Человеческий капитал как фактор успешного бизнеса

Не харизмой единой

Многим руководителям удается благодаря своим способностям и харизме вдохновлять людей, вводя их в высокопродуктивное состояние, и этим поддерживать хорошие результаты по производительности труда. В маленьких и средних организациях эти вопросы решать легче, чем в больших. То же можно сказать и о временном факторе: повышать трудовое рвение подчиненных, показывая свое отношение к делу, используя собственные таланты и харизму, руководитель сможет два-три месяца, но не три года и более. Ломая голову над тем, почему наши личные устремления не совпадают с нашим поведением и с устремлениями и поведением организации, многие из нас приходили к выводу о неумении подстраиваться — руководитель не может подстроиться под коллектив и наоборот.

Осознанное познание себя через свою жизнь выливается в понимание своей миссии, или предназначения. Чтобы выполнить свое предназначение, необходимо постепенно достигать определенных целей. Их можно разделить на личные цели (желание стать первооткрывателем, профессионалом или гуру в какой-то области, успешным бизнесменом, гибким политиком, отличным семьянином) и прецессионные. Последние выливаются в побочные результаты деятельности и неизбежно содействуют выполнению миссии других людей. Оказывается, многое из того, что нам действительно необходимо, с превеликим удовольствием могут сделать другие люди.

С переменным успехом… нужно бороться

Заветной мечтой нацеленного на перспективу руководителя остается любимое дело, приносящее удовольствие уже только тем, что способствует самореализации этого управленца — здесь он вместе со своей командой нашел и реализовал что-то ценное для потребителя.

Когда мы больше всего довольны собой? Когда чувствуем себя лидерами, ведущими за собой других людей, или тренерами, создающими условия для творчества и инноваций, для раскрытия талантов. Создатели таких инструментов организационного управления, как сбалансированная система показателей, общее управление качеством, управление компетенциями, пытались дать свой рецепт успешности. Соединив эти теории воедино, в 2004 году консультант по управлению профессор Хьюберт Рамперсад выпустил бестселлер «Универсальная система показателей деятельности», где творчески развил идею о распространении сбалансированной системы показателей на личную сферу.

Работая консультантом, д-р Рамперсад заметил, что по прошествии года после внедрения сбалансированной системы показателей на предприятиях происходило охлаждение к переменам. Вначале менеджеры ощущают в организационной системе сбалансированных показателей четкое понимание стратегии, энтузиазм от изобретения индикаторов достижения целей. Но со временем количество индикаторов возрастает, показатели перестают играть свою мотивационную роль. Следствием этого является то, что при внедрении дорогостоящих управленческих технологий к техническому совершенствованию проявляют большой интерес, в то время как человеческие ресурсы остаются без должного внимания.

Согласитесь, большинство людей не вскакивают с постели в надежде повысить доход акционеров на 10%. И даже увеличение личного дохода на такую же величину не гарантирует достаточной мотивации для эффективной работы.

Необходимость обеспечивать семью может вынудить человека терпеть давление начальника и допоздна засиживаться на работе, но не работать лучше.

Создание личной системы сбалансированных показателей для каждого сотрудника, по мнению консультанта Рамперсада, является связующим звеном между производственными технологиями и управлением через людей. Один из ключевых вопросов, на которых базируется корпоративная эффективность, в трактовке д-ра Рамперсада раскрывается в связке корпоративных целей и человеческого капитала. Ответственность за конкурентоспособность и благополучие лежит на каждом сотруднике, который свое поведение основывает на личных внутренних потребностях. Если последние не удовлетворяются, коэффициент полезного действия работника снижается. В этом случае нет смысла говорить о непрерывном улучшении и самореализации работника через организацию.

Отечественные компании в поисках путей повышения корпоративной эффективности к этой концепции относятся очень осторожно и пока только присматриваются к ней, ведь за год существования она еще не успела себя зарекомендовать. Концепция требует интеграции разных логических уровней, различных сфер управления качеством и профессиональной компетентностью. Для успешного внедрения данной концепции как на этапе разработки, так и на этапе собственно внедрения всем работникам и менеджменту необходимо владеть терминологией, охватывающей и другие управленческие инструменты.

Автор концепции Хьюберт Рамперсад указывает на то, что его новация в виде личной сбалансированной системы показателей помогает компаниям перейти от директивного стиля управления к управлению в стиле коучинга.

В само название — универсальная система показателей деятельности (УСПД) — автор заложил колоссальный потенциал для гибкости и адаптивности под локальные условия. Например, могла бы быть полезна, кроме личной и организационной, еще и социальная система сбалансированных показателей. Выделение отдельной роли социальной системе вызвано тем, что крупный бизнес — потенциальный потребитель УСПД — находится в сфере влияния как государства и его отдельных чиновников, так и различных социальных объединений, кланов, финансово-промышленных групп и т. д. Налаживание добрососедских отношений со всеми ними и обеспечивает жизнестойкость крупных корпораций.

Адаптированная к нашим условиям УСПД могла бы выглядеть так, как это указано в таблице.

Шесть направлений работы в рамках УСПД отвечают на важный вопрос, который вынесен в заглавие книги Хьюберта Рампесада «Универсальная система показателей деятельности, или Как достигать результатов, сохраняя целостность». Некоторые алгоритмы, механизмы внедрения и новые мозговые стратегии автора концепции УСПД д-ра Хьюберта Рамперсада были изложены им в докладе презентации на Третьем международном CEO-форуме, проходившем в Москве в марте 2005 года^*.

Как и всякая система, технология УСПД имеет свои особенности. Эта система, несмотря на разнообразие входящих в нее компонентов, имеет свою функциональную доминанту и свою родословную. В разных корпорациях это были бы, во-первых, системы раннего обнаружения недостатков, негативных трендов и отклонений, способных со временем сказаться на финансовом здоровье компании, во-вторых, оценочные и регулирующие системы развития и совершенствования потенциала компании и ее главной составляющей — человеческого капитала. Если верить различным классификациям, то в одном случае УСПД можно отнести к системе управленческого учета с бюджетированием и системой сбалансированных показателей, в другом — к концепции контролинга в бизнесе, в третьем — к интегрированному стратегическому менеджменту.

В наших условиях УСПД лучше внедрять на крупных предприятиях — там, где стратегии интуитивного управления применить действительно невозможно. При этом риск вероятности провала существенно снизится, если предприятие не будет применять систему как инструмент для выхода из кризиса. Чтобы внедрение было успешным, нужно соблюдать некоторые условия: стиль управления должен быть нацелен на наращивание человеческого капитала, корпоративная культура — подразумевать самообучение организации, а дух компании — быть некоей корпоративной религией.

В заключение можно отметить, что УСПД — это, конечно же, не «автопилот» в море бизнеса, не панацея от всех бед, не истина в последней инстанции. Это модель насыщенной жизни, не верите — проверьте.

Об авторе:

Владимир Веретнов, директор Консалтиговой компании "Рабикон".

^* С данной презентацией в MS Power Point можно познакомиться, заказав ее в редакции журнала ГD бесплатно.