕТ ПРОЦЕСС?

Чтобы повысить эффективность процесса коучинга, можно воспользоваться широко известной моделью оценки эффективности обучения, разработанной Дональдом Керкпатриком⁴. Эта модель предусматривает четыре уровня оценки результативности, а именно: как реагирует обучаемый на процесс обучения; приводит ли процесс коучинга к нужным поведенческим изменениям; устойчивы ли произошедшие изменения; оказывают ли они влияние на результаты работы обучавшегося.

Уровень 1: что думает обучаемый?

Удовлетворен или не удовлетворен сам обучаемый тем, как проходит коучинг? Ответ «да» не всегда свидетельствует о том, что процесс действительно эффективен. Ответ «нет» — несомненное доказательство его низкой результативности. В чем причина? Вероятно, руководители отказались от проведения непродуктивного, на первый взгляд, анализа готовности обучаемого к коучингу — он просто не готов к его восприятию. А может, причина и вовсе тривиальна: рабочий график обучаемого (уровень готовности которого был определен как пятый) таков, что короткие сессии коучинга в нем вроде как и предусмотрены, но при этом времени на размышления и осмысление итогов сессий фактически нет. Вечная текучка остается абсолютным приоритетом обучаемого, а все, что его отвлекает — в данном случае сессии коучинга — вскоре начинает вызывать у него неприятие (пусть даже и подавляемое). В этом случае только от доброй воли руководителей будет зависеть, состоится коучинг или нет. Готовы ли они пойти ради коучинга на послабление рабочего графика обучаемого? Это, конечно, может повлечь определенные производственные издержки, но ведь и долговременные блага для компании могут оказаться весьма и весьма весомыми (пример оценки реакции обучаемого приведен в табл. 2).

Уровень 2: какие поведенческие изменения произошли/происходят как следствие коучинга?

Тут мы переходим от анализа того, как оценивает процесс сам обучаемый, к оценке выраженности поведенческих изменений/развития навыков. Как было оговорено, основной инструмент анализа на этом и последующих этапах — обратная связь с заинтересованными лицами, собственно, косвенными участниками процесса (пример оценки реакции сотрудников приведен в табл. 3).

Уровень 3: устойчивы ли поведенческие изменения?

Вероятно, это и есть самая весомая часть анализа результативности коучинга. Можем ли мы говорить об устойчивости поведенческих изменений, или мы принимаем видимое за желаемое. Допустим, менеджер вроде бы избавился от внешних проявлений грубости, но его новый стиль общения — это что-то вроде одеяния, в которое он облачился по распоряжению руководителей (если вернуться к анализу выраженности способности к обучению/развитию с помощью коучинга (табл. 1), то тут, возможно, мы имеем дело с уровнем 3). Нет нужды говорить, что, как только надзор за процессом коучинга прекратится, вернутся и старые привычки, и самое главное — пренебрежительное отношение к тем, кто ниже по рангу. В итоге коммуникативные барьеры в подразделении так и не будут преодолены. А это значит, что и все прежние проблемы останутся.

Поэтому очень важно продолжить анализ (хотя он и достаточно трудоемок) и после завершения коучинга. А как надолго — решать руководителям в каждом конкретном случае. Помимо анализа обратной связи, целесообразно задействовать и другие методы оценки, которые традиционно использует компания.

Уровень 4: как повлияли поведенческие изменения на результаты работы?

На этом этапе предстоит выяснить, стали ли люди работать эффективнее. А если да, то действительно ли это можно отнести на счет коучинга?

Анализ этого этапа можно проводить с помощью тех же инструментов, что и предыдущего (опрос «360°», адаптированный к целям коучинга, в сочетании с иными методами оценки персонала, используемыми компанией). Кроме того, полезным может оказаться сравнение показателей деятельности менеджеров, которые прошли курс коучинга, с результатами тех, кто коучингом охвачен не был.

Чтобы как можно лучше понять, чего мы можем достичь с помощью коучинга, а чего — нет, важно не забывать, что такие оценки, в общем-то, будут весьма субъективны. Улучшение результатов (или отсутствие таковых) может быть обусловлено многими другими факторами, среди которых, к примеру: изменения условий на рынке, действия конкурентов, какие-то события в жизни самого обучаемого. Не исключено, что положительные результаты можно отнести на счет так называемого «хоторнского эффекта» (hawthorne effect). Этому понятию, относящемуся к практической психологии, «дали жизнь» известные опыты Элтона Мэйо, которые он проводил на американском предприятии Western Electric в 1926 году). Ученый обнаружил, что производственные показатели улучшались именно во время исследования, то есть рабочих мотивировало само внимание, которое проявляли к ним исследователи. Аналогично и коучинг может быть воспринят менеджером как признание его значимости («ведь у меня есть персональный тренер-наставник»), что будет мотивировать его к трудовым достижениям. Однако при этом улучшение показателей его работы отнюдь не будет обусловлено навыками, которые менеджер приобрел на сессиях коучинга.

Впрочем, это еще одно напоминание руководителям о том, как важны взвешенные оценки, для того чтобы инструмент заработал эффективнее. И еще: ничто так губительно не скажется на участи коучинга (как, впрочем, и любого другого инструмента), как неверие в него. А проявлением такого неверия можно считать требование руководителей: «Покажите-ка мне в цифрах, что мы сможем получить». Питер Блок в своей книге «Ответ на вопрос «как»? — да»⁵ пишет об этом так: «Настойчивые вопросы о данных или о материальных свидетельствах — чаще всего проявление несогласия, или отчаяния, или отсутствия веры… Если вы чего-то не приемлете, скажите об этом прямо, а не сводите ваш отказ к необходимости получения цифр».

¹ Terry Bacon, Measuring the Effectiveness of Executive Coaching, White Рaper, Lore International Institute, 2003

² Steven Berglas, The Very Real Dangers of Executive Coaching, Harvard Business Review, июль 2002

³ Маршалл Голдсмит (Marshall Goldsmith) — известный специалист в области коучинга. Автор и соавтор многих книг по обучению, в частности: Coaching for Leadership (2000); Global Leadership: The Next Generation (2003); Learning Journeys (2000)

⁴ Donald L. Kirkpatrick, Evaluating Training Programs: The Four Levels, 1994, 1998

⁵ Peter Block, The Answer to How is Yes, 2003